Wymiary struktury organizacyjnej a rozwój przedsiębiorczości korpo-

Hierarchia

Hierarchia oznacza układ podrzędności i nadrzędności składników przedsię-biorstwa. To podział władzy, uprawnień i odpowiedzialności, a także wyodręb-nianie określonej liczby pośrednich stanowisk kierowniczych, które odciążają kie-rownictwo naczelne, umożliwiając zarządzanie nawet bardzo dużym, rozbudowa-nym przedsiębiorstwem. Na płaszczyźnie organizacyjnej można wyróżnić dwa główne czynniki hierarchii³⁶²:

• pierwszy – jest następstwem podziału pracy różnicującego funkcje w zespole, tzn. sprawiającego, że jedne są mniej ważne od innych; logicz-nym następstwem zhierarchizowania funkcji jest zróżnicowanie ludzi, którzy je pełnią,

• drugi – odnosi się do zasady ograniczonej rozpiętości kierowania, dlatego że rozpiętość i zasięg nie mogą być nieograniczone; w związku z tym two-rzy się więcej szczebli, rozbudowuje hierarchię, wyodrębnia nowe stano-wiska kierownicze, by zmniejszać rozpiętość i zasięg oraz ułatwić zarzą-dzanie nawet bardzo dużą organizacją.

Z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej ważne jest, by kierownicy na każdym szczeblu rozumieli znaczenie zachowań przedsiębiorczych w rozwoju przedsiębiorstwa, by wspierali niestandardowe podejście do proble-mów swoich podwładnych. W literaturze podkreśla się znaczenie kierowników średniego szczebla w tym zakresie, będących łącznikami między naczelnym kie-rownictwem a pracownikami wykonawczymi³⁶³.

Trudno jednoznacznie stwierdzić, jaka liczba szczebli w hierarchii wpływa pozytywnie na rozwój przedsiębiorczości w obrębie korporacji, dlatego że nawet

(przekonanie, że „dobra procedura załatwi wszystko”), (6) zbytniego polegania na procedurach, na-wet wtedy, gdy okazują się nieskuteczne lub nie przystają do zmieniających się warunków, (7) nad-miernych wymogów dotyczących dokumentacji, przygotowywania wniosków, podań i sprawozdań, (8) zbyt szczegółowego określenia zakresu obowiązków niezawierających „furtek” umożliwiają-cych pracownikom podejmowanie działań nietypowych. Źródło: B. Glinka, S. Gudkova, Przedsię-biorczość, op. cit., s. 223.

362 Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy…, op. cit., s. 65.

363 J.S. Hornsby, D.F. Kuratko, S.A. Zahra, Middle managers’ perception of…, op. cit., pp. 253-273.

w dużej, rozbudowanej jednostce, przy odpowiednich uwarunkowaniach możliwe jest „wskrzeszenie przedsiębiorczego ducha”. Wiadomo natomiast, że zbyt duża liczba szczebli oznacza długą drogę przepływu informacji, co utrudnia procesy decyzyjne, zniekształca przesyłane komunikaty, a to spowalnia, a nawet uniemoż-liwia szybką reakcję na pojawiające się w otoczeniu szanse – może zatem nie sprzyjać rozwojowi przedsiębiorczości. Ponadto, im bardziej rozbudowana hie-rarchia, tym trudniej jest wprowadzać zmiany. Ważne jest także to, że im niższy poziom w hierarchii, tym krótszy horyzont planowania, co utrudnia perspekty-wiczne myślenie³⁶⁴. Wobec tego „tylko w przypadku krótkiej drogi przepływu in-formacji przedsiębiorczy pracownicy są w stanie szybko zareagować na pojawia-jące się szanse i wykorzystać je jako okazje”³⁶⁵. Przedsiębiorczości sprzyja spłasz-czona struktura, z niewielką liczbą szczebli, z niezbyt rozbudowaną hierarchią, z krótką drogą przepływu informacji. Umożliwia to szybsze podejmowanie decy-zji, sprzyja przedsiębiorczym działaniom³⁶⁶.

Formalizacja

Formalizacja (inaczej instytucjonalizacja) to świadomy, racjonalny proces kształtowania reguł organizacyjnych³⁶⁷. Ma na celu ujednolicenie zachowań pra-cowników i zapewnienie powtarzalności działań. Nadaje ściśle określone ramy (formy) działalności przedsiębiorstw i zatrudnionych w nich pracowników. To pi-semne sformułowanie zasad, reguł i norm, którym obowiązkowo są poddane okre-ślone aspekty funkcjonowania organizacji³⁶⁸. Jej istotą jest stabilność, która za-pewnia ład, zapobiega chaosowi, pozwala organizacji prawidłowo funkcjonować.

Ma ułatwiać pracę, dając gotowe instrukcje i przepisy, zmniejszając potrzebę ko-ordynacji. Pomaga wszędzie tam, gdzie ludzie wykonują podobne, powtarzalne czynności³⁶⁹. W miarę rozrastania się korporacji niejako w sposób naturalny zwiększa się formalizacja, która ułatwia zarządzanie, umożliwia sprawną realiza-cję celów i zadań. „Wystarczy bowiem sformułować przepisy, przekazać je

364 V. Maier, C. Pop Zenovia, Entrepreneurship versus intrapreneurship, op. cit., pp. 971-976.

365 The entrepreneurial organization. What it is and why it matters, op. cit., p. 10.

366 E. Glassman E., Managing for creativity. Back to basic in R&D, „R&D Management” 1986, vol. 16 (2), pp. 175-183.

367 Formalizację można rozpatrywać w trzech znaczeniach: (1) czynnościowym – polega na kon-struowaniu czegoś, powoływaniu jakiegoś bytu, kreowaniu określonych form działalności, (2) re-zultatowym – to skutki procesu formalizacji; jest nim struktura formalna, która spełnia określone funkcje względem organizacji, np. integrującą, porządkującą, stabilizującą, utrwalającą, (3) atrybu-towym – to nadawanie cech bytom wykreowanym w procesie formalizacji, m.in.: (a) idealizmu ze względu na wzorcowy charakter reguł, zasad, norm rządzących strukturą formalną, (b) racjonalizmu jako przeciwieństwo chaosu, improwizacji, (c) względnej bezosobowości ze względu na orientowa-nie się na przepisy, orientowa-nie na ludzi. Źródło: Organizacja i zarządzaorientowa-nie. Podstawy wiedzy…, op. cit., s. 65.

368 A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, op. cit., s. 50.

369 B. Glinka, J. Pasieczny, Tworzenie przedsiębiorstwa. Szanse, realizacja, rozwój, op. cit., s. 196.

władnym i egzekwować ich wykonanie”³⁷⁰. Jednak nadmierna formalizacja usztywnia organizację, przez co staje się mniej elastyczna i mało podatna na zmiany. Nie sprzyja przedsiębiorczości pracowników, zabija ich inicjatywę, twór-czość, przeciwdziała spontaniczności, kreatywności. Nadmiernie sformalizowana organizacja „nabiera cech maszyny – funkcjonuje w sposób przewidywalny, po-wtarzalny i rytmiczny; wiadomo, w jakich okolicznościach i czego można się spo-dziewać”³⁷¹. W każdym przedsiębiorstwie powinien zatem istnieć pewien zakres swobody, obszar wolny od formalizacji i biurokracji, w którym będą możliwe spontaniczne, niezależne zachowania. „Im szybciej zmienia się otoczenie organi-zacji i ona sama, tym większy musi być margines swobody”³⁷². Formalizacja po-winna „wkraczać jedynie wówczas, gdy spontaniczne zachowania organizacyjne uniemożliwiają lub utrudniają realizację misji i formalnych celów organizacji”³⁷³. Formalizacja jest potrzebna (wręcz naturalna). W kwestii zależności między przedsiębiorczością wewnętrzną a formalizacją problemem nie jest to, czy forma-lizować czy też nie, ale stopień i zakres tego procesu³⁷⁴. Nie można bowiem do-prowadzić do tego, że procedury staną się ważniejsze od ludzi, dlatego że to one są dla ludzi (mają im ułatwiać realizowanie nawet skomplikowanych zadań), a nie odwrotnie. Ważnym zadaniem kierownictwa jest zatem dążenie do pewnego op-tymalnego poziomu formalizacji. Wiadomo bowiem, że organizacja:

• niedoformalizowana (oznaczająca zbyt niski stopień formalizacji) – to chaos, niemożliwość zaplanowania czegokolwiek i w efekcie spadek sprawności,

• przeformalizowana (oznaczająca zbyt wysoki stopień formalizacji) – to skostnienie, osłabienie procesu komunikacji, ograniczona możliwość przejawiania inicjatywy i zaangażowania, niższa sprawność, zmniejszenie

„zakresu swobody pracowników w wykonywaniu zadań przy jednocze-snym wzroście kontroli kierownictwa nad pracownikiem”³⁷⁵, co zwiększa poczucie bezosobowości.

Obydwie opisane sytuacje nie sprzyjają przedsiębiorczości. Natomiast opty-malny stopień sformalizowania jest pozytywny, wręcz konieczny, zapewnia

370 A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, op. cit., s. 50.

371 Ibidem, s. 50.

372 Ibidem, s. 51.

373 Ibidem, s. 53.

374 Formalizacja jest tym większa, im większa jest liczba obowiązujących dokumentów organiza-cyjnych. Nie chodzi jednak o każdy dokument, który może być produktem pracy administracji, lecz o takie, które regulują podstawowe zasady zachowania Są to: (1) statut, (2) schemat struktury orga-nizacyjnej i obiegu dokumentów, (3) regulaminy: organizacyjny, pracy, kontroli wewnętrznej, ob-sługi prawnej, kontroli jakości, (4) zasady i tryb przestrzegania tajemnic służbowych, (5) księga służb, (6) instrukcje w sprawie dokumentowania operacji kasowych i wypłat wynagrodzenia, dostaw materiałów i spedycji artykułów, prowadzenia inwentaryzacji. Źródło: Organizacja i zarządzanie.

Podstawy wiedzy…, op. cit., s. 65.

375 J. Misztal, Człowiek w organizacji, op. cit., s. 10.

widłową realizację celów, także tych zawierających w sobie elementy przedsię-biorczości i kreatywności. Cechy wysokiej i niskiej formalizacji zawarto w tabeli 3.10.

Tabela 3.10. Cechy wysokiej i niskiej formalizacji

Wysoka formalizacja Niska formalizacja

• przestrzegana jest zasada jedności rozkazo-dawstwa,

• występuje mała rozpiętość kierowania na wyższych szczeblach zarządzania,

• ustala się sztywne standardy, reguły, domi-nuje postępowanie rutynowe,

• wysoka złożoność i centralizacja zarządza-nia.

• mała złożoność i decentralizacja zarządza-nia,

• pozwala na nagłe zmiany celów i działań,

• pracownicy mają z reguły wysokie umiejęt-ności i są szkoleni, aby rozwiązywać nowo napotkane, nietypowe problemy,

• występuje mało reguł i niewielki, bezpo-średni nadzór, co nie krępuje inicjatywy.

Źródło: opracowanie własne na podstawie E. Michalski, Zarządzanie. Podręcznik akademicki, op. cit., s. 141.

Przedsiębiorczości sprzyja niski stopień formalizacji z nieformalnymi dro-gami przepływu informacji. Umożliwia to szybką reakcję na szanse i wyzwania, nie tłumi inicjatywy pracowników. Mniejsza formalizacja to większa elastyczność i możliwość zaangażowania wielu podmiotów w proces rozwiązywania pojawia-jących się problemów. Z formalizacji nie można jednak zrezygnować, jest ona konieczna, zwłaszcza w przypadku przedsiębiorczości korporacyjnej odnoszącej się do rozbudowanych przedsiębiorstw. Niemożliwe byłoby prawidłowe ich funk-cjonowanie bez przestrzegania pewnych reguł, zasad czy procedur.

Z formalizacją ściśle związana jest biurokracja³⁷⁶, będąca wyidealizowanym i uproszczonym modelem odzwierciedlającym organizację zarządzaną za pomocą formalizacji³⁷⁷. To typ porządku społecznego instytucji zorganizowanej w system

376 Pojęcie „biurokracja” zostało sformułowane przez V. Gournaya. Określił on w ten sposób rządy biur i urzędników uniezależniających się od panującej władzy. Zupełnie nowe znaczenie temu po-jęciu nadał M. Weber, który określił nim idealny model zarządzania administracji. Był to typ orga-nizacji funkcjonującej m.in. według przepisów, z góry określonego zakresu odpowiedzialności, hie-rarchizacji i podporządkowania urzędników niższego szczebla urzędnikom wyższego szczebla.

Współcześnie „biurokracja” najczęściej kojarzona jest z negatywnymi aspektami funkcjonowania administracji, choć słowo to oznacza założenia idealnego modelu, negatywne aspekty funkcjono-wania tych założeń w praktyce (szczególnie nadmierna formalizacja) to biurokratyzm. Źródło: Za-rządzanie. Tradycja i nowoczesność, op. cit., s. 81; A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, op. cit., s. 51; J. Kurnal, O sprawności i niesprawności organizacji. Szkice o biurokracji i biurokratyzmie, PWN, Warszawa 1972, s. 25.

377 Biurokracja i formalizacja są ze sobą ściśle związane. Biurokracja wykorzystuje hierarchiczny model, a jej zasady nie mogłyby być skutecznie realizowane bez zestawu formalnych reguł i proce-dur przypisywanych odpowiednim osobom do wykonania. Źródło: Organizational development.

Bureaucratic vs. matrix organizational structures, http://www.entrepreneurial-insights.com/ bu-reaucratic-vs-matrix-organizational-structures/ (dostęp: 25.08.2015 r.).

biura, nastawionej na bezosobowość, efektywność, pewność i sprawność funkcjo-nowania³⁷⁸. W przedsiębiorstwach, szczególnie dużych, biurokracja (podobnie jak formalizacja) jest konieczna, sama w sobie nie jest niczym złym – szkodliwy może być jej nadmiar. Dzięki biurokracji nawet rozbudowane korporacje mają stosunkowo dużą zdolność do przetrwania, zachowania ciągłości instytucjonalnej oraz rozwoju, nawet w bardzo niesprzyjającym otoczeniu³⁷⁹. Gdy organizacje ro-sną, nieuchronnie pojawia się w nich tendencja do biurokratyzowania struktur – zwiększania liczby wewnętrznych przepisów, rozbudowy hierarchii i jak najści-ślejszego precyzowania zakresu obowiązków. Wszystkie te zabiegi służą upo-rządkowaniu i są zgodne z tradycyjnymi zasadami zarządzania. Co więcej, usztywnianie struktur i zwiększanie liczby procedur jest praktyką często stoso-waną przez menedżerów w sposób naturalny, niemal automatyczny do rozwiązy-wania problemów swoich organizacji. Przedsiębiorstwa zorganizowane w taki sposób zaczynają funkcjonować jak maszyny – są doskonale przygotowane do radzenia sobie z typowymi sytuacjami i wykonywania rutynowych zadań, ale go-rzej radzą sobie z problemami nietypowymi³⁸⁰.

Biurokracja nie sprzyja kreatywności, nieszablonowym zachowaniom pra-cowników. Nadmierne zbiurokratyzowanie reguł i procedur wywołuje niechęć ro-bienia czegokolwiek. Pojawia się poczucie bezsilności, a w pracownikach utrwala się przekonanie, że niemożliwe jest podejmowanie niektórych działań, że trudno jest z propozycjami „przebić się przez biurokratyczną skorupę”. Przedsiębiorstwa nadmiernie zbiurokratyzowane są odporne na zmiany, ograniczają przedsiębior-czość, tworząc problemy, zwiększając liczbę pozwoleń, procedur koniecznych w procesie tworzenia innowacji. Przedsiębiorczości sprzyja struktura wolna od nad-miernej biurokracji, zbędnego balastu administracyjnego, skomplikowanych pro-cedur, rozbudowanych systemów sterowania i kontroli. Struktura odpowiednia do rozwiązywania trudnych problemów (dylematów) wynikających z konieczności zapewnienia sprawności operacyjnej, a jednocześnie stworzenia dostatecznej swobody dla twórczych zachowań pracowników to taka, w której ogranicza się do koniecznego minimum biurokratyczne procedury, formalizację³⁸¹, dając mar-gines koniecznej swobody oraz przyzwolenie na nieformalne relacje między pra-cownikami.

Specjalizacja i standaryzacja

Specjalizacja (podział pracy) rozumiana jest jako proces wyodrębniania pew-nych dziedzin, jednorodpew-nych czynności wykonywapew-nych przez pojedynczych

378 K. Czaińska, Odkryć zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 38.

379 K. Waśniewski, Decyzje inwestycyjne współczesnych korporacji – dylematy racjonalności, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2011, s. 7.

380 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 223.

381 J.B. Sorensen, Bureaucracy and entrepreneurship, http://www8.gsb.columbia.edu/rtfiles/man-agement/B%26E.pdf (dostęp: 05.08.2015 r.).

cowników, co sprzyja osiąganiu większej wprawy i biegłości³⁸². To „stopień, w jakim zadania są podzielone na poszczególne stanowiska”³⁸³. Ilustruje głębo-kość wewnętrznego podziału pracy i wynikający z tego stopień różnorodności wy-konywanych funkcji³⁸⁴. Stanowi przeciwieństwo uniwersalizmu, kumulowania różnorodności, jest to bowiem intensyfikacja jednorodności. Jako cecha struktury organizacyjnej specjalizacja może się odnosić do wszystkich składników przed-siębiorstwa. Dzięki niej możliwe jest osiągnięcie korzyści skali dzięki sprawnej realizacji jednorodnych działań. W przypadku wysokiej specjalizacji pracownicy realizują powtarzalne, bardzo podobne lub te same zadania.

Przedsiębiorczości sprzyja niski stopień specjalizacji, kiedy pracownik ma rozległą wiedzę, większą swobodę działania, większe możliwości przedstawienia własnego pomysłu i przejawiania inicjatywy. „Mało prawdopodobne jest, by pra-cownik w warunkach bardzo wysokiej specjalizacji mógł dostrzec nowe możli-wości w zakresie innowacji. Bardziej twórczy są pracownicy doświadczający wielu różnych ról, dlatego że są w stanie w sposób kreatywny łączyć odmienne doświadczenia. Mają więcej możliwości tworzenia czegoś nowego”³⁸⁵. Posiadają większą wiedzę i holistyczne spojrzenie na problemy, co sprzyja elastyczności, myśleniu lateralnemu, bardziej sprawnemu łączeniu pomysłów pochodzących z różnych dziedzin.

Warto także zwrócić uwagę na istotę standaryzacji, która oznacza powtarzal-ność typowych dla danych operacji czynności. „Jest wyrazem ujednolicenia równo rozwiązań strukturalnych, jak i procedur odnoszących się do działań i za-chowań związanych z realizacją przypisanych zadań”³⁸⁶. Podobnie jak specjaliza-cja, standaryzacja prowadzi do większej sprawności działań, a w konsekwencji do wyższej efektywności m.in. dzięki „zmniejszeniu kosztów funkcjonowania (…) przez rutynizację działalności opartej na optymalnych i szczegółowo określonych wzorcach”³⁸⁷.

W wielu typach struktur (zwłaszcza tradycyjnych, prostych) standaryzacja jest podstawowym mechanizmem koordynacji procesów pracy. Produkcja zostaje wówczas podzielona na małe, jednorodne części, a ich wykonanie zostaje powie-rzone innemu pracownikowi. Na każdym stanowisku obowiązuje instrukcja, która dokładnie wskazuje, jakie czynności, w jakiej kolejności i z użyciem jakich

382 W odniesieniu do organizacji specjalizacja może być rozpatrywana w aspekcie: (1) metodolo-gicznym – oznacza dyrektywę praktyczną, zasadę postępowania, sposób rozwiązywania proble-mów, (2) aksjologicznym – stanowi element wartościujący rozwiązania organizacyjne, (3) poznaw-czym – może stanowić cechę organizacji. Źródło: Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy…, op. cit., s. 66.

383 The entrepreneurial organization. What it is and why it matters, op. cit., p. 9.

384 Podstawy nauk o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo Akademii Eko-nomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 236.

385 The entrepreneurial organization. What it is and why it matters, op. cit., p. 9.

386 Podstawy nauk o przedsiębiorstwie, op. cit., s. 236.

387 C. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 55.

rzędzi należy wykonać³⁸⁸. Dzięki specjalizacji i standaryzacji pracownik szybciej, sprawniej realizuje powierzone zadania. Trudno jednak jednoznacznie stwierdzić, jak wpływa to na rozwój przedsiębiorczości korporacyjnej. Opinie na ten temat są podzielone. Stanowiska w kwestii znaczenia standaryzacji i specjalizacji w pro-cesie przedsiębiorczości zawarto w tabeli 3.11.

Tabela 3.11. Specjalizacja i standaryzacja a rozwój przedsiębiorczości Standaryzacja i specjalizacja

wspierająca rozwój przedsiębiorczości

Standaryzacja i specjalizacja uniemożliwiająca rozwój przedsiębiorczości

• umożliwiają łatwiejsze i szybsze wykony-wanie powtarzalnych czynności, dlatego pozostawiają czas na działania przedsię-biorcze,

• zapewniają większe bezpieczeństwo dzia-łań, a wówczas ludzie chętniej i częściej angażują się w działania twórcze,

• kiedy różne jednostki firmy wykonują jakiś proces w ten sam (podobny) sposób, ła-twiej przesuwać pracowników między działami, co zwiększa szybkość reakcji na zmiany, łatwiej jest wychwytywać szanse, a struktura staje się bardziej elastyczna.

• powtarzalność, jednorodność, rutyna to za-przeczenie przedsiębiorczości opartej na kreatywności i twórczości, zabija inicjatywę i pomysłowość,

• pozbawiają pracownika autonomii,

• zabijają wewnętrzną motywację do działa-nia, która jest możliwa w warunkach poczu-cia autonomii (czego standaryzacja i specja-lizacja nie gwarantują),

• pracownicy nie formułują własnych pomy-słów, dlatego że nie ma takiej potrzeby,

• nie wymagają kreatywnego myślenia, a nie-jednokrotnie myślenia w ogóle.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: C. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 124; Zarzą-dzanie. Tradycja i nowoczesność, op. cit., s. 291; Innowacyjność we współczesnych organizacjach, pod red.

A. Stabryły, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005, s. 231.

Zdecydowanie pozytywna w kontekście rozwoju przedsiębiorczości w kor-poracjach jest mniejsza standaryzacja i specjalizacja, choć istnieje wyjątek – wy-soka powinna być standaryzacja wiedzy i umiejętności zmniejszająca koniecz-ność koordynacji działań przez bezpośrednich przełożonych. Zakłada ona przyj-mowanie do pracy tylko tych pracowników, którzy posiadają określone kwalifi-kacje, doświadczenie, wiedzę, którzy spełniają wymagane kryteria. Tylko oni będą bowiem wiedzieli, w jaki sposób dane zadania wykonać, także te odnoszące się do wdrażania innowacji.

Centralizacja/decentralizacja

Centralizacja oznacza koncentrowanie władzy, autorytetu, uprawnień w jed-nym (lub niewielu) ośrodku decyzyjjed-nym, najczęściej w rękach kierownictwa wyż-szego szczebla. Odzwierciedla rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w hierar-chicznym układzie stanowisk i komórek organizacyjnych³⁸⁹. Jest następstwem hierarchicznej budowy. Należy ją rozpatrywać w kontekście podejmowania

388 Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, op. cit., s. 290.

389 Podstawy nauk o przedsiębiorstwie, op. cit., s. 236.

zji, władzy, odpowiedzialności. Decentralizacja to natomiast przekazywanie wła-dzy i autorytetu na niższe szczeble zarządzania³⁹⁰. Centralizacja zawsze oznacza zwiększenie roli kierownictwa, a umniejszenie znaczenia podwładnych. Decen-tralizacja odwrotnie – daje pracownikom więcej swobody decyzyjnej, przyznaje im pewne uprawnienia³⁹¹. W tabeli 3.12 zestawiono czynniki sprzyjające centra-lizacji i decentracentra-lizacji.

Tabela 3.12. Czynniki sprzyjające centralizacji i decentralizacji

Czynniki sprzyjające centralizacji Czynniki sprzyjające decentralizacji

• małe rozmiary organizacji,

• względnie stabilne i mało złożone otocze-nie,

• zwartość terytorialna organizacji,

• funkcjonalny podział pracy i zależność między elementami organizacji,

• niskie kwalifikacje pracowników,

• technologia oparta na łańcuchach powią-zań między stanowiskami.

• duże rozmiary organizacji,

• produktowy podział pracy,

• działanie na dużym obszarze,

• zmienne i złożone otoczenie,

• nierutynowa, nietypowa technologia zwią-zana z dużą specjalizacją i zmiennością za-dań,

• wysokie kwalifikacje pracowników,

• sprawny system informacyjny.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 132.

Ogólnie uznaje się, że decentralizacja jest korzystna. Wyzwala inicjatywę, zapewnia większy zakres swobody. Należy zatem decentralizować działania

390 Warto podkreślić, że decentralizacja nie jest prostym procesem pozbywania się władzy, lecz innym, potencjalnie bardziej skutecznym sposobem jej sprawowania. Centralizacja i decentralizacja nie są pojęciami stojącymi wobec siebie w opozycji (nie stanowią sprzeczności). Analizując je szczegółowo, zwraca się natomiast uwagę na to, jak daleko posunąć się w jedną lub drugą stronę, by nie wpływało to negatywnie na najważniejsze procesy funkcjonowania przedsiębiorstw. Źródło:

Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy…, op. cit., s. 65; Organizacja zachowań zespołowych, op. cit., s. 35.

391 Na stopień centralizacji czy decentralizacji może wpływać np.: (1) otoczenie – im wyższa nie-pewność i turbulencjaa, tym organizacja bardziej skłania się ku decentralizacji, (2) rodzaj decyzji – im bardziej ryzykowne i kosztowne, tym większy kładzie się nacisk na centralizację, (3) zdolności pracowników niższego szczebla – jeżeli są niższe, poziom centralizacji będzie wyższy, i odwrotnie.

Większa centralizacja możliwa jest, gdy: (1) środowisko zewnętrzne jest stabilne, (2) kierownicy niższych szczebli nie są w stanie podejmować ważnych decyzji lub nie chcą wypowiadać się w ważnych kwestiach, (3) decyzje mają duże znaczenie dla całego przedsiębiorstwa, (4) przedsię-biorstwo stoi w obliczu kryzysu lub upadłości, (5) przedsięprzedsię-biorstwo jest terytorialnie skoncentro-wane, (6) wdrażanie strategii zależy głównie od postawy kierowników. Większej decentralizacji sprzyja natomiast: (1) złożone i niepewne środowisko, (2) zdolni, doświadczeni, chcący brać udział w podejmowaniu decyzji kierownicy niższego szczebla, (3) decyzje, które mają mniejsze znaczenie dla całego przedsiębiorstwa, (4) otwarta kultura pozwalająca kierownikom wszystkich szczebli na wyrażanie własnych opinii, (5) geograficzne rozproszenie przedsiębiorstwa. Źródło: V. Havinal, Management and entrepreneurship, New Age International Publisher, New Delhi 2009, p. 61;

J.A.F. Stoner, Kierowanie, op. cit., s. 350; E. Michalski, Zarządzanie. Podręcznik akademicki, op.

cit., s. 140.

dejmowane w organizacji (decentralizować struktury), jednak nie wszystkie i nie za wszelką cenę. Niektóre z nich powinny być realizowane z różnych względów

dejmowane w organizacji (decentralizować struktury), jednak nie wszystkie i nie za wszelką cenę. Niektóre z nich powinny być realizowane z różnych względów

W dokumencie Ark. wyd. 18,49. Ark. druk. 16,50. Oddano do druku w marcu 2018 r. Wydrukowano w kwietniu 2018 r. Zakład Poligrafii Politechniki Rzeszowskiej, al. Powstań (Stron 128-138)