Potrzeba niezależności i władzy

Niezależność, samodzielność, autonomia w podejmowaniu decyzji to bardzo ważne motywy skłaniające przedsiębiorcę indywidualnego do założenia własnej firmy. W skrajnych przypadkach może to prowadzić nawet do unikania wspólni-ków, niechęci do angażowania udziałowców, dlatego że istotnie może to

ograni-czać swobodę decyzyjną¹⁷⁴. Inaczej wygląda to w przypadku przedsiębiorców we-wnętrznych, którzy pracując w ramach korporacji, mają dużo mniej niezależności, muszą liczyć się z opiniami często wielu przełożonych, choć pewien zakres decy-zyjnej swobody jest konieczny, by mieli możliwość działania i wdrażania no-wych, zazwyczaj nietypowych projektów, najczęściej wykraczających poza utarte schematy. Odpowiedni stopień autonomii zwiększający swobodę decyzyjną jest warunkiem koniecznym innowacyjności i przedsiębiorczości¹⁷⁵, wytwarza atmos-ferę zaufania, a pracownicy jeszcze bardziej angażują się w to, co robią. Nad-mierna kontrola, swoboda ograniczona dużą liczbą instrukcji, formalnych proce-dur, przepisów, biurokracją zabija inicjatywę i kreatywność¹⁷⁶. Autonomia i nie-zależność sprzyjają eksperymentowaniu, zwiększają zdolności do reagowania na szanse. Wpływają na poprawę satysfakcji z podejmowanych działań, ułatwiają tworzenie i transfer wiedzy¹⁷⁷. Warto jednak podkreślić, że zbyt dużo autonomii może być tak samo szkodliwe, jak jej brak. Może skutkować chaosem, podejmo-waniem nieodpowiednich decyzji, może zwiększać liczbę popełnianych błędnych (zwiększa tzw. wskaźnik awaryjności)¹⁷⁸.

W dużej korporacji swoboda działania jest ograniczona. Przedsiębiorca in-dywidualny prawdopodobnie nie byłby w stanie zaakceptować sytuacji, w której ograniczony (w jakimś sensie nawet ubezwłasnowolniony) byłby biurokratycz-nymi regułami i przepisami, które mogą być postrzegane jako reakcyjne, utrud-niające lub wręcz uniemożliwiające szybkie wprowadzanie zmian. Przedsiębiorca wewnętrzny akceptuje takie warunki zapewniające mu większe bezpieczeństwo

174 T. Piecuch, Podobieństwa i różnice między przedsiębiorcą indywidualnym…, op. cit., s. 223-234; T. Piecuch, Charakterystyka przedsiębiorców społecznych…, op. cit., s. 58-68.

175 Przedsiębiorczość, aby mogła się rozwijać, wymaga swobody, niezależności. Paradoksalnie można ją jednak (a nawet należy) … zaplanować. Zdaniem R. D. Hisricha i C. Kearney’a może przebiegać według ściśle określonych następujących faz: (1) identyfikacja i ocena możliwości – w jej ramach wyróżnia się: (a) tworzenie (wychwytywanie) nowych możliwości, (b) ocenę rzeczy-wistej wartości nowych możliwości, (c) ryzyko związane z wykorzystaniem nowych możliwości;

(2) przygotowanie biznes planu, który powinien zawierać: (a) charakterystykę przedsięwzięcia, (b) opis gałęzi przemysłu, (c) plan marketingowy, (d) plan finansowy, (e) plan produkcji, (f) plan organizacji, (g) plan operacyjny; (3) określenie niezbędnych zasobów – chodzi zarówno o zasoby będące w dyspozycji przedsiębiorcy (wewnętrzne), jak i o dostępność zasobów u dostawców (ze-wnętrzne); (4) zarządzanie wynikami przedsiębiorstwa – na które składa się: (a) stosowany styl za-rządzania, (b) zrozumienie kluczowych zmiennych potrzebnych dla osiągnięcia celu, (c) identyfika-cja potenidentyfika-cjalnych problemów, (d) systemy kontroli, (e) przygotowanie strategii działania. Źródło:

B. Skowron-Grabowska, Filary rozwoju przedsiębiorczości w małych organizacjach i korpora-cjach, [w:] Przedsiębiorczość. Szanse i wyzwania, pod red. H. Kościelniak, Wydawnictwo Politech-niki Częstochowskiej, Częstochowa 2012, s. 214.

176 T. Piecuch, Charakterystyka przedsiębiorców społecznych…, op. cit., s. 58-68.

177 J. Gard, G. Baltes, B. Katzy, Managing autonomy of teams in corporate entrepreneurship.

Evidence from small and medium firms, http://www.academia.edu/14395190/Managing_

autonomy_of_teams_in_Corporate_Entrepreneurship_Evidence_from_small_and_medium_firms (dostęp: 08.11.2016 r.).

178 M. Simon, S.M. Houghton, Succeeding at internal corporate venturing. Roles needed to bal-ance autonomy and control, „Journal of Applied Management Studies” 1999, vol. 8 (2), p. 145.

działania i wiążące się z mniejszym ryzykiem. „Wielu przedsiębiorców z powo-dzeniem funkcjonuje w środowiskach dużych organizacji realizując określoną ścieżkę kariery, identyfikując szanse w obrębie przedsiębiorstwa. Znajduje spo-soby na zdobycie koniecznych do realizacji ich pomysłów zasobów, na dotarcie do kluczowych decydentów, by doprowadzić do urzeczywistnienia ich wizji”¹⁷⁹.

Potrzeba autonomii charakteryzuje każdego przedsiębiorcę. Jest to istotne, mimo że zespoły wdrażające innowacje w korporacjach to najczęściej grupy kie-rowane, powoływane celowo do opracowywania i wprowadzania w życie nowych rozwiązań, w których trzeba się podporządkować decyzjom przełożonego.

W strukturach dużych przedsiębiorstw swoboda i niezależność zawsze będą ogra-niczone. Nie jest to łatwe, teoretycznie powinno stanowić barierę i powstrzymać przedsiębiorczy zapał. Co więcej, im większa organizacja, tym trudniejsze zada-nie dla intraprzedsiębiorcy – inicjowania i realizacji przedsiębiorczych przedsię-wzięć. Jak dowodzi praktyka funkcjonowania korporacji, nawet w takich warun-kach możliwe są zachowania przedsiębiorcze.

Potrzeba niezależności istotna jest dla każdego przedsiębiorcy, nie każdy jed-nak ma takie same możliwości jej realizacji (tabela 2.8). Przedsiębiorca indywi-dualny jest w pełni samodzielny, niezależny, często jest jedyną osobą, która ma nieograniczony wpływ na kształt założonej przez siebie firmy, na sposób jej funk-cjonowania. Jako właściciel, a jednocześnie osoba zarządzająca może decydować o tym, co firma będzie robić, jakie produkty wytwarzać, jakie potrzeby klientów zaspokajać itp. Wolność przedsiębiorców wewnętrznych jest ograniczona, ale ak-ceptują to, wręcz preferują pracę w warunkach ograniczonej niezależności, ale większego bezpieczeństwa wynikającego z warunków korporacyjnych (np. stała pensja, nieodpowiadanie za niepowodzenia własnym majątkiem, zagwaranto-wany dostęp do zasobów). Mają mniejszą swobodę, ale są „chronieni” (czasem nawet izolowani) przez struktury dużej firmy przed problemami zewnętrznymi, co należy ocenić pozytywnie. Nie zakłóca to ich pracy, nie rozprasza energii itp.¹⁸⁰ Praca w korporacji nie daje pełnej autonomii, ale gwarantuje zaspokajanie wielu innych potrzeb, z czego intraprzedsiębiorcy i przedsiębiorcy korporacyjni (decy-dując się na pracę w takich warunkach) zdają sobie sprawę i akceptują to.

W przypadku przedsiębiorców równie ważną rolę odgrywa potrzeba władzy, która wiąże się z możliwością „egzekwowania posłuszeństwa opartą na uprzywi-lejowanej pod jakimś względem pozycji wobec innych”¹⁸¹, ze zdolnością wyda-wania poleceń i kontrolowyda-wania ich realizacji. Władza i dominacja są związane z poczuciem wpływu na losy swoje, innych ludzi, całego przedsiębiorstwa. Ważna

179 S.T. Certo, T.W. Moss, J.C. Short, Entrepreneurial orientation. An applied perspective, „Busi-ness Horizons” 2009, vol. 52, pp. 319-324.

180 V. Maier, C. Pop Zenovia, Entrepreneurship versus intrapreneurship, op. cit., pp. 971-976.

181 Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, pod red. M. Przybyły, Wydawnic-two Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 80.

Tabela 2.8. Rodzaje przedsiębiorców a potrzeba niezależności Rodzaje

przedsiębiorców Potrzeba niezależności

Przedsiębiorca indywidualny

Jeżeli nie posiada wspólników, ma pełną niezależność decyzyjną i autonomię. Brak wydającego polecenia szefa to bardzo często naj-istotniejszy motyw skłaniający przedsiębiorcę indywidualnego do założenia własnej firmy.

Intraprzedsiębiorca

Jego samodzielność, swoboda, niezależność są ograniczone. Pod-lega formalnej kontroli wielu zwierzchników, co znacznie utrudnia działania, a długa droga przepływu informacji, wiele ogniw decy-zyjnych wydłuża znacznie czas od pomysłu, przez jego akceptację aż do wdrożenia. Ma także dużo mniejszy wpływ na ostateczny kształt, w jakim zostaną przyjęte do realizacji jego pomysły. Jego niezależność, możliwość decydowania o losach przedsiębiorstwa ograniczona jest przez organizacyjne i strukturalne ramy, w których funkcjonuje, ale w pełni to akceptuje.

Przedsiębiorca korporacyjny

Pracując na stanowisku kierowniczym, posiada stosunkowo duży zakres swobody. Jako osoba decyzyjna może regulować sposób i czas realizacji powierzonych mu zadań. Powinien oczywiście (jak każdy pracownik korporacji) przestrzegać obowiązujących norm i przepisów, ale im wyższy szczebel w hierarchii, tym większa au-tonomia i samodzielność oraz większy wpływ na ostateczne „losy”

innowacyjnych pomysłów i kształt funkcjonowania całej korporacji.

Swoboda decyzyjna przedsiębiorcy korporacyjnego nigdy nie bę-dzie jednak pełna lub choćby porównywalna do indywidualnych przedsiębiorców, nie są bowiem właścicielami przedsiębiorstwa.

Źródło: opracowanie własne.

jest dla silnych osobowości, mocnych charakterów, którym trudno jest się podpo-rządkować, funkcjonować w sytuacji, kiedy ktoś ma nad nimi przewagę, wydaje im polecenia, ma możliwość kontroli rezultatów ich pracy¹⁸². Ludzie z rozbudo-waną potrzebą władzy chcą, by ich pomysły były realizowane, pragną mieć realny wpływ na podejmowane decyzje. Często to chęć jej zaspokojenia skłania ak-tywne, przedsiębiorcze osoby do zakładania własnych firm, w których to oni będą mieli możliwość wydawania poleceń, wywierania wpływu na innych. Możliwości realizacji potrzeby władzy są różne w przypadku przedsiębiorcy indywidualnego, intraprzedsiębiorcy i przedsiębiorcy korporacyjnego, co zostało opisane w ta- beli 2.9.

182 T. Piecuch, Podobieństwa i różnice między przedsiębiorcą indywidualnym…, op. cit., s. 223-234.

Tabela 2.9. Rodzaje przedsiębiorców a potrzeba władzy Rodzaje

przedsiębiorców Potrzeba władzy

Przedsiębiorca indywidualny

Jako właściciel przedsiębiorstwa ma pełną władzę wydawania pole-ceń, egzekwowania ich wykonywania i w pełni z tego korzysta. Wy-nika to z wielu (formalnych i nieformalnych) źródeł władzy, np. prze-wagi ekonomicznej (przedsiębiorcy są właścicielem przedsiębiorstw, zasobów itp.), hierarchii, dostępu do informacji, posiadanej wiedzy, umiejętności. Mają ponadto możliwość posługiwania się np. przymu-sem (groźbą utraty czegoś), także nagrodami, gratyfikacjami, które wykorzystują w procesie motywowania pracowników. Umożliwia im to zarządzanie firmą, kontrolowanie realizacji celów itp.

Intraprzedsiębiorca

Pracując na najniższym poziomie przedsiębiorstwa, nie pełniąc funk-cji kierowniczych, nie ma możliwości wywierania wpływu. Podpo-rządkowuje się innym w zamian za pewien zakres swobody, która umożliwia mu twórcze działania. Może być ewentualnie kierowni-kiem zespołu zadaniowego odpowiedzialnego za realizację przedsię-biorczych działań. Często nie zależy mu na władzy (może wręcz uni-kać jej), woli twórczą pracę, często ma problemy w kontaktach z in-nymi, co uniemożliwiałoby skuteczną realizację funkcji kierowni-czych, egzekwowania poleceń, utrzymania dyscypliny itp.

Przedsiębiorca korporacyjny

Ze względu na pełnienie funkcji kierowniczych ma możliwość wy-wierania wpływu (bardziej w tym względzie przypomina przedsię-biorcę indywidualnego, choć jego władza nigdy nie będzie pełna, nie jest bowiem właścicielem przedsiębiorstwa), ale nie jest to nieogra-niczone, zależy od szczebla w hierarchii – im jest on wyższy, tym większy zakres sprawowania władzy i dominowania nad innymi.

Władza dla przedsiębiorcy korporacyjnego może być ważna. Kierow-nicy niższego szczebla mogą awansować, zwiększając jej zakres, ale nie może być najważniejszym aspektem ich funkcjonowania w kor-poracji choćby ze względu na liczne (często bardzo skomplikowane) układy, sieci powiązań mające w nich miejsce. Jako ogniwa łączące intraprzedsiębiorców z kierownictwem wyższych szczebli nie będą skuteczni, jeżeli nie będą otwarci na dobre relacje z innymi, a nie wy-łącznie na władzę i chęci dominowania.

Źródło: opracowanie własne.

2.5. Warunki pobudzające przedsiębiorczość