Kierownictwo naczelne

Funkcje naczelnego kierownictwa skupiają się wokół strategicznych aspek-tów korporacji, nadawania jej ogólnego kierunku działania. Podejmowane przez nich decyzje dotyczą całego przedsiębiorstwa, wszystkich zatrudnionych. Naj-ważniejsze znaczenie w ich przypadku odgrywają umiejętności myślenia koncep-cyjnego, dzięki którym są w stanie koordynować całość. Wiążą się z tym zdolno-ści do włazdolno-ściwego integrowania obszarów funkcjonalnych, działań zespołów ludzkich oraz interesów całego przedsiębiorstwa. Wymaga to rozwiązywania ogólnych problemów, postrzegania firmy jako systemu holistycznego i rozumie-nia, w jaki sposób zmiana cząstkowa może wpłynąć na funkcjonowanie całości.

Niezbędne są także umiejętności związane z analizą otoczenia, dostrzegania za-równo ograniczeń, jak i pojawiających się w nim możliwości.

Kierownicy wszystkich szczebli zarządzania pełnią istotne funkcje w proce-sie rozwoju przedsiębiorczości w korporacjach, ale to rola naczelnego kierownic-twa jest szczególna. Sprowadza się do opracowywania, a następnie komunikowa-nia na niższe szczeble przedsiębiorczej wizji i misji zgodnej ze strategicznym kie-runkiem rozwoju przedsiębiorstwa. Kierownictwo naczelne wyznacza wytyczne do działania, ogólne ramy dla przedsiębiorczych inicjatyw. Przyczynia się do bu-dowania specyficznej „architektury przedsiębiorczości”²⁹⁰, „ekosystemu

289 Rola menedżerów różnych szczebli jest inna, nie tylko w odniesieniu do przedsiębiorczości, lecz także do wszystkich pełnionych przez nich funkcji. Bardzo trafnie, obrazowo zaprezentował to L. Kiełtyka, który zwrócił uwagę na to, że przejście z niższego na wyższy poziom zarządzania wy-maga zmiany: ze specjalisty we wszechstronnego menedżera; z analityka w syntetyka; z taktyka w stratega; z murarza w architekta; ze specjalisty do spraw rozwiązywania problemów w lidera ustalającego program działania; z wojownika w dyplomatę i pomocnika; z pomocnego człowieka zespołu w przywódcę. Źródło: L. Kiełtyka, Rola menedżera we współczesnych organizacjach, op. cit., s. 5.

290 S.W. Floyd, P.J. Lanc, Strategizing throughout the organization. Managing role conflict in strategic renewal, „Academy of Management Review” 2000, vol. 25, pp. 154-177.

siębiorczości”²⁹¹ „przestrzeni kreatywności” ²⁹², na które składają się m.in.: struk-tura, kulstruk-tura, system zarządzania, bez których przedsiębiorczość w korporacji nie mogłaby się rozwijać. W gestii kierownictwa najwyższego szczebla leży także podejmowanie decyzji dotyczących wdrażania w życie (lub nie) zgłaszanych z niższych szczebli innowacyjnych pomysłów. Na najwyższym poziomie zarzą-dzania są one oceniane, konfrontowane z wewnętrznymi i zewnętrznymi uwarun-kowaniami i możliwościami ich komercjalizacji, ze strategicznymi założeniami funkcjonowania korporacji i (ewentualnie) są podejmowane decyzje o ich wyko-rzystaniu.

Kierownicy najwyższego szczebla rzadko są autorami innowacji. O. Belou-sova, B. Gailly i O. Basso podkreślają, że pomysły na przedsiębiorcze projekty wręcz nie powinny pochodzić z najwyższego szczebla. Ten odpowiada za coś in-nego – za pozyskiwanie zasobów (także sponsorów), ocenę możliwości (np. ryn-kowych, technicznych) wdrożenia pomysłów, oszacowanie ryzyka związanego z realizacją projektów itp.²⁹³ Daje przyzwolenie dla eksperymentowania, kwestio-nowania tradycyjnych recept na sukces²⁹⁴. Uruchamia „pierwszy impuls”, dzięki któremu przedsiębiorczość w korporacji może się w ogóle pojawić i rozwijać.

Pełni rolę „ochronnego parasola” przedsiębiorczych działań, kogoś, kto akceptuje, wspiera tego typu inicjatywy, promuje je wśród wszystkich pracowników. To od nich w dużej mierze zależy to, czy „przedsiębiorczość korporacyjna pozostanie (jedynie) postulatem czy też zmieni się w element organizacyjnej codzienno-ści”²⁹⁵.

Menedżerowie najwyższego szczebla są w stanie zainicjować (jeżeli zacho-dzi taka potrzeba) zmianę kultury organizacyjnej w kierunku kultury intraprzed-siębiorczości. To oni odpowiadają za strategiczne aspekty prowadzonej działal-ności, w których przedsiębiorczość powinna znaleźć odpowiednie miejsce. Kon-trolują tempo i poziom zmian w zakresie przedsiębiorczych zachowań. Są w sta-nie uruchomić tzw. spiralę przedsiębiorczości²⁹⁶, obrazującą związek między na-stawieniem kierownictwa do przedsiębiorczości a jej kulturą. Pochodzący od kie-rowników impuls wspierający przedsiębiorcze zachowania wpływa pozytywnie na kulturę organizacyjną, a ta na zasadzie sprzężenia zwrotnego na jeszcze bar-dziej pozytywne nastawienie kierownictwa do kreatywnych działań. Spirala może wzmacniać (spirala rosnąca) lub osłabiać (spirala malejąca), a nawet zatrzymywać

291 R. Ramachandran, T.P. Devarajan, S. Ray, Corporate entrepreneurship. How?, „VIKALPA”

2006, vol. 31, no 1, http://www.vikalpa.com/pdf/articles/2006/2006_jan_mar_85_97.pdf (dostęp:

04.01.2016 r.).

292 B. Majecka, Perspektywy zachowań przedsiębiorstw. Celowość – funkcjonalność – witalność, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2013, s. 130.

293 O. Belousova, B. Gailly, O. Basso, A conceptual model of…, op. cit., p. 14.

294 M. Bratnicki, Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, op. cit., s. 116.

295 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 239.

296 D.A. Shepherd, H. Patzelt, J.M. Haynie, Entrepreneurial spirals. Deviation amplifying loops of an entrepreneurial mindset and organizational culture, „Entrepreneurship. Theory and Practice”

2010, no 1, pp. 59-82.

rozwój przedsiębiorczości w korporacji – zależy to od charakteru pierwszego im-pulsu, który ją wywołuje. Jeżeli jest on pozytywny, spirala wzmacnia rozwój przedsiębiorczości, jeżeli negatywny, osłabia jej rozwój. Postawy kierownictwa naczelnego katalizują zatem rozwój kultury przedsiębiorczości i wzmacniają ro-snący trend spirali przedsiębiorczości.

Zdaniem J.A.F. Stonera, R.E. Freemana i D.R. Gilberta jr. przedsiębiorczość rozwijana wewnątrz przedsiębiorstwa wymaga szczególnej uwagi kierownictwa naczelnego, gdyż z założenia jest sprzeczna z obowiązującymi, tradycyjnymi spo-sobami działania. Przedsiębiorcy wyłamują się z utartych wzorów i schematów, wymagają większej swobody, a kierownictwo naczelne powinno dać przyzwole-nie na ich działania. Do rozwijania przedsiębiorczości w przedsiębiorstwie przyzwole- nie-zbędne są zatem²⁹⁷:

• wyraźne sformułowane cele procesów przedsiębiorczych,

• system wymiany informacji między intraprzedsiębiorcami a przedsiębior-cami korporacyjnymi, także położenie nacisku na ich indywidualne obo-wiązki i odpowiedzialność,

• nagrody za twórcze wysiłki intraprzedsiębiorców.

W korporacjach funkcjonujących jako spółki akcyjne należy podkreślić rolę nadzoru korporacyjnego (nadzoru właścicielskiego) w procesie rozwoju przedsię-biorczości. To naczelny organ złożony z właścicieli i różnorodnych interesariu-szy, a przeznaczony do kontroli i zarządzania korporacją, do godzenia interesów wielu zainteresowanych osiąganymi przez nią wynikami stron. To specyficzna struktura, która pozwala formułować cele, określa środki do ich osiągnięcia, a równocześnie monitoruje poziom rentowności. Motywuje organy statutowe i kadrę zarządzającą do realizowania celów zgodnych z interesami przedsiębior-stwa i akcjonariuszy oraz do kierowania się obowiązującymi w danym otoczeniu zasadami²⁹⁸. Jest także sposobem, w jaki dawcy kapitału zapewniają sobie zwrot z inwestycji²⁹⁹. Nadzór korporacyjny powinien aktywnie uczestniczyć w tworze-niu warunków sprzyjających przedsiębiorczości i innowacyjności, w formułowa-niu strategii otwartych na zmianę i tolerancję niepewności. Powinien akceptować założenia przedsiębiorczej orientacji, nie tylko korzyści wynikające z otwartości na kreatywne podejście do problemów, lecz także ryzyko ewentualnego niepowo-dzenia³⁰⁰. Tylko wówczas tego typu wartości mogą być przenoszone na niższe szczeble i realizowane w praktyce. Oczywiście decyzje nadzoru korporacyjnego (w wyniku np. presji akcjonariuszy) mogą blokować rozwój przedsiębiorczości.

Szczególnie trudne może się okazać akceptowanie ryzyka (np. przez akcjonariu-szy, którzy oczekują jak największych zysków, a ryzyko dopuszcza możliwość

297 J.A. F.Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr., Kierowanie, op. cit., s. 180.

298 S. Kassay, Przedsiębiorstwo i przedsiębiorczość. Środowisko biznesowe. Zmiany struktury własnościowej w okresie transformacji ekonomicznej, Księgarnia Akademicka, Kraków 2015, s. 74.

299 A. Samborski, Nadzór korporacyjny a przedsiębiorczość organizacyjna, „Problemy Zarządza-nia” 2015, vol. 13, nr 4, s. 207-221.

300 Disciplining and enabling action…, op. cit.

porażki i utraty części lub nawet całości wygospodarowanej nadwyżki finanso-wej), zwłaszcza gdy celem nadrzędnym nadzoru właścicielskiego jest maksyma-lizacja zysku.

Należy także zwrócić uwagę na znaczenie ładu korporacyjnego, będącego zestawem zasad, norm odnoszących się do procesu zarządzania korporacją, doty-czących mechanizmów determinujących sposób jej funkcjonowania. Działania przedsiębiorcze powinny być osadzone w instytucjonalnych mechanizmach, w możliwościach stwarzanych przez ład korporacyjny³⁰¹. Wówczas przedsię-biorcy wewnętrzni uzyskują „odgórne”, organizacyjne przyzwolenie na ekspery-mentowanie.

Decyzje zarządu i mechanizmy ładu korporacyjnego wpływają na otwieranie (ewentualnie zamykanie) tzw. okna przedsiębiorczości³⁰². Działania przedsiębior-cze w korporacji nie mogą być bowiem realizowane w sposób ciągły – mają cha-rakter tymczasowy³⁰³. Jak twierdzi M. Bratnicki, bardziej są wyjątkiem niż re-gułą³⁰⁴. Znaczna większość działań podejmowanych w korporacjach każdego dnia ma charakter rutynowy, powtarzalny, nie wymaga kreatywnego podejścia. Kiedy zachowania przedsiębiorcze okazują się konieczne, okno przedsiębiorczości zo-staje otwarte. Przedsiębiorczość jest zatem raczej zabezpieczeniem przed zakłó-ceniami zewnętrznymi oraz „wentylem bezpieczeństwa” dla wewnętrznych na-pięć wynikających z presji na rozwój i innowacje. Jest starannie wyważoną reak-cją na pojawiające się okazje i wyzwania zarówno o charakterze wewnętrznym, jak i zewnętrznym³⁰⁵. Wszystko to uzależnione jest od interpretacji szans i zagro-żeń występujących w środowisku zewnętrznym czy świadomości siły bądź słabo-ści korporacji³⁰⁶, a decydującą rolę w podjęciu decyzji w kwestii realizacji okre-ślonych, przedsiębiorczych przedsięwzięć odgrywa kierownictwo naczelne.

301 A. Schleifer, R.W.A. Vishny, A survey for corporate governance, „The Journal of Finance”

1997, vol. 52, no 3, pp. 737-783.

302 Pojęcie to wprowadzili S.O.Y. Collin i E. Smith. Oznacza, że duże przedsiębiorstwo może otworzyć się lub zamknąć na działania przedsiębiorcze, że przedsiębiorczość może być tam wyzwa-lana lub zaniechana (w zależności od określonych wewnętrznych mechanizmów). Okno przedsię-biorczości jest otwierane wówczas, gdy sytuacja firmy na rynku jest dobra (stabilna), a w otoczeniu pojawiają się szanse, które mogą być wykorzystane. Oznacza gotowość do podejmowania ryzyka, otwartość na nowości, innowacje, na przedsiębiorczość. Źródło: S.O.Y. Collin, E. Smith, Window of entrepreneurship. Explaining the influence of corporate governance mechanisms on corporate entrepreneurship in two riding schools, „International Journal of Entrepreneurship and Small Busi-ness” 2007, vol. 1; S. Singer, M. Alpeza, M. Balkić, Corporate entrepreneurship: is entrepreneurial behavior possible in large company?, https://bib.irb.hr/.../387599.Singer_ Alpeza_Balkic (dostęp:

27.12.2014 r.).

303 M.H. Morris, D.L. Sexton, The concept of entrepreneurial intensity…, op. cit., pp. 5-13.

304 M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Konstrukt i jego wymiary,

„Współczesne Zarządzanie” 2011, nr 3, s. 34-42.

305 J. Ferreira, Corporate Entrepreneurship. A Strategic…, op. cit., p. 17.

306 A. Samborski, Nadzór korporacyjny a przedsiębiorczość organizacyjna, op. cit., s. 207-221.