Przedsiębiorczość korporacyjna uwikłana jest pomiędzy jednostkami i ze-społami, ale początek ma w osobie; zespołowość „trzyma ją przy życiu”, ale „ży-wiona jest” przez jednostki183. Sami ludzie nie zapewnią jednak sukcesu, nawet
183 J. Strużyna, Kapitał ludzki i przedsiębiorczość – aspekty teoretyczne, [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, op. cit., s. 30.
najlepszy zespół pracowniczy niewiele zdziała w czasach ostrej rywalizacji i wy-ścigu technologicznego. Jednak szanse takich przedsiębiorstw, które doceniają potencjał ludzki są nieporównywalnie większe od przeciętnych184.
Wielu ludzi posiada przedsiębiorczy potencjał, ale nie wszyscy potrafią go skapitalizować, nawet w sprzyjającej strukturze185. Problemem wielu współcze-snych przedsiębiorstw jest zatem kwestia warunków pobudzających przedsiębior-czość ludzi, a nie brak ich predyspozycji czy chęci do działania186. Wynika stąd znaczenie pozytywnych relacji między kierownictwem a podwładnymi, wpływa-jących na tworzenie wynikającego z percepcji jednostek specyficznego, subiek-tywnie ocenianego przez pracowników intraprzedsiębiorczego klimatu, w którym twórczy potencjał ludzi ma szansę ujawnić się i w pełni rozwinąć. Obejmuje m.in.:
poczucie autonomii, wsparcie kierownictwa i współpracowników oraz zaufanie do podejmowanych działań. Jest tym wymiarem, który pracownicy „odczuwają”, a odbiór ten manifestuje się w określonych postawach, zachowaniach, emocjach.
Może być identyfikowany (także mierzony) na podstawie percepcji pracowników (ujawnia się w ich subiektywnych odczuciach) na temat warunków panujących w przedsiębiorstwie, podejścia przełożonych do ich przedsiębiorczych, a zatem obarczonych dużym ryzykiem inicjatyw.
Wspierający klimat powoduje, że pracownicy są zadowoleni z bycia człon-kiem danego przedsiebiorstwa. Przyczynia się do tworzenia i rozwijania tzw. „du-cha przedsiębiorczości”187. Są to nieuchwytne warunki wpływające na to, jak pra-cownicy działają, jak reagują na problemy, jak podchodzą do ryzyka itp. Duch
184 E.W. Radecki, Zachowania organizacyjne. Pytania i odpowiedzi, op. cit., s. 18, 29.
185 J. Strużyna, Kapitał ludzki i przedsiębiorczość – aspekty teoretyczne, op. cit., s. 30.
186 M. Bratnicki zastanawia się nad tym, „kiedy i dlaczego pracownicy nie angażują się w procesy organizacyjne, w których mogliby wykorzystać posiadane kompetencje przedsiębiorcze”? Jego zda-niem odpowiedź zawiera się w logice cyklu regresywnego przedsiębiorczości organizacyjnej. Cho-dzi o proces kreowany nieprawidłowościami organizacyjnego uczenia się, znajdującymi się w inter-akcji z mitami blokującymi przedsiębiorczość. Powoduje to, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie ożywić przedsiębiorczości, ponieważ napotyka na silne i spontaniczne procesy deformacji. Wykry-wanie prawidłowości powodujących, że cykl regresywny przedsiębiorczości jest możliwy pozwala dojść do korzeni zjawiska prowadzącego do zablokowania przedsiębiorczości i usunąć jej bariery.
Źródło: M. Bratnicki, Deformacja przedsiębiorczości strategicznej…, op. cit., s. 8.
187 Pojęcie „duch przedsiębiorczości” zbliżone jest do określenia używanego przez P.F. Druckera
„duch organizacji”. Rozumiał go jednak w sposób specyficzny. Nie chodziło mu o przyjazną atmos-ferę w pracy wpływającą na morale pracowników i jedność w zespole (tak jak np. „duch zespołu” – esprit de corps – w zasadach zarządzania H. Fayola). Do dobrego ducha organizacji należy raczej koncentrowanie się na siłach, które tkwią w ludziach, a więc na tym, co ktoś potrafi, nie na tym, czego zrobić nie może. Konieczne jest też ciągłe, stopniowe podnoszenie kompetencji i wydajności, tak by „wczorajsze duże osiągnięcie stało się dzisiejszym minimum, a wczorajsza doskonałość – dzisiejszą codziennością”. To tworzy warunki, które nie powodują, że ludzie w organizacji czują się dobrze, raczej to, że nastawieni są na wyniki, podejmują działania zakończone sukcesem, rozwijają swoje umiejętności i kwalifikacje. Dobry duch oznacza, że organizacja wytwarza dużo więcej niż włożony w pracy wysiłek, korzysta z efektu synergii połączonych zasobów materialnych i niemate-rialnych. Zdaniem P.F. Druckera dobre stosunki międzyludzkie, które nie opierają się na satysfakcji płynącej z osiągnięć i harmonii właściwych stosunków w pracy, są w rzeczywistości kiepskimi
re-przedsiębiorczości może mieć wymiar indywidualny i zbiorowy. Jest ważny za-równo dla przedsiębiorcy indywidualnego i jego małej firmy, jak i dla dużej kor-poracji; może nawet wspierać rozwój gospodarki188. Wskrzeszenie go, zwłaszcza w dużych korporacjach, nie jest jednak łatwe189, choćby z tego względu, że „dzia-łania takie na ogół kwestionują dotychczasowy porządek albo przynajmniej pewne jego elementy, wiążą się z koniecznością wprowadzania zmian (a to z re-guły napotyka na opór). Często pojawia się także brak zrozumienia wobec przed-siębiorców postrzeganych jako »nadgorliwcy, osoby mieszające« (…) lub konte-statorzy wprowadzający zamieszanie”190. Przywiązanie do rutyny i tradycyjnych sposobów pracy powoduje, że w rzeczywistości przedsiębiorstwa mogą przeciw-działać przedsiębiorczości i związanym z nią zmianom. Wyzwalanie w nich przedsiębiorczego ducha jest jednak konieczne, dlatego że „może być lekarstwem na nadmiernie rozbudowaną biurokrację”191, na sztywne struktury, może ułatwiać reagowanie na pojawiające się w otoczeniu szanse.
Zdaniem T. Listwana atmosfera przedsiębiorczości to klimat twórczego nie-pokoju, gdy w działalności przedsiębiorstwa istotną wartością jest dążenie do in-nowacji, do doskonalenia ludzi i produktów, nietolerancja dla bylejakości192. To klimat innowacji – od pracowników oczekuje się kreatywności i oryginalności w znajdowaniu nowych, lepszych sposobów wykonywania pracy. Można go osią-gnąć przez odpowiednie podejście do pracowników, stosowanie stylów kierowa-nia nastawionych na ludzi, współpracę i współdziałanie. Klimat innowacyjności pozwala na ponoszenie ryzyka, eksperymentowanie, kwestionowanie dotychcza-sowych sposobów rozwiązywania problemów.
lacjami i owocują upadkiem morale i ducha organizacji. Organizacjom przypisuje się także posia-danie duszy, nazywanej czynnikiem „E”, oznaczającym: entuzjazm, energię, wysiłek, doskonałość.
Jej cechą jest to, że z natury swej jest dynamiczna, zmienna i nie jest prostą sumą energii zatrudnio-nych w przedsiębiorstwie osób. Odnosi się do związków pomiędzy ludźmi i zespołami. Źródło:
D. Nawrat, Wspieranie innowacyjności poprzez kształtowanie…, op. cit., s. 159-160; P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998, s. 164;
B. Majecka, Perspektywy zachowań przedsiębiorstw. Celowość – funkcjonalność – witalność, Wy-dawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2013, s. 126.
188 R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, A model of strategic entrepreneurship. The construct and its dimensions, „Journal of Management” 2003, vol. 29 (6), pp. 963-989.
189 Wynika to z tego, że w dużych, rozbudowanych korporacjach występuje nie tylko klimat twór-czości, kreatywności, sprzyjający przedsiębiorczości ludzi, lecz także klimat: (1) reguł – pracownicy oczekują wskazówek i sformalizowanych procedur, których nieprzestrzeganie wywołuje dezapro-batę, co może nie sprzyjać zachowaniom przedsiębiorczym, (2) ogólnego kontrolingu – wykonywa-nie zadań jest oceniane, ale organizacja pozostawia wolność w wyborze drogi osiągania celów, co może stanowić swego rodzaju „furtkę” dla przedsiębiorczych jednostek, (3) szczegółowej kon-troli – nadzorowanie pracowników obejmuje śledzenie wykonywania zadań w każdym czasie, aby zapobiegać błędom, co może zniechęcać kreatywne jednostki. Źródło: E. Wajszczak, Kształtowanie klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 36-37.
190 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 210.
191 Ibidem, s. 223.
192 T. Listwan, Role menedżerów w rozwoju przedsiębiorczości, [w:] Kapitał ludzki a kształtowa-nie przedsiębiorczości, op. cit., s. 204.
Pracownicy nie będą się angażować w przedsiębiorstwach, w których „obo-wiązuje tendencja do wzmożonego oporu przeciw wszystkiemu, co nowe, wyra-żająca się zwykle generowaniem fałszywych ocen, plotek, akcentowaniem i wy-olbrzymianiem wad i niedoskonałości proponowanych rozwiązań, przemilcza-niem zalet czy wrogości w stosunku do osób, które proponują „nowe reguły gry”, wymagające zazwyczaj większego wysiłku i zerwania z dotychczasowymi przy-zwyczajeniami”193. Duże znaczenie odgrywa zatem atmosfera zaufania, nasta-wiona na współpracę i kreowanie partnerskich relacji międzyludzkich. Charakte-ryzuje ją zaciekawienie, wzajemna sympatia, poczucie wspólnoty grupowej, dą-żenie do rozwijania, ulepszania pomysłów przedstawianych przez innych. Dzięki temu możliwe jest uzyskanie twórczej energii, wysokiej produktywności oraz efektywności osób biorących udział w pracy grupy. W związku z tym istnieje większa możliwość formułowania naprawdę innowacyjnych rozwiązań.
Tworzenie wspierającego klimatu jest ważne nie tylko w kwestii efektywno-ści całego zespołu, lecz także ze względu na morale każdego pracownika. Wpływa na ich większą otwartość, powoduje, że nie boją się przedstawiać swoich propo-zycji, nie obawiają się krytyki i kar, nawet jeżeli niektóre pomysły okazują się nietrafione194. Mogą korzystać z metody prób i błędów z zachowaniem prawa do błędów i niepowodzeń w atmosferze zaufania i poparcia kierownictwa195. Także dzielenie się informacjami w takich warunkach jest normą. Przywódca wyznacza kierunki działania, a pracownicy współpracują, uzupełniają się wzajemnie, two-rząc nowe, innowacyjne produkty. Przedsiębiorczy pracownicy nie powinni być karani za nietrafione propozycje, ani ponosić materialnej odpowiedzialności, je-żeli rozwiązanie, które zaproponują nie okaże się skuteczne. Wywoła to obawy i wpłynie na brak jakiegokolwiek zaangażowania w przyszłości. Osoba niekarana, a motywowana pozytywnie nie boi się ryzykować, kwestionować dotychczaso-wych rozwiązań. Może liczyć na wsparcie przełożonych oraz współpracowników i w sposób ciągły poszukiwać możliwości wprowadzania produktów coraz lepiej dopasowanych do potrzeb odbiorców. Napotykając problem, nie wykorzystuje bezmyślnie sformułowanych procedur i zasad. Analizuje go i w razie potrzeby
193 Z. Jasiński, Uwarunkowania przedsiębiorczości…, op. cit. s. 75.
194 Ibidem, s. 75; K. Szmidt, Trening kreatywności, op. cit., s. 40-41.
195 Prawo do błędów to nieodłączny element procesu przedsiębiorczości. Kto ich nie popełnia, ten się nie rozwija. Jak podkreśla L. Pauling (dwukrotny laureat Nagrody Nobla), w kreatywnym my-śleniu nie ma określenia porażka, są jedynie pomysły, które są błędne przy określonych uwarunko-waniach. Trzeba jak najwięcej eksperymentować, wątpić, kombinować, wymyślać i zapisywać wszystkie pomysły, by w końcu trafić na odpowiednie rozwiązanie. Kierownictwo korporacji po-winno stworzyć takie warunki, by pracownicy nie bali się konsekwencji popełniania błędów, by reguły, takie jak: „nie wychylaj się”, „nie podejmuj inicjatywy”, „nie popełniaj żadnych błędów”, itp., zastąpiły nowe zasady umożliwiające rozwijanie wyobraźni, formułowanie perspektywicznych celów i planów, nagradzanie za podjęte akcje, podejmowanie prób i eksperymentowanie. Źródło:
D. Lebda, Trening kreatywności. Łącz, wiąż i twórz; http://coaching.focus.pl/doskonalenie/trening-kreatywnosci-lacz-wiaz-i-tworz-463?strona=1 (dostęp: 14.04.2016 r.).
stara się go rozwiązać – przedstawia zwierzchnikom propozycję korekty dotych-czasowych reguł, norm zgodnie z posiadaną wiedzą196. W takich warunkach przedsiębiorczy pracownicy czują się po prostu dobrze i bezpiecznie. Jeżeli w do-datku mają poczucie przynależności do organizacji, jeżeli odczuwają wsparcie i opiekę kierownictwa, wówczas podchodzą do realizacji celów z pasją i odda-niem, wierząc, że służą w ten sposób całej wspólnocie. Mniej dbają o własne in-teresy, dlatego że wierzą, że jeśli oni troszczą się o organizację, to i ona zatroszczy się o nich197.
Podsumowując rozważania dotyczące warunków sprzyjających intraprzed-siębiorczości (czyli przedintraprzed-siębiorczości korporacyjnej realizowanej na poziomie indywidualnym), warto podkreślić, że do jej rozwoju nie wystarcza sam (choćby najwyższy) potencjał intraprzedsiębiorców. Konieczne są pewne rozwiązania wdrażane na poziomie organizacyjnym, które będą wspierać ich przedsiębiorcze inicjatywy. Szczególną rolę odgrywają przedsiębiorczość klimat, atmosfera pracy, będące odzwierciedleniem intraprzedsiębiorczej kultury korporacji. Dzięki temu ludzie mają odwagę eksperymentować i ponosić ryzyko, nie obawiając się krytyki i negatywnych reakcji przełożonych. Dużą rolę w kreowaniu i podtrzy-mywaniu klimatu pracy odgrywa kierownictwo korporacji, a także inne uwarun-kowania występujące na poziomie organizacyjnym, które uzupełniając się, tworzą uwarunkowania wewnętrzne sprzyjające rozwojowi przedsiębiorczości korpora-cyjnej.
196 Organizacja zachowań zespołowych, pod red. R. Rutki i P. Wróbla, PWE, Warszawa 2012, s. 15.
197 G. Pinchot, Tworzenie organizacji o wielu przywódcach, op. cit., s. 53.