Rozwój przedsiębiorczości korporacyjnej wymaga stworzenia odpowiednich warunków. W literaturze można odnaleźć wiele czynników uznawanych za istotne w procesie jej rozwoju, nazywanych wymiarami, wyznacznikami, deter-minantami bądź uwarunkowaniami61. Formułuje się je na podstawie zarówno ana-liz teoretycznych, jak i badań empirycznych. W monografii zostały one omó-wione, wykorzystując podział na uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne.
Uwarunkowania wewnętrzne rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej (we-wnętrzne środowisko korporacji, tzw. „ekosystem” przedsiębiorczości) odnoszą się do sytuacji panującej wewnątrz przedsiębiorstwa. Na ich znaczenie uwagę
59 Słowo „wymiar” posiada aż 162 synonimy. Może oznaczać np.: zakres, aspekt czegoś, etap, fazę, intensywność, miarę, poziom, stan, stadium, wielkość, zawartość. W monografii użyto określenia wymiar w znaczeniu „niezależnego parametru służącego do opisu jakiegoś zjawiska”.
Wzorowano się także na kategorii przedsiębiorczej orientacji korporacji, w której do określenia natężenia (także intensywności) przedsiębiorczości stosuje się ściśle określone wymiary. Źródło:
http://sjp.pwn.pl/sjp/wymiar;2539803.html (dostęp: 10.01.2017 r.); http://synonim.net/syno-nim/wymiar (dostęp: 10.01.2017 r.).
60 E.W. Radecki, Zachowania organizacyjne. Pytania i odpowiedzi, Wyższa Szkoła Integracji Eu-ropejskiej, Szczecin 2010, s. 28.
61 Pojęcia te identyfikowane są jako kategorie o charakterze relacyjnym, zorientowane na przy-czynę, są synonimiczne względem siebie. To aspekty mające wpływ na powstanie i rozwój określo-nych zjawisk, ich źródła, przyczyny. Źródło: http://sjp.pwn.pl/sjp/uwarunkowanie;2533935.html (dostęp: 10.01.2017 r.); https://synonim.net/synonim/czynnik (dostęp: 10.01.2017 r.).
zwracają m.in. S.A. Zahra i J.G. Covin62, którzy podkreślają, że to one głównie przyczyniają się do jej rozwoju – przedsiębiorczość korporacyjna „dzieje się”
przecież wewnątrz przedsiębiorstwa. Odpowiednie warunki wewnętrzne stwa-rzają możliwość podejmowania działań prowadzących do formułowania innowa-cji, będących specyficznym narzędziem przedsiębiorczości. Niesprzyjające tłu-mią inicjatywy pracowników, zniechęcają do angażowania się.
Uwarunkowania wewnętrzne odnoszą się zarówno do pracowników wyko-nawczych, czyli do poziomu indywidualnego (uwarunkowania indywidualne), jak i do kierownictwa, czyli do poziomu organizacyjnego (uwarunkowania organiza-cyjne). Uwarunkowania indywidualne to postawy i zachowania pracowników.
Obejmują ich cechy charakteru, umiejętności, kompetencje warunkujące skutecz-ność działań – przedsiębiorstwo jest przedsiębiorcze, jeżeli zatrudnia przedsię-biorczych pracowników63. Na ich znaczenie uwagę zwracali m.in. J.G. Covin i D.P. Slevin64. Są one bardzo istotne, choć stosunkowo rzadko poddaje się je ana-lizie.
Uwarunkowania organizacyjne to wewnątrzorganizacyjne, endogeniczne siły, które mogą sprzyjać rozwojowi przedsiębiorczości w korporacjach (nieod-powiednie mogą ją ograniczać, hamować, a nawet uniemożliwiać). Są „efektem oddziaływania struktury organizacyjnej, procesów i procedur opisujących działa-nia organizacji. Wyznaczają zadadziała-nia, uprawniedziała-nia, odpowiedzialność poszczegól-nych stanowisk (…), tworząc przestrzeń (…) właściwą dla zachowań przedsię-biorczych”65. Uwarunkowania organizacyjne to rozwiązania, na podstawie któ-rych funkcjonuje cała organizacja, np. jej struktura organizacyjna zapewniająca ład, ciągłość działania. To także pozostające w dyspozycji kierownictwa metody i techniki zarządzania, style kierowania. C. Kearney, R. Hisrich i F. Roche66
62 S.A. Zahra, J.G. Covin, Contextual influences on the corporate entrepreneurship – performance relationship. A longitudinal analysis, „Journal of Business Venturing” 1995, vol. 10, pp. 45-58.
63 Należy wyraźnie podkreślić, że przedsiębiorczość korporacyjna to coś więcej niż prosta suma przedsiębiorczości indywidualnej pracowników korporacji. Jak zaznacza J. Moczydłowska, perso-nifikacja przedsiębiorstwa, tzn. przypisywanie mu cech zatrudnionych pracowników, nie oznacza realizowania tego w prosty sposób. Przedsiębiorczość korporacyjna jest czymś więcej – nowym
„bytem”, rodzajem „zbiorowego umysłu”, „zbiorowej osobowości”, wypadkową wielu różnorod-nych czynników zarówno o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym, których rola ma charakter sytuacyjny i kontekstualny. Źródło: J. Moczydłowska, Przedsiębiorczość – perspektywa behawio-ralna, op. cit., s. 142.
64 Ci sami autorzy, opierając się na własnych badaniach dotyczących tego, co zachęca pracowni-ków do angażowania się w działania przedsiębiorcze w obrębie przedsiębiorstwa, wskazali poza uwarunkowaniami indywidualnymi na następujące elementy: (1) odpowiednie wykorzystanie na-gród, (2) organizacyjne wsparcie kierownictwa naczelnego, (3) dostęp do koniecznych zasobów, (5) podejmowanie ryzyka, (6) tolerancja niepewności. Źródło: J.G. Covin, D.P. Slevin, A conceptual model of entrepreneurship as firm behaviour, „Entrepreneurship. Theory&Practice” 1991 (Fall), pp.
7-25.
65 H. Czubasiewicz, R. Rutka, Kształtowanie przedsiębiorczości poprzez styl kierowania, [w:]
Uwarunkowania przedsiębiorczości – aspekty ekonomiczne i antropologiczno-społeczne, pod red.
K. Jaremczuka, PWSZ w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2006, s. 235.
66 C. Kearney, R. Hisrich i F. Roche, A conceptual model of public sector…, op. cit., pp. 295-313.
tują uwarunkowania organizacyjne jako specyficzne „elementy nośne”, kluczowe ich zdaniem w rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej.
Uwarunkowania organizacyjne są ściśle związane z uwarunkowaniami indy-widualnymi, choćby ze względu na zależność przedsiębiorczych postaw pracow-ników korporacji od rozwiązań organizacyjnych wspierających (bądź nie) ich działania, a zatem od: stosowanych stylów przywództwa, kultury organizacyjnej kreującej odpowiednią atmosferę (klimat) pracy, wykorzystywanej struktury itp.
Rozwiązania na poziomie organizacyjnym to główna determinanta rozwoju intra-przedsiębiorczości odnosząca się do przedsiębiorczych postaw i zachowań ludzi na poziomie indywidualnym. Poziom organizacyjny przedsiębiorczości korpora-cyjnej odnosi się ponadto do postaw i zachowań kierownictwa, obejmuje m.in.
aspekty strukturalne i strategiczne, które „rozgrywają się” na poziomie wizji, mi-sji i strategii przedsiębiorstwa. Jest to poziom możliwości, które należy postrzegać jako efekt oddziaływania procesów, procedur opisujących działania organiza-cyjne. Wyznaczają zadania, uprawnienia, odpowiedzialność poszczególnych sta-nowisk, tworząc przestrzeń organizacyjną właściwą dla zachowań przedsiębior-czych.
Poziom organizacyjny pełni bardzo ważną rolę w rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej, dlatego że często istotnym problemem jest „osiągnięcie kompro-misu między indywidualnymi przedsiębiorcami lub ich zespołami a organizacją reprezentowaną przez kierownictwo, które wspierając działania przedsiębiorców, zapewni im równocześnie bezpieczeństwo działań i umożliwi podział przyszłych efektów wynikających z wdrożonych innowacji”67. Przedsiębiorcze inicjatywy lu-dzi powinny być wspierane określonymi warunkami organizacyjnymi. Brak od-powiednich rozwiązań na tym poziomie może skutecznie osłabić nawet najwięk-szy indywidualny potencjał przedsiębiorczości pracowników. I odwrotnie, przez odpowiednie podejście do pracowników, dzięki systemowi zachęt wykorzystywa-nych przez kierownictwo można stymulować ich przedsiębiorcze zachowania.
D.F. Kuratko opisuje wiele czynników organizacyjnych, które jego zdaniem są niezbędne do kreowania zachowań intraprzedsiębiorców i które jednocześnie odzwierciedlają cechy przedsiębiorczości korporacyjnej. Chodzi o68:
• wsparcie ze strony zarządzających – oznaczające gotowość menedżerów do promowania i wspierania zachowań przedsiębiorczych pracowników,
• zapewnienie pewnego zakresu przedsiębiorczej autonomii – także tolero-wanie błędów, wolność od nadmiernej kontroli, delegotolero-wanie uprawnień i odpowiedzialności,
67 D. Hendzel, Możliwości kształtowania postaw przedsiębiorczych w organizacji gospodarczej, [w:] Kształtowanie postaw przedsiębiorczych a edukacja ekonomiczna, pod red. P. Wachowiaka, M. Dąbrowskiego i B. Majewskiego, Fundacja Promocji i Aktywizacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2007, s. 19.
68 D.F. Kuratko, Corporate entrepreneurship. An introduction…, op. cit., pp. 129-163.
• pozytywne wzmocnienie przedsiębiorczych zachowań – przez wykorzy-stanie nagród za osiągane wyniki, wybitne osiągnięcia oraz systemy za-chęt do podejmowania się wykonywania trudnych, ryzykownych zadań,
• dostępność czasową – tzn. nieobciążanie twórczych pracowników rutyno-wymi (często niepotrzebnymi) obowiązkami,
• granice organizacyjne – to określenie i wyjaśnienie mechanizmów orga-nizacyjnych, ram strukturalnych, w których mogą się poruszać intra- przedsiębiorcy.
J.S. Hornsby, D.F. Kuratko i S.A. Zahra podkreślają znaczenie następujących wewnętrznych czynników organizacyjnych istotnych w procesie rozwoju przed-siębiorczości korporacyjnej69:
• systemów kontroli,
• systemów motywacyjnych (zwłaszcza nagród),
• struktury organizacyjnej,
• wsparcia menedżerskiego.
M.W. Rutherford i D.T. Hott (opierając się na modelu, który opracowali J.S. Hornsby, D.F. Kuratko i S.A. Zahra) zwrócili uwagę na znaczenie tzw. zmien-nych indywidualzmien-nych, tj. zdolności, umiejętności, przedsiębiorczych postaw i za-chowań pracowników. W obrębie uwarunkowań organizacyjnych wyodrębnili na-tomiast dwa rodzaje zmiennych70:
• procesowe – które odnoszą się do tego, jak kierownictwo może (powinno) ułatwiać przedsiębiorcze zachowania pracowników; obejmują systemy zachęt pozostające w dyspozycji kierownictwa wykorzystywane do pobu-dzania przedsiębiorczości,
• kontekstowe – to okoliczności, warunki, w których są realizowane działa-nia przedsiębiorcze (także nastawienie pracowników do przedsiębiorczo-ści), to proces komunikacji, klimat przedsiębiorczości itp.
Jak podkreślają D.F. Kuratko, J.S. Hornsby, J.W. Bishop i J.C. Hayton, nau-kowo potwierdzone zostało znaczenie następujących elementów wewnętrznego środowiska organizacyjnego, istotnych w procesie rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej71:
• technik motywacyjnych, a szczególnie właściwego wykorzystywania na-gród,
• zarządzania oraz kultury wspierającej przedsiębiorczość i innowacje,
69 J.S. Hornsby, D.F. Kuratko, S.A. Zahra, Middle managers’ perception of…, op. cit., pp. 253-273.
70 M.W. Rutherford, D.T. Hott, Corporate entrepreneurship. An empirical look at the innovative-ness dimension and its antecedents, „Journal of Organizational Change Management” 2007, vol. 20, no 3, p. 431.
71 J.C. Hayton, Promoting corporate entrepreneurship…, op. cit., p. 21; D.F. Kuratko, J.S.
Hornsby, J.W. Bishop, Managers’ corporate entrepreneurial actions and job satisfaction, „Interna-tional Entrepreneurship and Management Journal” 2005, vol. 1, pp. 275-291.
• dostępu do zasobów (w tym finansowych) umożliwiających powstawanie innowacji,
• struktury organizacyjnej sprzyjającej uczeniu się i współpracy, umożli-wiającej zachowania przedsiębiorcze,
• indywidualnego podejmowania ryzyka,
• wsparcia menedżerskiego.
Znaczenie uwarunkowań wewnętrznych w rozwoju przedsiębiorczości kor-poracyjnej jest bezsprzeczne. Jednak w warunkach globalizacji oraz zmiennego i turbulentnego otoczenia także uwarunkowania zewnętrzne odgrywają istotną rolę. Choć pośrednio, to jednak oddziałują na „pracowników i ich postawy, także na rozwiązania strategiczne i projektowe przyjmowane w firmie”72. Wśród wielu tego typu uwarunkowań wymienia się np.73:
• działania konkurentów (ostrą rywalizację między konkurentami) – które niejako wymuszają przedsiębiorcze zachowania prowadzące do wdraża-nia innowacyjnych rozwiązań, by poprawić własną pozycję przetargową,
• klientów – których potrzeby stają się coraz bardziej skomplikowane (wręcz wyrafinowane), sprostanie im wymaga kreatywności i przedsię-biorczości,
• trendy i modę – występujące w danym okresie w gospodarce, wpływające na generowanie popytu na określone produkty,
• rozwiązania instytucjonalno-prawne – które stwarzają możliwości (lub ograniczenia) dla niekonwencjonalnych, przedsiębiorczych działań,
• czynniki techniczne – strukturę przemysłu danego kraju, rozwój nowych gałęzi, postęp naukowo-techniczny, wpływające na możliwości pomyśl-nego rozwoju i wdrażania innowacyjnych rozwiązań itp.
Wielu autorów tworzy swego rodzaju kombinację zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wymiarów istotnych w procesie rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej. Przykładowo, S.A. Zahra zaproponował model, w którym znalazły się zarówno elementy zewnętrzne, jak i należące do wewnętrznej struktury orga-nizacji. Wyodrębnił on zmienne74:
• środowiskowe,
• strategiczne,
• organizacyjne75.
72 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 219.
73 B. Antoncic, R.D. Hisrich, Intrapreneurship. Construct. Refinement…, op. cit., pp. 495-527.
74 S.A. Zahra, Predictors and financial outcomes of…, op. cit., pp. 5-21.
75 Bardzo podobne elementy wyodrębnili J.G. Covin i D.P. Slevin, którzy zaproponowali model przedsiębiorczej orientacji dużego przedsiębiorstwa oparty na zmiennych wewnętrznych, strategicz-nych i zewnętrzstrategicz-nych. Źródło: J.G. Covin, D.P. Slevin, A conceptual model of entrepreneurship…, op. cit., pp. 7-25.
R. Russel i C.J. Russel do zaproponowanych przez S.A. Zahra zmiennych dodali (i badali ich znaczenie w praktyce) aspekty76:
• strukturalne,
• kulturowe.
Niejako kompilacją modelu zaproponowanego przez S.A. Zahra, R. Russela i C.J. Russela był kolejny, który opracowali J.G. Covin, M.P. Miles, S.A. Zahra i D. Miller. Zwrócili oni uwagę na znaczenie w procesie rozwoju przedsiębior-czości korporacyjnej77:
• zewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa,
• kultury organizacyjnej,
• struktury.
Różni autorzy w sposób odmienny prezentują kwestie uwarunkowań roz-woju przedsiębiorczości w obrębie korporacji. Znaczna większość z nich podkre-śla znaczenie wewnętrznego „środowiska”, które powinno być tak „skonfiguro-wane”, by umożliwiać (ułatwiać) rozwój przedsiębiorczości. Stanowisko takie prezentuje autorka monografii, według której uwarunkowania wewnętrzne po-winny być punktem wyjścia rozważań nad problematyką rozwoju przedsiębior-czości korporacyjnej. Wśród nich za kluczowe uznano:
• uwarunkowania na poziomie indywidualnym – odnoszące się do intra-przedsiębiorców – przedsiębiorczych pracowników korporacji,
• uwarunkowania na poziomie organizacyjnym – odnoszące się do kierow-nictwa różnych szczebli, które tworzą swoiste ramy organizacyjne przed-siębiorczych zachowań intraprzedsiębiorców.