PERSPEKTYWA ORGANIZACYJNA
3.1. Strategiczne aspekty przedsiębiorczości korporacyjnej
Podstawą rozwoju przedsiębiorczości w korporacjach jest przyzwolenie na przedsiębiorcze inicjatywy, zawarte w strategicznych założeniach ich funkcjono-wania. Umożliwia to tworzenie rozwiązań systemowych, stanowiących podstawę każdego przedsiębiorstwa, a nastawionych na rozwój przedsiębiorczości. Funda-mentalne znaczenie odgrywa przedsiębiorcza strategia198, zaangażowanie kierow-nictwa w jej doskonalenie oraz uczestnictwo pracowników, zwłaszcza tych, któ-rzy chcą podejmować umiarkowane ryzyko, koncentrować swoją działalność na odnowie i zwiększeniu rezultatów organizacji. W celu ustawicznej i ciągłej od-nowy korporacji procesy przedsiębiorczości nie mogą być realizowane doraźnie, w sposób niestrukturalizowany, w oderwaniu od głównego zamierzenia i kierunku strategicznego. Innowacyjność i przedsiębiorczość powinny być włączone do strategii przedsiębiorstwa tak, aby działania przedsiębiorcze realizowane były w niej w sposób systemowy, spójny i skoordynowany. Strategiczny charakter ma także kształtowanie postaw przedsiębiorczych wśród menedżerów i parowników korporacji ze względu na ich rangę w kontekście możliwości osiągania i utrzymy-wania odpowiedniej pozycji konkurencyjnej na rynku199.
198 Elementy przedsiębiorczości można odnaleźć np. w strategii: (1) kosztowej – przejawia się w generowaniu nowych pomysłów służących osiągnięciu jak najniższych kosztów bez obniżania jakości; (2) różnicowania – to poszukiwanie nietypowych produktów o unikatowych cechach róż-niących się od innych, oferowanych na rynku; (3) dywersyfikacji – przedsiębiorczość ujawnia się tu w odwadze wprowadzania nowych produktów, różnicowaniu działalności dającej przewagę nad in-nymi; (4) adaptacji – przedsiębiorczość jest jej niezbędnym warunkiem; polega na wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwie lub otoczeniu pozwalających na sprawniejsze funkcjonowanie mimo zmieniających się warunków. Źródło: A. Lipka, Strategiczne i kulturowe uwarunkowania przedsię-biorczości pracowników, [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsięprzedsię-biorczości, op. cit., s. 80-82.
199 A. Pocztowski, Rola systemu zarządzania kapitałem ludzkim…, op. cit., s. 235.
Przedsiębiorstwa stosujące strategię przedsiębiorczą mają charakterystykę zbliżoną do organizacji uczącej się, czyli maksymalnie elastycznej, w której ru-tyna, nawyki, stereotypy nie zastępują dynamicznej rzeczywistości. Charaktery-zuje ją200:
• systematyczne podejście do rozwiązywania problemów (w tym krytyczne spojrzenie na własną organizację),
• eksperymentowanie z nowymi pomysłami,
• uczenie się na podstawie własnych doświadczeń i od innych,
• popularyzowanie i upowszechnianie (transfer) wiedzy w całej organizacji.
Analizując literaturę przedmiotu z zakresu zarządzania strategicznego, moż-na wyodrębnić trzy rodzaje działań zaliczanych do przedsiębiorczości korporacyj-nej uwzględniających wymiar strategiczny201:
• tworzenie nowych, samodzielnych jednostek w ramach funkcjonujących korporacji,
• radykalne przekształcenia lub odnowa strategiczna funkcjonujących orga-nizacji,
• zmiana zasad konkurencji na rynku,
• zmiana w strukturze wykorzystywanych zasobów, także nowe ich kombi-nacje umożliwiające osiągniecie czegoś zupełnie nowego, co odróżni kor-porację od innych.
O znaczeniu wymiaru strategicznego w rozwoju przedsiębiorczości korpora-cyjnej świadczy także to, że jednym z elementów przedsiębiorczej orientacji kor-poracji (która ma charakter strategiczny) jest tzw. strategiczna odnowa, która na-kierowana jest na zasadniczą zmianę podstawowego sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego relacji z rynkiem (lub nowego kształtowania rynku) z do-stawcami, odbiorcami, konkurentami i różnego rodzaju partnerami, co przekłada się na sytuację w branży w długim okresie. Składa się na nią zmiana strategii za-rządzania i kluczowych idei funkcjonowania korporacji, idących w kierunku two-rzenia organizacji przedsiębiorczej202. Odnowa strategiczna może się wiązać „ze zmianą dotychczasowych zdolności przedsiębiorstwa i/lub koniecznością prze-grupowania (realokacją) zasobów. W konsekwencji (…) ulega zmianie i dopaso-wuje się do potrzeb otoczenia”203. Oznacza to przekształcenie lub wymianę tych
200 Organizacja zachowań zespołowych, op. cit., s. 15-16.
201 D. Kuratko, V. Ray, J.S. Hornsby, Developing an intrapreneurial assessment…, op. cit., pp. 49-58; W. Guth, A. Ginsberg, Corporate entrepreneurship, op. cit., pp. 297-308; C.M. Stopford, Ch.W. Baden-Fuller, Creating corporate entrepreneurship, „Strategic Management” 1994, vol. 15, issue 7.
202 A.O. Kahkha, A. Kahrazah, H. Armesh, Corporate entrepreneurship and firm performance.
Important role of small and medium enterprise, „International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences” 2014, vol. 4, no. 6, p. 17.
203 J. Karpacz, Swoboda działania jako determinanta odnowy strategicznej przedsiębiorstwa, [w:]
Strategie rozwoju organizacji, op. cit., s. 49.
cech organizacji, które mają wpływ na jej funkcjonowanie w długim czasie204, głęboką transformację podstawowych elementów, na podstawie których przedsię-biorstwo jest zbudowane i dzięki którym jego pozycja na rynku jest stabilna205. Może oznaczać także wprowadzanie nowych przedsięwzięć doprowadzających do istotnych zmian na poziomie strategicznym, strukturalnym206. Odnosi się do aspektów, które wywierają znaczący wpływ na długofalowe perspektywy korpo-racji w przyszłości.
Odnowa strategiczna oznacza przede wszystkim zmianę strategii zarządza-nia, co może polegać na przystosowaniu się do warunków stwarzanych przez kon-kurencję i do wymagań klientów. Najczęściej chodzi o bardzo radykalne działa-nia, które zmierzają do ukształtowania nowego wizerunku przedsiębiorstwa, do innego (bardziej skutecznego) oddziaływania na odbiorców i konkurentów207. Biorąc pod uwagę możliwości odnowy warto zwrócić uwagę na związane z tym innowacyjne strategie przedsiębiorstw, zawierające elementy przedsiębiorczości.
Chodzi o208:
• zarządzanie wiedzą – wiąże się z tworzeniem i wykorzystywaniem różno-rodnych zasobów wiedzy wewnętrznej tkwiącej w pracownikach, także w kapitale intelektualnym całego przedsiębiorstwa,
• odkrywanie nowych pomysłów, zasobów – także poszukiwanie potencjal-nych wartości przez eksperymentowanie, kreowanie innowacyjpotencjal-nych roz-wiązań; strategia ta umożliwia tworzenie przyrostowych i radykalnych, przełomowych innowacji,
• kooperację, współpracę – różnorodnych jednostek nie tylko w obrębie korporacji, lecz także poza jej granicami; generuje to nowe, synergiczne kombinacje zasobów umożliwiające kreowanie innowacji i osiąganie zy-sków209,
• poszukiwanie możliwości, tworzenie nowych kombinacji zasobów we-wnątrz i poza granicami przedsiębiorstwa – strategia ta napędzana jest przez niezależne, aktywne jednostki wspomagane przez kierownictwo;
w wyniku ich przedsiębiorczych działań możliwe jest tworzenie innowacji zmieniających oblicze korporacji.
204 G. Bełz, Potencjał dostosowawczy w procesach odnowy przedsiębiorstw, „Przegląd Organiza-cji” 2012, nr 11, s. 19-22.
205 W.D. Guth, A. Ginsberg, Corporate entrepreneurship, op. cit., pp. 5-16.
206 A.O. Kahkha, A. Kahrazah, H. Armesh, Corporate entrepreneurship and…, op. cit., p. 17.
207 A.P. Wiatrak, Przedsiębiorczość korporacyjna – istota…, op. cit., s. 43.
208 P. Reinmoeller, N. van Baardwijk, The link between diversity and resilience, „MIT Sloan Man-agement Review” 2005, vol. 46, no 4, pp. 61-66.
209 Kooperacja to antidotum na stagnację, izolację, które często są wynikiem wyczerpania się za-sobów wewnętrznych. Źle ukierunkowana, nieprzemyślana, realizowana na zbyt wielu frontach może prowadzić do chaosu, niepotrzebnego rozproszenia uwagi. Wysiłki skierowane na współpracę i kooperację powinny być zatem selektywne i celowe. Źródło: P. Reinmoeller, N. van Baardwijk, The link between diversity and resilience, op. cit., pp. 61-66.
W wyniku procesu odnowy strategicznej redukcji ulega luka strategiczna wy-stępująca pomiędzy przebiegiem zmian w organizacji i w otoczeniu. Oznacza to, że jest likwidowany dystans między posiadanymi przez przedsiębiorstwo kluczo-wymi zasobami a wymaganym przez otoczenie poziomem kompetencji w danym sektorze210, co skutkuje lepszym dostosowaniem do potrzeb klientów i wyższą pozycją przetargową.
Opierając się na dwóch metodach zarządzania zmianą (którymi są wyodręb-nienie czasowe i przestrzenne) i nakładając na to dwie konsekwencje zmiany stra-tegicznej (którymi są uporządkowanie i rewitalizacja kluczowych kompetencji), można wyróżnić cztery mechanizmy strategicznej odnowy, które powinny skut-kować jakimś (mniejszym lub większym) dopasowaniem organizacji do otocze-nia. Omówiono je w tabeli 3.1.
O znaczeniu odnowy strategicznej czy szerzej kontekstu strategicznego w przedsiębiorczej orientacji korporacji świadczy także to, że często w literaturze ten rodzaj przedsiębiorczości, zwłaszcza w odniesieniu do najwyższego szczebla zarządzania, na którym realizowane są przedsiębiorcze strategie, nazywany jest przedsiębiorczością strategiczną211, lokującą się na styku przedsiębiorczości i za-rządzania strategicznego. Jest to taki rodzaj zachowań przedsiębiorczych, który uwzględnia wymiar strategiczny212. Oznacza poszukiwanie równowagi pomiędzy identyfikacją i wykorzystywaniem szans (element przedsiębiorczości) oraz dąże-niem do uzyskiwania i utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej (element strategiczny)213. W przedsiębiorczości strategicznej innowacje mogą pojawić się niemal wszędzie, w każdym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa, najczę-ściej w: strategii, oferowanych produktach, obsługiwanych rynkach, modelu biz-nesu, sposobie zorganizowania przedsiębiorstwa, czyli w jego strukturze, proce-
210 P. Banaszyk, S. Cyfert, Strategiczna odnowa przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2007, s. 13.
211 Koncepcja przedsiębiorczości strategicznej ma krótką historię. Jest obecna w publikacjach na-ukowych od końca lat 90. XX w. W literaturze światowej rozważania dotyczące tych zagadnień są dużo popularniejsze. Termin „przedsiębiorczość strategiczna” pojawił się w 1998 r. za sprawą T.T. Herberta i D.V. Brazeala. Pierwszy model przedsiębiorczości strategicznej opracowano w 2003 r. Priorytetową rolę odgrywały w nim cztery zmienne. W przypadku przedsiębiorczości były to: zorientowanie na przedsiębiorczość, przywództwo oraz kultura, a w ramach zarządzania strate-gicznego – zarządzanie zasobami ludzkimi. Źródło: A. Kaleta, L. Sołoducho-Pelc, Integracja przed-siębiorczości i zarządzania strategicznego w koncepcji strategicznej przedprzed-siębiorczości – ocena przeszłości i sugestie na przyszłość, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 419, Wrocław 2016, s. 61-63.
212 Przedsiębiorczość strategiczna odgrywa szczególną rolę w korporacjach, dlatego że małe przedsiębiorstwa są bardziej skuteczne w wyszukiwaniu nowych możliwości, ale mogą mieć pro-blemy z utrzymaniem dobrej pozycji konkurencyjnej w perspektywie strategicznej. Odwrotnie, duże przedsiębiorstwa są bardziej skuteczne w osiąganiu przewagi konkurencyjnej, ale nie są w stanie szybko reagować na pojawiające się szanse. Przedsiębiorczość strategiczna daje im taką możliwość.
Źródło: R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, A model of strategic entrepreneurship…, op. cit., pp. 963-989.
213 D.J. Ketchen jr., R.D. Ireland, C. Snow, Strategic entrepreneurship, collaborative…, op. cit., p. 373.
Tabela 3.1. Mechanizmy odnowy strategicznej Wyszczególnienie Wydzielenie przestrzenne –
nacisk na kontrolę ryzyka Mecha-nizm ten dotyczy rewitalizacji kluczowych kompetencji. Naj-ważniejsza rolę odgrywają kie-rownicy średniego i niższego szczebla. Rola zarządu sprowadza się do coacha i mentora. Proces kontroli realizowany jest głównie na niższych szczeblach, co często wpływa negatywnie na szybkość procesu odnowy.
Programy holistycznej zmiany na-stawionej na rewitalizację. Ich ce-chy to kompleksowość i szybkość zmian. Może to oznaczać regu-larne wprowadzanie nowych pro-duktów i usług albo wchodzenie na nowe rynki. Może podtrzymy-wać lub ulepszać konkurencyjność przez zmianę procesów wewnętrz-nych, struktur itp. Z uwagi na po-wiązanie z innowacjami trakto-wane jest to jako forma
organizacji związane głównie z przenoszeniem kompetencji, obejmujące tworzenie nowych jednostek i/lub pozbywanie się starych. Zastosowanie ich ozna-cza transformację adaptacyjną, której negatywnym aspektem jest konieczność ponoszenia wyż-szych kosztów integracji nowych jednostek ze sztywną, stabilną częścią organizacji. Charaktezuje się najniższym poziomem ry-zyka. Konieczny jest jednak długi czas na kreowanie nowych idei, kompeten-cje wykorzystywane następnie na niższych szczeblach. Ma na celu przywrócenie stanu pierwotnego lub modernizację i dywersyfikację działalności. Wszystko po to, by poprawić kondycję firmy i jej sy-tuację na rynku. Bez względu na formę jest szybkim i skutecznym, ale ryzykownym sposobem pro-cesu odnowy strategicznej.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ch. Baden-Fuler, H.W. Volberda, Strategic renewal. How large com-plex organizations prepare for the future, „International Studies of Management & Organizations” 1997,
vol. 27, no 2, p. 105.
sach organizacyjnych itp.214 Umożliwia to osiąganie trwałej przewagi konkuren-cyjnej w perspektywie strategicznej.
Zarządzanie strategiczne i przedsiębiorczość z powodzeniem mogą funkcjo-nować niezależnie od siebie. Praktyka gospodarowania współczesnych biorstw wskazuje jednak, że synergia tych dwóch obszarów w ramach
214 B. Nogalski, J. Karpacz, Zdolność technologiczna jako źródło innowacji przedsiębiorstw pro-dukcyjnych, [w:] Przedsiębiorczość – natura i atrybuty, pod red. K. Jaremczuka, PWSZ w Tarno-brzegu, Tarnobrzeg 2012, s. 69.
biorczości strategicznej przynosi znaczące korzyści, gdyż kluczowe zaintereso-wania obu dyscyplin koncentrują się wokół kreozaintereso-wania wartości. Z tego względu przedsiębiorczość powinna stać się integralnym komponentem zarządzania stra-tegicznego, a zarządzanie strategiczne – przedsiębiorczości. Przenikając się wza-jemnie, zwiększają szanse na długofalowy sukces przedsiębiorstwa, nawet w bar-dzo trudnych warunkach otoczenia.