Kierownictwo średniego szczebla

Rola kierowników średniego szczebla w rozwoju przedsiębiorczości korpo-racyjnej jest istotna, ale i trudna³⁰⁷. Są oni ogniwem łączącym najwyższy poziom zarządzania z najniższym – z jednej strony oddziałuje na nich właściciel (właści-ciele), a z drugiej sami wpływają na swoich podwładnych. To od nich w głównej mierze zależy, jak będą zachowywali się pracownicy, czy będą pasywni czy wręcz przeciwnie – będą wykazywali postawy przedsiębiorcze, wykonując swoją pracę³⁰⁸. Powinni zatem zarówno znać i rozumieć interesy zarządu w kwestii roz-woju przedsiębiorczości w korporacji, jak również potrafić godzić je z wymogami poziomu operacyjnego. Przekazują bowiem (przekładając na odpowiedni, zrozu-miały dla nich język) pracownikom wykonawczym i kierownikom pierwszej linii przedsiębiorczą wizję i strategię. Często jest to trudne ze względu na specyficzną

„politykę”, układy, relacje, interesy wielu podmiotów zaangażowanych w funk-cjonowanie korporacji, które muszą godzić.

Menedżer średniego szczebla jest pośrednikami między zarządem a pracow-nikami. Pracownicy szeregowi wykonują określone zadania, ale tak naprawdę to ich przełożeni są z nich rozliczani i (ewentualnie) pociągani do odpowiedzialno-ści. Pracują pod presją czasu, muszą znajdować jak najlepsze formy mobilizacji podwładnych, aby dane zadanie zostało zrealizowane w wyznaczonym terminie.

Na ich barkach spoczywa zarówno rozliczanie pracowników z wykonanych obo-wiązków, jak i premiowanie za dobrą pracę i za przedsiębiorczość. Menadżerowie są też rozjemcami konfliktów między pracownikami niższego szczebla. Ich praca jest specyficzna i bardzo trudna m.in. z tego względu, że³⁰⁹:

• jej istotą jest oddziaływanie na pracowników za pomocą wielu dostępnych twardych i miękkich, bezpośrednich i pośrednich, konkretnych i symbo-licznych metod wykorzystywanych na potrzeby organizacji,

• zasadniczą część struktury czasu ich pracy stanowią kontakty interperso-nalne oparte na wymianie informacji, prowadzeniu negocjacji, perswado-waniu itp.,

307 Prawdopodobnie jednym z pierwszych, który docenił znaczenie kierownictwa średniego szcze-bla w rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej, był J.L. Bowel (1970). Postrzegał ich jako agentów zmian przyczyniających się w największym stopniu do kreowania przedsiębiorczej atmosfery w korporacji. W literaturze docenia się także wkład w tym względzie J.B. Quinna (1985), który szczególną uwagę zwracał na znaczenie transferu wiedzy, procesu komunikacji, przekazywania in-formacji na niższe szczeble zarządzania, od kierownictwa naczelnego do menedżerów średniego szczebla, na temat wizji, misji i strategii oraz roli przedsiębiorczości w ich formułowaniu i realizowaniu. Źródło: R. Ramachandran, T.P. Devarajan, S. Ray, Corporate entrepreneurship.

How?, op. cit.; J.S. Hornsby, D.F. Kuratko, S.A. Zahra, Middle managers’ perceptron…, op. cit., pp. 253-273.

308 E. Grzegorzewska-Mischka, Współczesne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości w Pol-sce, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2010, s. 114.

309 M. Bratnicki, Doskonalenie procesu zarządzania w przedsiębiorstwie. Podejście zintegrowane, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1993, s. 93-94.

• w ich pracy są realizowane często zmieniające się cele i priorytety, które są odzwierciedleniem specyficznej „gry interesów” toczącej się na wielu poziomach hierarchicznej struktury organizacyjnej korporacji, a które mu-szą godzić,

• ich działalność wiąże się z licznymi kontraktami pozazawodowymi, nie-zaplanowanymi spotkaniami, co wymaga zdolności do budowania relacji międzyludzkich, otwartości, umiejętności improwizowania, także dużej odporności na stres.

Zdaniem H.H. Stevensona i J.C. Jarillo to głównie od menedżerów średniego szczebla, w następnej kolejności od kierowników pierwszej linii, a na końcu od zarządu zależy to, czy w danym przedsiębiorstwie rozwinie się przedsiębiorczość czy nie³¹⁰. To ich decyzje umożliwiają (lub uniemożliwiają) „przepuszczalność”

przedsiębiorczych inicjatyw z niższych szczebli do kierownictwa naczelnego, przekazują pomysły na innowacje na szczebel najwyższy, gdzie są ostatecznie oceniane i gdzie jest podejmowana decyzja o ich wdrażaniu (lub nie). Mogą je także modyfikować. Dopasowują działania przedsiębiorcze do specyfiki pracy korporacji, do „uprawianej w niej polityki innowacyjnej”, gromadzą niezbędne zasoby i koordynują realizację projektów, które są wynikiem oddolnych, przed-siębiorczych inicjatyw intraprzedsiębiorców.

Kierownicy średniego szczebla opracowują instrumenty motywowania pra-cowników do zaangażowania na rzecz przedsiębiorczości i innowacyjności. Od-powiadają za tworzenie i podtrzymywanie relacji międzyludzkich mających wpływ na kapitał społeczny, niezbędny do wspierania rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej³¹¹. Można zatem stwierdzić, że przedsiębiorcze przedsiębiorstwo charakteryzuje się gotowością kierownictwa średniego szczebla do ułatwiania (zapewniając np. dostęp do koniecznych zasobów) i promowania przedsiębior-czości (motywując do podejmowania ryzyka i do eksperymentowania) przez za-pewnienie politycznego i organizacyjnego wsparcia³¹². Dzięki pozytywnemu na-stawieniu do przedsiębiorczości, kierownicy średniego szczebla przyczyniają się do kształtowania kultury sprzyjającej innowacyjności i przedsiębiorczości na po-ziomie organizacyjnym³¹³. Sami także powinni być przedsiębiorczy, zachęcać

310 H.H. Stevenson, J.C. Jarillo, A paradigm of entrepreneurship…, op. cit., p. 24.

311 R. Ramachandran, T.P. Devarajan, S. Ray, Corporate entrepreneurship. How?, op. cit.

312 J.S. Hornsby, D.F. Kuratko, S.A. Zahra, Middle managers’ perception…, op. cit., pp. 253-273.

313 Zdaniem B. Glinki i S. Gudkovej w przedsiębiorstwie można się spodziewać atmosfery i kul-tury rzeczywiście sprzyjającej inicjatywie na wszystkich szczeblach zarządzania, jeżeli menedżero-wie szczególnie średniego szczebla: (1) są przyzwyczajeni do działania w warunkach niepewności, (2) są skłonni do podejmowania ryzykownych decyzji biznesowych, (3) uważają innowacje i zmiany za dobre sposoby osiągania celów organizacji, (4) gwarantują odpowiedni zakres swobody decyzyj-nej swoim podwładnym, (5) zdają sobie sprawę z tego, że nowe przedsięwzięcia są w dużym stopniu nieprzewidywalne i ryzykowne, nie sprawia to jednak, że rezygnują z ich wdrażania. Źródło:

B. Glinka, B. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 237-238.

nych do kreatywności. Powinien ich charakteryzować tzw. syndrom przedsiębior-czego menedżera³¹⁴.

Menedżerowie średniego szczebla powinni bardzo dobrze znać własną orga-nizację oraz uwarunkowania wewnętrzne mające wpływ na generowanie i wdra-żanie innowacji. To oni doprowadzają do połączenia rozproszonych w systemie organizacyjnym zasobów, tworząc nowe rozwiązania. Ponadto:

• wpływają na kierowników niższego szczebla i pracowników wykonaw-czych, inspirując ich do aktywności,

• są łącznikami pomiędzy kierownictwem naczelnym (gdzie są zatwier-dzane innowacje) i operacyjnym (gdzie powstają innowacyjne rozwiaza-nia), informują o bieżących problemach związanych z realizacją przedsię-biorczych przedsięwzięć,

• są w stałym kontakcie w kierownictwem naczelnym, znają strategię przed-siębiorstwa, szczególnie w odniesieniu do procesu przedsiębiorczości, możliwości działań kreatywnych i innowacyjnych.

Menedżerowie średniego szczebla powinni także dobrze znać uwarunkowa-nia zewnętrzne funkcjonowauwarunkowa-nia korporacji, które mogą wpływać na przebieg pro-cesu wdrażania oraz urynkowienia innowacji. Chodzi np. o:

• znajomość rynku dostawców i odbiorców,

• wiedzę na temat zachowań konkurencji, zwłaszcza w odniesieniu do kor-poracji,

• poziom rozwoju techniki w zakresie, który bezpośrednio wpływa na wy-korzystywaną w korporacji technologię,

• możliwości pozyskania kapitału koniecznego do sfinansowania innowa-cyjnych rozwiązań,

• znajomość poziomu rozwoju innowacji w swojej branży,

• możliwości nawiązywania współpracy z różnorodnymi interesariuszami w zakresie realizacji innowacyjnych przedsięwzięć.

314 Na tzw. syndrom przedsiębiorczego menedżera składają się: (1) motywacja osiągnięć wych – oznaczająca skłonność do rywalizowania z samym sobą, co napędza do sukcesu zawodo-wego, do podejmowania pracy jako celu samego w sobie; człowiek taki potrafi skupić wokół siebie i realizowanych celów współpracowników i skutecznie nimi kierować, (2) wewnętrzne poczucie umiejscowienia kontroli – osoba taka jest przekonana, że panuje nad własnym życiem, że ma wpływ na otaczający ją świat, chętnie angażuje się w realizowane zadania, jest aktywna, twórcza, kreuje rzeczywistość wokół siebie, (3) podejmowanie ryzyka i tolerowanie niepewności – związane ze sposobem dokonywania wyborów, tj. podejmowania decyzji; osoba taka jest kreatywna, a jej decy-zje mają znamiona racjonalności; towarzyszy im szacowanie potencjalnych szans i strat (kalkulo-wanie ryzyka) oraz unikanie hazardu i ryzykanctwa, zdawania się na przypadek, (4) wzór zachowa-nia typu A (osobowość typu A) – wyraża się dążeniem do osiągnięcia jak największej liczby celów w możliwie krótkim czasie, co wskazuje na ekspansywność i dynamikę, proaktywność, skłonność do podejmowania ryzyka. Źródło: T. Listwan, Wpływ potencjału kompetencyjnego menedżerów…, op. cit., s. 201.

W. Dyduch wyróżnia pięć czynników, które oddziałując na styku pracow- nik – menedżer średniego szczebla, najbardziej przyczyniają się do promowania w przedsiębiorstwie wysiłków przedsiębiorczych. Zaliczył do nich³¹⁵:

• właściwe stosowanie nagród – które pobudzają aktywność przedsiębior-czą, muszą uwzględniać cele, naciski na indywidualną odpowiedzialność oraz zawierać motywatory oparte na rezultatach,

• wsparcie kierownictwa – które może przybierać wiele form, m.in. dostar-czanie niezbędnych zasobów, wiedzy specjalistycznej, wpisanie aktywno-ści przedsiębiorczej w systemy i procesy organizacyjne,

• zasoby – jeżeli pracownicy są świadomi, że zasoby są dostępne dla przed-sięwzięć innowacyjnych, stymuluje to ich chęć do eksperymentowania i przejawiania inicjatywy,

• istnienie wspomagającej struktury organizacyjnej – która powinna rozwi-jać sprzyjające mechanizmy administracyjne, przez które nowe pomysły są oceniane, wybierane i wdrażane,

• podejmowanie ryzyka – oznacza gotowość menedżerów do ryzykowania, wskazuje na tolerancję wobec porażki, jeśli taka będzie miała miejsce zwłaszcza jeśli będzie dotyczyła nietypowych, twórczych zadań.

Kierownicy średniego szczebla są ogniwem, przez który transferowana jest większość wiedzy organizacyjnej. Aby skutecznie współpracować z menedżerami pierwszej linii, tzn. rozumieć ich propozycje, sugestie, powinni posiadać pewien zasób wiedzy technicznej niezbędny do prawidłowego rozumienia istoty propo-zycji docierających do nich z poziomu operacyjnego i wykorzystywania ich do kształtowania kluczowych kompetencji korporacji. Jednocześnie, aby skutecznie współpracować z kierownictwem najwyższego szczebla i uzyskać dostęp do ich wiedzy, zrozumieć ich intencje, muszą znać cele strategiczne, a także kontekst polityczny i środowiskowy ich formułowania i realizacji³¹⁶.