Z opisu przedsiębiorczości korporacyjnej wynika określony typ przedsiębior-czego pracownika, a to implikuje odpowiedni sposób kierowania nim, co może odgrywać znaczącą rolę w pobudzaniu jego aktywności. Stąd tak duża ranga sty-lów kierowania, które powinny być wykorzystywane do stymulowania przedsię-biorczości pracowników korporacji.
Styl kierowania to „utrwalony w praktyce zestaw technik oddziaływania na podwładnych w celu skłonienia ich do wypełniania określonych ról organizacyj-nych”319. To także względnie trwały sposób oddziaływania przełożonych na pod-władnych. Ściśle związany jest ze stylem sprawowania władzy (z wywieraniem wpływu). To od niego w dużym stopniu zależy tworzenie przedsiębiorczego kli-matu w korporacji. W rozwoju przedsiębiorczości ważne są wiedza i kompetencje ludzi. Należy je jednak umiejętnie wydobyć przez odpowiednie podejście do nich, mające wyraz m.in. w stosowanym stylu kierowania, który może spowodować pojawienie się zachowań przedsiębiorczych wśród najbardziej aktywnych, dążą-cych do wprowadzania innowacji i usprawniania swojej pracy wykonawców.
Może także zachęcić do kreatywności tych mniej zaangażowanych, ale posiada-jących potencjał. Kierowanie przedsiębiorczymi pracownikami nie jest łatwe, wy-maga od kierownika:
• pozytywnego nastawienia do świata i ludzi,
• tolerowania niepewności i ryzyka,
• otwartości na zmiany, nowe technologie, nowatorskie, innowacyjne roz-wiązania,
• umiejętności dostrzegania okazji, które przedsiębiorstwo dzięki przedsię-biorczym pracownikom (twórczym zespołom) może wykorzystywać,
• akceptowania odmiennych kulturowo zespołów i zindywidualizowanego podejścia do różnych pracowników,
318 D.F. Kuratko, J.S. Hornsby, J.W. Bishop, Managers’ corporate entrepreneurial…, op. cit., pp.
275-291.
319 M. Czerska, R. Rutka, Kształtowanie innowacyjnej kultury organizacji poprzez styl kierowania, [w:] Innowacyjność współczesnych organizacji. Kierunki i wyniki badań, cz. II, pod red. T. Kraśnic-kiej, Studia Ekonomiczne Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, nr 183, Katowice 2014, s. 33.
• stwarzania pracownikom warunków, w których nie będą się obawiać po-pełniania błędów, krytykowania,
• dostrzegania przedsiębiorczego potencjału tkwiącego w pracownikach i wykorzystywania go,
• umiejętności budowania przedsiębiorczych zespołów, tworzenia atmos-fery zaufania sprzyjającej dzieleniu się informacjami, wiedzą,
• umiejętności motywowania przez używanie odpowiednich (bardzo różno-rodnych) proprzedsiębiorczych instrumentów,
• pozostawiania pracownikom swobody działania w ramach wyznaczanych przez struktury korporacji oraz stawiania wymagań zgodnych ze strategią działania przedsiębiorstwa.
W literaturze funkcjonuje pojęcie kreatywnego stylu kierowania, które jest rozumiane jako twórcze podejście menedżera zarówno do pracy własnej, jak i do podległych mu pracowników. Osoba taka tworzy sprzyjający przedsiębiorczości klimat zaufania, wspiera, inspiruje pobudza do działania, dzieli się informacjami, wiedzą, pomysłami320.
Przedsiębiorczości korporacyjnej sprzyja styl kierowania zakładający względną swobodę działania, w którym prawo do podejmowania decyzji deleguje się na niższe szczeble zarządzania. Zachęca się tym samym do przejawiania ini-cjatywy, dzięki odpowiednim instrumentom wyzwala się wewnętrzną przedsię-biorczość tkwiącą w zasobach ludzkich. Ważną rolę odgrywają także koncepcje oparte na partycypacji, na aktywnym włączaniu podwładnych w proces podejmo-wania decyzji przez wykorzystanie ich wiedzy, predyspozycji, umiejętności. Ko-nieczny do kreowania przedsiębiorczości korporacyjnej jest styl, który pozwoli na skuteczne wyszukiwanie nowatorskich pracowników, stwarzając im możliwości pełnego wykorzystywania uzdolnień, umieszczanie ich w strukturze organizacji tam, gdzie będą mieli najlepsze możliwości pracy, chronienie innowatorów przed negatywnymi reakcjami współpracowników321. Tworząc styl kierowania zorien-towany na kreatywność, należy zachować równowagę pomiędzy odpowiednią
„dawką” przedsiębiorczości a koniecznymi w danej sytuacji działaniami rutyno-wymi. Jest to istotne, dlatego że322:
• nastawiając się wyłącznie na bieżącą sprawność, zazwyczaj ogranicza się działania innowacyjne, twórcze i przedsiębiorcze,
• nadmierna swoboda może natomiast doprowadzić do marnotrawstwa, chaosu, działania takie będzie cechować niska efektywność.
W przypadku kierowania grupą przedsiębiorczych pracowników skuteczny może się zatem okazać demokratyczny styl kierowania nastawiony na ludzi,
320 B. Chmielowiec, Wpływ jakości kapitału ludzkiego kadr menedżerskich na przedsiębiorcze działania pracowników w procesie zmiany organizacyjnej. Perspektywa funkcji kierowniczych, [w:]
Potencjał ludzki w rozwoju przedsiębiorczości…, op. cit., s. 113.
321 A. Knap-Stefaniak, Innowacje a konkurencyjność przedsiębiorstw. Źródło: www.wsz.pou.
edu.pl/biuletyn/?=biul_innowac&nr=7&P= (dostęp: 12.11.2012 r.).
322 Ibidem.
uwzględniający partycypację pracowników (zatem także styl partycypacyjny umożliwiający podwładnym współdecydowanie o sprawach przedsiębiorstwa, mający ogromny wpływ na ich zadowolenie z pracy i zaangażowanie w realizo-wane zadania323) i ich aktywność, popierający pracę zespołową i współuczestnic-two grup w procesach decyzyjnych na różnych szczeblach zarządzania. Styl de-mokratyczny charakteryzuje się decentralizacją władzy, podwładni mają swój wkład w podejmowanie decyzji. Występuje w nim przewaga nagród i pozytyw-nych bodźców motywowania, brak dystansu w układzie przełożony – pracow-nik324. Wszystko to sprzyja twórczości i kreatywności. Podobną rolę pełni styl delegujący pozostawiający swobodę działania i przekazujący część uprawnień i odpowiedzialności na niższe szczeble oraz styl konsultacyjny, w którym kierow-nik zasięga opinii pracowkierow-ników na temat problemu, bierze pod uwagę ich propo-zycje. Opiera się na założeniu, że „ludzie lubią pracować i sami potrafią się kon-trolować, a groźby i kary nie są jedynymi sposobami, aby zmusić ich do pracy”325. Te aspekty są cenione przez przedsiębiorczych pracowników, którzy preferują swobodę działania, źle reagują na krytykę i negatywne instrumenty motywowa-nia.
Dobre wyniki w sytuacji kierowania przedsiębiorczymi pracownikami może przynieść styl zadaniowy326. Pracownik posiada w nim prawo do błędów, nie jest rygorystycznie kontrolowany (kontrola ma w nim raczej charakter instruktażowy, pouczający, mobilizujący do działania, a nie wyłącznie dyscyplinujący), nie jest karany za błędy, a kierownik wywiera wpływ, stosując dyskusje, sugestie, ucząc i wspierając, nie traktuje podwładnych „z góry”. Styl ten stwarza wiele możliwo-ści przedsiębiorczych działań. Nie narzuca jednego sposobu wykonania zadania, pozostawia swobodę, koncentruje się na efektach, a sposób ich osiągnięcia pozo-staje w gestii pracownika. Pole do działania dla przedsiębiorczych pracowników pozostawia także partnerski styl kierowania, który zapewnia pozytywną, przyja-zną atmosferę sprzyjającą współpracy, zwiększającą zaangażowanie w realizo-wane zadania. Pracownikom daje poczucie bezpieczeństwa i spokoju. Kierownicy nie narzucają podwładnym sposobu realizacji zadań, doceniają ich pomysłowość, inicjatywę327.
Kierownicy popierający i inspirujący kreatywne zachowania to przedsiębior-czy liderzy, których charakteryzuje koncentrowanie się na mocnych stronach, nie na słabościach, na jak najlepszym wykorzystaniu kreatywności i przedsiębior-czego potencjału podwładnych. Ogólną charakterystykę stylu kierowania wyzwa-lającego twórczość według J.R. Gibba zawarto w tabeli 3.4.
323 P. Piasecki, Partycypacja pracownicza w podejmowaniu decyzji, a satysfakcja z pracy w MŚP.
Analiza relacji z wykorzystaniem modelu AMO, „Organizacja i Kierowanie” 2014, nr 3, s. 83.
324 M. Mroziewski, Style kierowania i zarządzania, Difin, Warszawa 2005, s. 106.
325 J. Misztal, Człowiek w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006, s. 116.
326 M. Mroziewski, Style kierowania i zarządzania, op. cit., s. 88.
327 Ibidem, s. 124.
Tabela 3.4. Kierowanie wyzwalające twórczość Czynniki
organizacyjne
Zachowania i postawy kierownictwa
Typowe skutki zachowań i postaw kierownictwa
Klimat emocjonalny
• wysokie zaufanie,
• niski poziom lęku.
• zachowania bardziej impulsywne, słabiej cenzurowane,
• większa gotowość do ryzyka, więcej błę-dów,
• jawna strategia komuni-kacyjna i planowanie.
• większa emocjonalność, spontaniczność reakcji i uczuć,
• nagrody za podejmowanie ryzyka (nie ka-ranie za błędy),
• dzielenie się pomysłami,
• więcej różnorodności i nonkonformizmu,
• trwała aktywność twórcza.
• eksperymentowanie w zakresie pracy i or-ganizacji,
• otwarte ujawnianie konfliktów,
• przewaga twórczości nad konformizmem.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Psychologia pracy. Wybrane zagadnienia, pod red. X. Gliszczyń-skiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1979, s. 94.
Analogicznie można wskazać typy stylów kierowania, które nie sprzyjają przedsiębiorczości pracowników. Może nim być styl autokratyczny, w którym kierownik nastawiony zadaniowo (często skrajnie) nie zwraca uwagi na potrzeby i dążenia podwładnych, nie docenia ich wiedzy i umiejętności. Ogranicza swo-bodę, nie oczekuje od pracowników zbyt wiele – jedynie rygorystycznego prze-strzegania procedur, sprawnego wykonywania powierzonych zadań. Nie stwarza przyjaznej atmosfery, nie docenia jej znaczenia w procesie realizacji celów.
W takiej sytuacji pracownicy nie będą chcieli (a nawet mogli) być twórczy i przedsiębiorczy (choć oczywiście nie można tego wykluczyć). Może nie sprzy-jać przedsiębiorczości także styl bierny (nieingerujący, liberalny), który wpraw-dzie pozostawia swobodę działania, ale nie daje wsparcia i poczucia bezpieczeń-stwa. Brak w nim jasnych reguł, informacyjnego sprzężenia zwrotnego potwier-dzającego słuszność podejmowanych inicjatyw. Z jednej strony może stanowić pole do działania, ale z drugiej – brak w nim atmosfery zaufania, a to może znie-chęcać do działań kreatywnych i eksperymentowania z obawy o karanie za popeł-nione błędy. Opis kierowania hamującego twórczość według J.R. Gibba zawarto w tabeli 3.5.
Tabela 3.5. Kierowanie hamujące twórczość
• lęk przed krytyką, drwiny i dezaprobata,
• cenzurowanie idei innych osób,
• ograniczenie reakcji podwładnych,
• aktywność „schodzi do podziemia”.
Obieg sprzeczne z intersami organizacji, na oszukiwanie i czynności fasadowe,
• ograniczanie impulsywnych, podświa-domych reakcji.
• dewiacja twórczości w kierunku zacho-wań neurotycznych,
• skierowanie twórczości na cele zewnę-trzne,
• apatia, zachowania stereotypowe i zru-tynizowane,
• priorytet konformizmu nad twórczością.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Psychologia pracy. Wybrane zagadnienia, op. cit., s. 94.
Styl kierowania odgrywa bardzo istotną rolę w procesie kreowania przedsię-biorczości korporacyjnej. Przychylny pracownikom sprzyja naturalnemu ujaw-nianiu się przedsiębiorczych zachowań wśród najbardziej aktywnych. Kierownik nastawiony bardzo rygorystycznie na zadania i efekty w krótkiej perspektywie czasu, niezwracający uwagi na relacje międzyludzkie i na zaangażowanie pracow-ników w sprawy organizacji nie wyzwoli ich przedsiębiorczego potencjału (a jeżeli tak, to istnieje prawdopodobieństwo, że będzie on skierowany przeciwko przedsiębiorstwu). W takich warunkach wybitne jednostki mogą wykazywać większą skłonność do odejścia z pracy (nawet jeżeli jest ona dla nich pod jakimś względem atrakcyjna).