Splot sprzyjających uwarunkowań wewnętrznych umożliwiających podej-mowanie przedsiębiorczych działań powoduje, że daną korporację można uznać za przedsiębiorczą. Ma to miejsce, gdy „przedsiębiorczość kształtuje cele, priory-tety i proces podejmowania decyzji”54 przedsiębiorstwa. W literaturze
54 W. Dyduch, Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej, op. cit., s. 96.
Przedsiębiorczość organizacyjna
Przedsiębiorczość wewnętrzna
Przedsiębiorczość korporacyjna
Intra-przedsiębiorczość
biorcze przedsiębiorstwo opisywane jest na wiele sposobów. Formułowane są ze-stawy cech, charakteryzuje się różne rodzaje działań, których realizacja umożli-wia określenie go jako jednostki przedsiębiorczej. Przykłady takich działań, ory-ginalnych inicjatyw podejmowanych w strukturach dużych przedsiębiorstw świadczących o ich przedsiębiorczości zawiera tabela 1.5.
Tabela 1.5. Działania charakteryzujące przedsiębiorcze przedsiębiorstwo Autor/Autorzy Działania przedsiębiorczego przedsiębiorstwa
W.G. Nickels • doskonalenie istniejących produktów i rozwój nowych,
• modernizacja procesów, stosowanie nowych technologii,
• racjonalizacja struktur organizacyjnych i zarządzania organizacją, syste-mów sprzedaży, prowadzenia działań marketingowych, kontaktów z kon-trahentami, w tym nowych form współpracy,
• poprawa bezpieczeństwa pracy,
• tworzenie w ramach przedsiębiorstwa nowych, wewnętrznych i/lub ze-wnętrznych jednostek.
J. Targalski • rozpoznawanie lub generowanie nowych potrzeb na rynku,
• rozpoznawanie i wykorzystywanie nadarzających się okazji,
• innowacyjne reagowanie na zmieniające się uwarunkowania rynkowe i za-chowania konkurencji.
A. Zorska • nowe kontakty i relacje z dostawcami,
• zaspokajanie często zmieniających się potrzeb i wymagań odbiorców,
• dostosowywanie produktów do lokalnych potrzeb i możliwości,
• reakcja na zachowania konkurentów,
• reakcja na sytuacje kryzysowe i sposób ich przezwyciężania,
• skracanie czasu dostosowywania się do otoczenia,
• tworzenie elastycznych, horyzontalnych struktur,
• przekazywanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania,
• stosowanie aliansów strategicznych i wspólnych przedsięwzięć z innymi podmiotami obecnymi na rynku.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: W.G. Nickels, Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 191;
Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Teoria i praktyka, op. cit., s. 292; A. Zorska, Korporacje trans- narodowe. Przemiany, oddziaływania, wyzwania, PWE, Warszawa 2007, s. 130.
W literaturze uznaje się, że przedsiębiorcze przedsiębiorstwo jest zorganizo-wane tak, by maksymalizować wykorzystywanie nowych możliwości i pojawia-jących się szans, by podążać za zmianami. Dla J.M. Moczydłowskiej przedsię-biorstwo takie nie tylko podejmuje się realizacji różnorodnych działań, lecz także cechuje się55:
• tzw. inteligencją rynkową,
• proefektywnościową i proinnowacyjną kulturą,
55 J.M. Moczydłowska, Przedsiębiorczość – perspektywa behawioralna, [w:] Behawioralne de-terminanty rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Behawioralny wymiar przedsiębiorczości, pod red.
P. Kulawczuka i A. Poszewieckiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2010, s. 142.
• wysokim poziomem przedsiębiorczych kompetencji zatrudnionych pra-cowników.
Podobnie M. Bratnicki zwraca uwagę na określone cechy, które charaktery-zują przedsiębiorczą organizację. Jego zdaniem ma to miejsce, gdy56:
• jej granice są elastyczne,
• występują w niej silne zachęty (łącznie z udziałem we własności) do agre-sywnych odpowiedzi na reakcję otoczenia konkurencyjnego,
• podejmowanie decyzji wyróżnia się brakiem barier biurokratycznych, wspiera się ponadto samozarządzanie (tam, gdzie jest to możliwe),
• hierarchia organizacyjna jest ograniczona do niezbędnego minimum i nie krępuje procesów informacyjno-decyzyjnych,
• kultura organizacyjna sprzyja przedsiębiorczości ożywianej tworzeniem, integrowaniem i zabezpieczaniem wiedzy.
Z kolei A.K. Koźmiński organizację przedsiębiorczą opisuje zarówno przez cechy, jak i działania. Jego zdaniem przedsiębiorczą organizację charakteryzuje57:
• zmienność, elastyczność, adaptacyjność struktury, która ściśle dostoso-wana jest do realizowanych zadań i procesów, a nie funkcji, pozwala szybko reagować na pojawiające się sygnały,
• dążenie do maksymalizacji szans i minimalizacji zagrożeń, identyfikowa-nie ich ma miejsce przez ciągłe monitorowaidentyfikowa-nie otoczenia,
• stałe poszukiwanie okazji,
• „zgadywanie” (a zatem wyprzedzanie) potrzeb i życzeń „klienta–króla”,
• wielofunkcyjność pracowników i członków zespołów.
Do opisu przedsiębiorczej korporacji służy także kategoria przedsiębiorczej orientacji, propagowana przez szkołę amerykańską skupioną wokół Academy of Management58. Umożliwia zrozumienie mechanizmów rozwoju przedsiębiorczo-ści korporacyjnej. Opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwa mogą być bardziej (lub mniej) przedsiębiorcze, biorąc pod uwagę podejmowane przez nie działania.
Ich analiza umożliwia ocenę natężenia przedsiębiorczości, które określa się naj-częściej przez szacowanie poziomu tworzących ją czynników. Ich rodzaj, a zwłaszcza liczba oraz wzajemne kombinacje mogą być zróżnicowane (szerzej kategorię przedsiębiorczej orientacji opisano w rozdziale trzecim opracowania).
Opierając się na analizie literatury przedmiotu, wykorzystując zaprezento-wane klasyfikacje, na potrzeby monografii przyjęto, że korporacja jest przedsię-biorcza, gdy:
• wykorzystuje nadarzające się okazje, szanse, które identyfikuje zarówno w obrębie przedsiębiorstwa, jak i w otoczeniu, które świadczą o jej dyna-mizmie, proaktywności,
56 M. Bratnicki, Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, op. cit., s. 139.
57 A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2005, s. 167.
58 W. Dyduch, Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej jako przesłanka…, op. cit., s. 39.
• jest otwarta na wszelkie zmiany, nowości,
• wprowadza nowe wyroby (usługi) na rynek lub istotnie udoskonala do-tychczasowe, co powoduje, że uzyskują one dla potencjalnych odbiorców nową jakość,
• wdraża różnego rodzaju innowacje (nie tylko produktowe) o różnym stop-niu nowości w skali korporacji, regionu, kraju itp.,
• stosuje nowsze, wydajniejsze maszyny i urządzenia,
• wykorzystuje doskonalsze metody produkcji, co w połączeniu z now-szymi maszynami i urządzeniami stwarza większe możliwości wdrażania innowacji,
• aplikuje o uzyskanie patentów, licencji, znaków towarowych (dających wyłączne prawo do zysku w wyniku sprzedaży określonego wynalazku), prowadzi działalność badawczo-rozwojową, która przyczynia się do po-wstawania innowacji,
• stosuje nowatorskie metody współpracy z klientami, kontrahentami, róż-norodnymi interesariuszami zaangażowanymi w funkcjonowanie przed-siębiorstwa,
• prowadzi do dywersyfikowania działalności, co może dotyczyć np. do-stawców, odbiorców, technologii; oznacza to różnicowanie asortymentu, wchodzenie często na odległe, niepowiązane z pierwotną działalnością rynki,
• prowadzi działalność eksportową, poszukuje dla siebie nowych możliwo-ści rozwoju także poza granicami kraju, na rynkach międzynarodowych,
• stosuje twórcze metody rozwiązywania problemów, również twórcze ze-społy zadaniowe zaangażowane w realizowanie projektów prowadzących do wdrażania innowacji,
• jej kierownictwo jest twórcze, kreatywne, chętnie angażuje się w działania obarczone ryzykiem, ale stwarzające dużo większe szanse na osiągniecie wiodącej pozycji na rynku, także na ponadprzeciętny zysk,
• podejmuje działania w kierunku uelastyczniania wykorzystywanej struk-tury organizacyjnej, np. rezygnuje z tworzenia dodatkowych komórek roz-budowujących ją w pionie, wydłużających drogę przepływu informacji, nie zwiększa rozpiętości i zasięgu kierowania, co utrudnia współpracę, utrudnia uzyskanie odpowiedniej atmosfery pracy itp.,
• prowadzi działania zmierzające do ograniczania biurokracji, formalizmu, co daje przedsiębiorczym pracownikom większe możliwości działania, także swobodę realizacji ich projektów,
• tworzy w ramach struktury nowe wewnętrzne i/lub zewnętrzne jednostki o określonym stopniu autonomii, które mogą być odpowiedzialne za rea-lizację przedsiębiorczych projektów, wychwytywanie pojawiających się szans.
Założenia te wykorzystano w procesie badawczym. Potraktowano je jako wymiary59 przedsiębiorczości korporacyjnej i zawarto w teoretycznym modelu weryfikowanym następnie w realizowanych badaniach. W monografii przyjęto, że korporacja, którą charakteryzują przedstawione wymiary zatrudnia przedsię-biorczych pracowników, a panujący w nich klimat pracy sprzyja ich przedsiębior-czym inicjatywom.
Jak starano się wykazać, przedsiębiorcza korporacja podejmuje się realizacji różnego rodzaju inicjatyw, świadczących o tym, że jest otwarta na nowości, nie unika zmian, ale przede wszystkim zatrudnia przedsiębiorczych i kreatywnych pracowników, którzy nie boją się eksperymentowania i podejmowania się reali-zacji ryzykownych działań. Jest to zatem organizacja kreatywna, w której przed-siębiorczość kadry odgrywa fundamentalne znaczenie. Jej struktura jest ela-styczna, adaptacyjna, opiera się na indywidualnym i zbiorowym uczeniu się, na zdolnościach do samoorganizacji, samoregulacji, samorozwoju. Jest zdolna do
„autokorekty i zmian, jest plastyczna (...), stawia na innowacyjność i traktuje wła-sne zasoby pracownicze jako podstawowy kapitał oraz odpowiednio o te zasoby dba”60. Wszystko to umożliwia rozwój przedsiębiorczości w obrębie korporacji.