W warunkach burzliwego otoczenia, przedsiębiorstwa do rozwoju potrzebują nie tylko różnego rodzaju zasobów (w tym ludzkich), lecz także wspierającej ich innowacyjność i przedsiębiorczość kultury organizacyjnej, rozumianej jako zbiór podstawowych wartości, norm, reguł organizacyjnych, przekonań wyznawanych
i akceptowanych powszechnie przez wszystkich328. Jest produktem grupy społecz-nej (stanowi byt społeczny329), swego rodzaju medium przekazywania znaczeń i wartości pomiędzy ludźmi. Jest „klejem”, który spaja organizację. Częściowo tworzy się spontanicznie, a częściowo podlega kontroli zarządzających330. Z tego względu (co jest uzasadnione) kultura organizacyjna często jest traktowana instru-mentalnie – jako narzędzie zarządzania, ściśle związane ze strategią, stanowiąc ważny regulator uzupełniający obowiązujące w przedsiębiorstwie procedury331.
Wobec tego także rozwój przedsiębiorczości korporacyjnej powinien być wspierany przez kulturę intraprzedsiębiorczości, która kształtuje normy i wartoś-ci członków przedsiębiorstwa, stanowi „wyposażenie psychiczne ludzi”, ich
„ukształtowanie intelektualne”332, „społeczne korzenie ich aktywności”333. W tego typu kulturze proponuje się paradygmat aktywnej roli człowieka, zaanga-żowanego w realizowane zadania. Zwraca się uwagę na tworzenie środowiska sprzyjającego kreatywności ludzi334, będącego przeciwwagą dla nadmiernej for-malizacji i biurokracji.
328 G. Hofstede, Kultury i organizacje, Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 38.
329 Ł. Sułkowski, Procesy kulturowe w organizacjach. Koncepcja, badania i typologia kultur or-ganizacyjnych, Dom Organizatora TNOiK, Toruń-Łódź 2002, s. 48, 51.
330 Ł. Sułkowski, Kulturowe procesy zarządzania, Difin, Warszawa 2012, s. 48.
331 T. Kraśnicka, W. Głód, M. Wronka-Pośpiech, Proinnowacyjna kultura organizacyjna…, op.
cit., s. 20-21.
332 M. Rybak, Kultura zarządzania w kierunku przedsiębiorczości, [w:] Kapitał ludzki a kształto-wanie przedsiębiorczości, op. cit., s. 101.
333 Zdaniem M. Bratnickiego odcinanie się od tych korzeni przejawia się m.in.: (1) niejawnością informacji, (2) brakiem zaufania, (3) zagrożeniem utraty tożsamości, (4) biurokracją blokującą wy-jaśnianie celu podejmowanych działań, (5) uporczywym obstawaniem przy założeniach prowadzą-cych w przeszłości do sukcesów, (6) powiększaniem zakresu władzy, aby w przyszłości zrobić coś dobrego, (7) rozdzielaniem wartości uznawanych za ważne do wykonania, (8) mnożeniem prioryte-tów i wytycznych zawężających swobodę działania. Wszystko to według M. Bratnickiego są
„dzwonki alarmowe” ostrzegające przed lawiną niszczącą nadzieje na przedsiębiorczą aktywność ludzi. Źródło: M. Bratnicki, Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, op. cit., s. 126.
334 Korporacyjna kultura jest określana jako kultowość korporacyjna, którą charakteryzuje:
(1) pełne, często bezwzględne poświęcenie się pracownika dla organizacji i jej ideologii, (2) chary-zmatyczne przywództwo wykorzystujące także tzw. ciemną stronę przywództwa (oznaczające wy-wieranie wpływu, nawet manipulowanie ludźmi), (3) odizolowanie pracownika od innych społecz-ności, oprócz środowiska pracy. Kultowość korporacyjna opiera się na wartościach i przekonaniach osadzonych w ideologicznych założeniach kultury na poziomie organizacji, które mogą działać wspierająco, jako wyzwalacze przedsiębiorczości, ale również jako przeszkody utrudniające, a na-wet uniemożliwiające jej rozwój. Z jednej strony może: (1) motywować do większego zaangażowa-nia w realizację celów, (2) zwiększać solidarność pracowników i ich identyfikację z korporacją, (3) dostarczać jasnych wytycznych dotyczących zachowania się pracowników, (4) przyspieszać po-dejmowanie decyzji, (5) poprawiać komunikację, (6) redukować sytuacje konfliktowe, (7) zmniej-szać zapotrzebowanie na kontrolę. Z drugiej strony może stwarzać pewne problemy, najczęściej natury etycznej, ponieważ: (1) może powodować radykalne zakłócenie równowagi między pracą a życiem osobistym pracowników i menedżerów; korporacja staje się wówczas nie tylko „drugim domem”, ale często ich „jedynym domem” („domem totalnym”), (2) organizacje tego typu opierają
Kultura organizacyjna prezentuje wartości i normy przestrzegane w całej korporacji. Jest elementem odróżniającym podobne przedsiębiorstwa. Obejmuje preferowane sposoby zachowań, kultywowane rytuały, stanowiące o specyfice danej jednostki. Kulturę uznaje się za determinantę rozwoju przedsiębiorczości – to swego rodzaju katalizator jej wzrostu. Przedsiębiorczość nie mogłaby się roz-wijać bez kultury, która powinna ułatwiać zachowania twórcze, promować je, za-chęcać do aktywności335. Kultura pozwala pracownikom odnaleźć się w przedsię-biorstwie, zrozumieć panujące w nim relacje. Wpływa na lepszą identyfikację z nim, ułatwia internalizację realizowanych celów, uznawanych wartości.
Kultura organizacji przedsiębiorczej powoduje, że jej uczestnicy nie zastana-wiają się nad tym, jakie informacje należy ukryć, gdyż uważa się, że to, co jest prawdziwe, jest zarazem warte przekazania. W tych okolicznościach łatwiej o większe zadowolenie z tego, co się robi, przy czym wykonywane zadania wy-dają się mniej skomplikowane. Współpraca z innymi staje się bardziej atrakcyjna i w konsekwencji może nastąpić ożywienie przedsiębiorczości336. Przedsiębiorcza kultura powstaje w organizacjach, w których kierownictwo wykorzystuje przed-siębiorczy sposób myślenia, tzn. ciągle poszukuje nowych możliwości, a następ-nie określa zasoby następ-niezbędne do efektywnego ich wykorzystania337. W odniesie-niu do pracowników przedsiębiorcza kultura umożliwia338:
• identyfikację nowatorskich osobowości,
• stwarzanie pracownikom perspektywy wykorzystywania ich uzdolnień,
• lokowanie pracowników w takim miejscu struktury, w której będą mogli wywierać największy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa,
• zapewnienie pracownikom ochrony w sytuacji niepowodzenia.
Przedsiębiorczy pracownicy w intraprzedsiębiorczej kulturze nie czekają biernie na polecenia zwierzchników, ale sami myślą o tym, co i jak powinni wy-konywać. Mają pomysły, ulepszają sposoby wytwarzania, udoskonalają produkt, chcą współpracować z kierownictwem, współtworzyć przedsiębiorstwo, czuć się partnerami współodpowiedzialnymi za jego kondycję. Takich pracowników nie zadowala odtwórcza praca, niewymagająca zaangażowania, osobistego wkładu i pomysłowości. Chcą ponosić odpowiedzialność za to, co robią, nie unikają jej, a nawet do niej dążą. Chcą swobody wyboru metod działania i sposobów
się na istnieniu niesprawiedliwej relacji pracodawca – pracobiorca; korporacje stają się coraz bogat-sze, a jej pracownicy – coraz biedniejsi. Źródło: M. Bratnicki, B. J. Gabryś, Przydatność i kierunki rozwoju…, op. cit., s. 26; L. Bednarova, A. Pacana, B. Zatwarnicka-Madura, Wybrane zagadnienia zarządzania, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2015, s. 105; J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008, s. 41.
335 B. Schneider, M.G. Ehrhart, W.H. Macey, Organizational climate and culture, „Annual Review of Psychology” 2013, nr 64, pp. 361-388.
336 M. Bratnicki, Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, op. cit., s. 22.
337 M. Szarucki, Model przedsiębiorczości strategicznej, http://nig.creatyvni.pl/index.php?option
=com_content&view=article&id=113:model-przedsibiorczoci-strategicznej&catid=39:artykuly
&Itemid=108 (dostęp: 28.01.2016 r.).
338 K.B. Matusiak, Przedsiębiorca wewnętrzny. Intraprzedsiębiorca, op. cit., s. 126.
wiązywania problemów (zachowując przy tym bezpieczne proporcje pomiędzy niezależnością a dyscypliną pracy)339.
Istnieje wiele rodzajów kultur organizacyjnych, nie wszystkie jednak wspie-rają rozwój przedsiębiorczości. W tabeli 3.6 zestawiono niektóre typy kultur sprzyjających przedsiębiorczości oraz takich, w których nie jest ona cenioną war-tością. Te pierwsze (w dużym uproszczeniu) mają charakter proinnowacyjny, pro-przedsiębiorczy, a te drugie wiążą się ze zbiurokratyzowaniem niesprzyjającym autonomii i kreatywności, które są postrzegane jako ważne składniki aktywności innowacyjnej340.
Kultura organizacyjna tworzy wizerunek przedsiębiorstwa w otoczeniu. Jest kształtowana na poziomie organizacyjnym, na poziomie indywidualnych zacho-wań pracowników bardzo ważną rolę odgrywa natomiast klimat organizacyjny (inaczej – atmosfera organizacji)341, który odpowiada za ich motywy, zaangażo-wanie. Bezpośrednio wpływa na to, co doświadczają, jak się zachowują342. Klimat organizacyjny będący subiektywnym odbiorem obiektywnego świata organizacji może być postrzegany jako343:
• specyficzny „barometr” odzwierciedlający emocje i nastawienie pracow-ników do przedsiębiorstwa i własnej pracy,
339 T. Piecuch, M. Mikłosz, E. Szczygieł, A. Barroca, Cultural conditions for individual and cor-porate entrepreneurship development, „Modern Management Review” 2015, vol. XX, no. 4, pp.
101-113.
340 T. Kraśnicka, W. Głód, M. Wronka-Pośpiech, Proinnowacyjna kultura organizacyjna…, op.
cit., s. 21.
341 Klimat organizacyjny charakteryzuje się (podobnie jak u G. Hofstede’a w odniesieniu do kul-tury organizacyjnej) za pomoca wymiarów, które ułatwiają lepsze jego poznanie i zrozumienie. Do tego najczęściej używa się takich wymiarów, jak: (1) odpowiedzialność – zwraca uwagę na to, czy pracownicy czują się odpowiedzialni za powierzone zadania, wiąże się z tym jasność, precyzja okre-ślenia zadań oraz oddanie pracy, (2) adaptacja – określa, na ile pracownicy czują, że organizacja traktuje ich jako integralną jej część, obejmuje przejrzystość organizacji i oddanie jej celom, (3) sprawność, wydajność – które oznaczają, w jakim stopniu organizacja wykonuje swoje zadania właściwie i terminowo, obejmuje płynność pracy, (4) doskonałość – określająca, na ile pracownicy wykonują pracę dobrej jakości, obejmuje standardy i wyzwania, (5) innowacyjność – zwraca uwagę na to, na ile organizacja nadąża za rozwojem techniki, technologii i nowoczesnej wiedzy, (6) uzna-nie – prezentuje, na ile pracownicy czują, że są ważnym ogniwem w tworzeniu organizacyjnych norm i wartości, obejmuje wzmocnienie i autouznanie, (7) duch współpracy – to stopień, w jakim pracownicy mają poczucie, że ludzie, z którymi współpracują, wspierają ich osobiście i zawodowo, (8) profesjonalizm – ujawnia, na ile praca wykonywana jest profesjonalnie, odpowiada wymaga-niom rynku, (9) artefakty – chodzi o to, na ile są one obecne w życiu zawodowym i pozazawodowym organizacji, obejmuje identyfikację i wpływ, (10) władza – która oznacza, w jaki sposób rozłożona jest władza w organizacji, czy jest skupiona wyłącznie na najwyższych szczeblach kierowania, obej-muje autorytet i dystans władzy. Źródło: J.M. Szaban, Zachowania organizacyjne. Aspekt między-kulturowy, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2007, s. 457-459.
342 E. Wajszczak, Kształtowanie klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 16.
343 G. Ekvall, A. Britz, Perception of the best and worst climates for creativity. Preliminary vali-dation evidence for the situational outlook questionnaire, „Creativity Research Journal” 2001, vol.
13 (2), p. 171; A. Pocztowski, Rola systemu zarządzania kapitałem ludzkim w kształtowaniu przed-siębiorczości. Narzędzia zarządzania kapitałem ludzkim kreujące postawy przedsiębiorcze, [w:] Ka-pitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, op. cit., s. 236.
Tabela 3.6. Typy kultur sprzyjających i niesprzyjających przedsiębiorczości prefe-ruje przebojowość, sukces, tempo działania, aktywność,
• kultura jednostki („swobodnej twórczości”) – stawia w centrum pracownika, jego cele, potrzeby, kreatywność,
• kultura ekstrawertyczna – zakłada otwartość na otoczenie, gotowość do ryzyka, akcepto-wanie nowości,
• kultura rynku – w której przedsiębiorczość manifestuje się przede wszystkim w umie-jętności zawierania efektywnych transakcji, pozyskiwania klientów,
• kultura adhokracji – popierająca kreatyw-ność i przedsiębiorczość, poszukiwanie no-watorskich rozwiązań,
• kultura wysokiej tolerancji niepewności – otwarta na eksperymenty, nowe doświad-czenia, zakłada prawo do ryzyka, postrzega-jąca zmiany w kategoriach szans,
• kultura innowacyjna – preferująca otwartość na zmiany, dynamizm, elastyczność, krea-tywność, dominują w niej kontakty niefor-malne, bezpośrednie,
• kultura pozytywna (konstruktywna) – stosu-jąca nagradzanie za samodzielne rozwiązy-wanie problemów, elastyczna, ceniąca otwartość na zmiany,
• kultura pragmatyczna – brak w niej szczegó-łowych regulacji, kontakty między pracow-nikami mają charakter interpersonalny, sprzyja efektywności,
• kultura równości – ludziom przysługują po-dobne uprawnienia; organizacja powinna posiadać płaską strukturę oraz maksymalnie ograniczyć liczbę szczebli zarządzania, a decyzje powinny być zdecentralizowane,
• kultura otwarta – łatwiej w niej przyjmować z zewnątrz nowe idee, wartości, co sprzyja innowacyjności.
• kultura hierarchii – jej celem nie jest produk-cja innowacyjnych produktów, lecz wysoce jednorodnych, niezmiennych,
• kultura „spokojnego działania” – zrównowa-żona, bez ryzykownych działań,
• kultura trwania (rutyniarzy) – status, stabil-ność są ważniejsze od korzyści finansowych,
• kultura zachowawcza (konserwatywna) – z dominującą potrzebą bezpieczeństwa, uni-kaniem ryzyka i niepewności, utrzymaniem dotychczasowego status quo,
• kultura negatywna (biuropatologii) – w której przeformalizowanie i biurokracja hamuje działania przedsiębiorcze,
• kultura introwertyczna – cechująca się dąże-niem do autarkii, niechęcią wobec nowości, nieufnością w stosunku do nowych, kreatyw-nych pracowników,
• kultura roli – w której ograniczona jest samo-dzielność i kreatywność pracowników,
• kultura kontroli – dominuje w niej konserwa-tyzm, biurokrakonserwa-tyzm, struktura jest silnie zhie-rarchizowana, przewaga reguł formalnych, niechęć do ryzyka,
• kultura negatywna – cechująca się konserwa-tyzmem, formalizacją, pracownicy oczekują na wskazówki zwierzchników, zależni od przełożonych, którzy mają decydu-jącą rolę w organizacji,
• kultury zamknięte – przepływ informacji i pracowników może być utrudniony, co nie sprzyja twórczości i innowacyjności.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Lipka, Strategiczne i kulturowe uwarunkowania…, op. cit., s. 82;
Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Poltext, Warszawa 2011, s. 109; Podstawy zarządzania. Przedsiębiorstwo na progu XXI wieku, pod red. B. Olszewskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 236; Ł. Sułkowski, Kulturowe procesy zarządzania,
op. cit., s. 77-103.
• kompleksowe narzędzie kształtowania przedsiębiorczych postaw i zacho-wań,
• źródło, z którego wyrastają emocjonalne, poznawcze i behawioralne ele-menty postaw i zachowań ludzi,
• atrybut przedsiębiorstwa wyróżniający go spośród innych,
• konglomerat postaw, uczuć (odczuć), które opisują funkcjonowanie ludzi.
Klimat często jest utożsamiany z kulturą. Bardziej trafne jest jednak stwier-dzenie, że klimat jest częścią kultury organizacyjnej w dużym stopniu ją charak-teryzującą344. Kultura organizacyjna konstytuuje organizację, ale to klimat decy-duje o tym, jak jest ona przez pracowników odbierana i jakich doświadczają oni obciążeń w związku z funkcjonowaniem w środowisku organizacji. Zajmuje spe-cyficzną część kultury, w którym manifestowany jest kierunek zachowania spo-łecznego nadawany przez całą organizację, a kształtowany jest na poziomie indy-widualnej świadomości pracowników i intersubiektywnego porozumienia. Kli-mat, wpisując się w kulturę, pełni w niej istotną, twórczą funkcję345.
Kultura, organizacyjna jest specyficzną spuścizną, którą otrzymuje się w da-rze od tych, którzy wcześniej byli pracownikami pda-rzedsiębiorstwa, a którą współ-tworzą kolejne generacje346. Atmosfera jest natomiast tworzona tu i teraz, może się szybko zmieniać w reakcji na wewnętrzne i zewnętrzne impulsy (to jakby „mi-gawka” tego, co ma miejsce w środowisku pracy). Zmiany kultury są dużo bar-dziej powolne347. Kultura jest pojęciem szerszym, bardziej ogólnym, trwalszym.
Tworzy i wspiera przedsiębiorczy klimat, który znajdując się bliżej pracowników, ujawnia elementy kultury348. Klimat zajmuje specyficzną część kultury, jest jej składnikiem, wpisuje się w nią, pełni w niej funkcję twórczą. Klimat wpływa na kulturę, ale i kultura wpływa na klimat, wyznacza mu ramy, w których tworzą się związki i relacje społeczne349.
Klimat organizacyjny oddziałuje bardziej na poziomie indywidualnym (na styku relacji kierownicy – pracownicy), dotyczy w większym stopniu intraprzed-siębiorców (choć oczywiście wytwarza się także pomiędzy osobami zajmującymi stanowiska kierownicze, odnosi się bowiem do wszystkich pracowników). Doty-czy on jednak poziomu organizacyjnego. Kierownictwo, stosując odpowiednie in-strumenty zarządzania, swoim nastawieniem do przedsiębiorczych pracowników może kreować i współtworzyć klimat organizacyjny. To od nich w dużej mierze
344 J. M. Szaban, Zachowania organizacyjne…, op. cit., s. 457.
345 D. Nawrat, Wspieranie innowacyjności poprzez kształtowanie klimatu pracy, op. cit., s. 161, 162.
346 M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000, s. 10.
347 E. Wajszczak, Kształtowanie klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 31.
348 E.B. Bayarcelik, M. Ozsahin, How entrepreneurial climate effects firm performance, 10th Inter-national Strategic Management Conference, „PROCEDIA – Social and Behavioral Sciences” 2014, vol. 150, pp. 823-833.
349 E. Wajszczak, Kształtowanie klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 31.
zależy to, czy pracownicy będą chcieli się angażować, czy nie będą się bali eks-perymentować. Różnice między kulturą organizacyjną a klimatem zestawiono w tabeli 3.7.
Tabela 3.7. Kultura organizacyjna a klimat organizacyjny Kultura organizacyjna Klimat organizacyjny Wpływa na postępowanie ludzi, wzajemne
re-lacje między nimi, zaangażowanie na rzecz or-ganizacji.
To sposób percepcji celów przedsiębiorstwa, jego dążeń, zwyczajów, formalnych i niefor-malnych procedur, wzorów zachowania.
Jest zjawiskiem podświadomym. Jest zjawiskiem świadomym.
Wpływa na punkt odniesienia jednostki. Wynika z punktu odniesienia jednostki.
Jest bardziej abstrakcyjna. Jest bardziej konkretny.
Jest trwała, głęboko zakorzeniona w warto-ściach, normach. Trudniej nią manipulować, jest bardziej odporna na zmiany.
Jest mniej trwały, powierzchowny. Jeżeli or-ganizacja przestanie istnieć znika jej klimat;
kultura pozostanie zawarta w artefaktach.
Związana jest z postrzeganiem, z procesami in-telektualnymi i wiedzą ludzi.
Związany jest z przeżyciami, odczuciami, na-strojami, emocjami ludzi.
Jej właściwością jest nadawanie znaczenia pro-cesom i działaniom mającym miejsce w orga-nizacji i jej otoczeniu.
Może być przypisywany właściwościom oto-czenia, oddziałującego na zachowania indywi-dualne i grupowe.
Istnieje przez artefakty, symbole, historie i mi-ty, którym ludzie nadają znaczenie.
Istnieje tylko w myślach i odczuciach jedno-stek opisujących zbiorowość.
Jest obiektywna. Jest subiektywny.
Odpowiada na pytanie: „Dlaczego „coś” dzieje się w organizacji”?
Odpowiada na pytanie: „Co dzieje się w orga-nizacji”?
Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Grzywacz, Pomiędzy kulturą a klimatem organizacyjnym,
„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2002, nr 3-4, s. 125; R. D. Denison, What is the difference between organi-zational culture and organiorgani-zational climate, „Academy of Management Review” 1996, vol. 21 (2), pp. 619-654;
B. Schneider, S. K. Gunnars, K. Niels-Jolly, Creating a climate and culture of success, „Organizational Dy- namics” 1994, vol. 23, pp. 17-29.
Kultura organizacyjna, klimat organizacyjny, duch organizacji, atmosfera pracy są bardzo istotne w kreowaniu przedsiębiorczości w korporacji, ponieważ wpływają na zachowania ludzi, którzy są realizatorami przedsiębiorczych inicja-tyw. To od nich rozpoczyna się rozwój całego przedsiębiorczego procesu w kor-poracji. Pojęcia te są nierozerwalnie ze sobą związane. Sprzyjające przedsiębior-czości kultura, atmosfera i klimat przyczyniają się do kształtowania środowiska pracy przychylnego przedsiębiorczości. W wyniku tego pracownicy odczuwają satysfakcję, zadowolenie i dumę z bycia członkiem przedsiębiorstwa. Dużo bar-dziej pozytywnie postrzegają siebie i świat wokół, są w stanie być barbar-dziej zaan-gażowani, zdolni do poświęceń, bardziej przedsiębiorczy.