3.3. Wymiary przedsiębiorczej orientacji korporacji
3.3.3. Proaktywność
Proaktywność stanowi jeden z istotniejszych wymiarów przedsiębiorczej orientacji. Oznacza pionierskie zachowania i inicjatywy przy kreowaniu nowych możliwości rozwoju, aktywne poszukiwanie szans i okazji271. To różnego rodzaju inicjatywy związane z podejmowaniem ryzyka, konkurencyjną agresywnością, która znajduje odzwierciedlenie w działalności członków organizacji. To postawa polegająca na przełamywaniu utartych schematów, sprawdzonych wzorców, usta-bilizowanych systemów. W praktyce sprowadza się do wdrażania innowacji, które następnie są powielane przez konkurencję, do otwierania nowych rynków zbytu, do wykorzystywania nowych technologii, technik operacyjnych, administracyj-nych itp. Przedsiębiorstwa proaktywne dużo łatwiej od inadministracyj-nych identyfikują nowe
267 W.R. Sandberg, Strategic management’s potential contribution to a theory of entrepreneurship,
„Entrepreneurship. Theory and Practice” 1992, vol. 16, no 1, pp. 73-90.
268 W.H. Stewadt jr., W.E. Watson, J.C. Carland, J.W. Carland, A proclivity for entrepreneurship.
A comparison of entrepreneurs, small business owners, and corporate managers, „Journal of Busi-ness Venturing” 1999, vol. 14, issue 3, pp. 189-214.
269 Disciplining and enabling action: corporate governance influencing corporate entrepreneur-ship, http://www.svencollin.se/BPSPAP.pdf (dostęp: 05.10.2015 r.).
270 Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, op. cit., s. 50.
271 J.P.J. de Jong, S.K. Parker, C. Wu, Corporate entrepreneurship at the individual level…, op. cit.
możliwości biznesowe, przewidują trendy rozwojowe i zmiany rynkowe272. Wszystko po to, by uzyskać pozycję lidera, „pierwszego gracza273” aktywnie po-szukującego wciąż nowych możliwości dla siebie, posiadającego dobrą, utrwa-loną pozycję na rynku274. Proaktywne przedsiębiorstwo ma dużo większy wpływ na swoje otoczenie (jest w stanie go kreować) niż otoczenie ma na nie, wyprzedza konkurencję, przewodzi jej.
Proaktywność wnosi do korporacji „przyszłościową perspektywę”, charakte-ryzującą się wysoką świadomością przyszłych trendów i zdarzeń zewnętrznych, przyczyniającą się do poprawy także wewnętrznego środowiska, decydującą w konsekwencji o dobrej pozycji na rynku275. Proaktywne firmy mają tendencję do kreowania własnych, nowych, oryginalnych rozwiązań, a nie do naśladowania czy kopiowania cudzych pomysłów. Dzięki temu stają się liderem w branży, kreują trendy, by inni podążali za nimi. W praktyce proaktywność korporacji może przejawiać się w276:
• poszukiwaniu nowych szans, które mogą, ale nie muszą być związane z bieżącą działalnością,
• wyprzedzaniu konkurentów przez wprowadzanie nowych produktów i nowych marek na rynek,
• eliminowaniu działań, które znajdują się w fazie dojrzałości lub spadku w cyklu życia.
Proaktywność odnosi się do aktywnych działań podejmowanych w celu do-konywania zmian w otoczeniu. Wykraczają one poza ograniczenia wyznaczane przez daną sytuację czy standardowe role. Ściśle związane jest to z ekstrawersją, sumiennością, pewnością siebie, potrzebą osiągnięć, dominacji277, także z krea-tywnością, a szczególnie z przedsiębiorczymi intencjami, czyli z zamiarem podej-mowania przedsiębiorczych działań w przyszłości. Organizacja proaktywna jest przedsiębiorcza, tzn. „poszukuje nowych szans, wdraża nowe produkty, usługi szybciej niż czyni to konkurencja (…), często jest przywódcą w danej dziedzinie, ponieważ wykazuje chęć wykorzystywania nowych szans, nawet jeśli nie jest pierwszą, która je odkryła i podjęła”278. Dzięki temu przewodzi na rynku, a nie
272 G.T. Lumpkin, G.G. Dess, The role of entrepreneurial orientation in stimulating effective cor-porate entrepreneurship, „Academy of Management Executive” 2005, vol. 19, pp. 147-156.
273 A. Gaweł, Orientacja przedsiębiorcza w wyjaśnianiu wczesnej internacjonalizacji przedsię-biorstw, „Problemy Zarządzania” 2015, vol. 13, nr 4, s. 55-67.
274 G.T. Lumpkin, G.G. Dess, Linking two dimensions of entrepreneurial orientation…, op. cit., p. 433.
275 J.P.J. de Jong, S.K. Parker, C. Wu, Corporate entrepreneurship at the individual level…, op.
cit., p. 6.
276 W. Dyduch, Badanie poziomu przedsiębiorczości organizacyjnej w polskich firmach, [w:] Kon-cepcje i narzędzia zarządzania strategicznego, pod red. M. Romanowskiej i P. Wachowiaka, Ofi-cyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2006, s. 97.
277 L.A. Zampetakis, The role of creativity and proactivity on perceived entrepreneurial desira-bility, „Thinking Skills and Creativity” 2008, vol. 3, issue 2, pp. 154-162.
278 W. Dyduch, Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej, op. cit., s. 99.
podąża za konkurencją, wyprzedza ją w kluczowych dla siebie obszarach bizne-sowych. Cecha ta umożliwia przewidywanie przyszłych możliwości rozwoju za-równo w odniesieniu do produktów lub technologii, jak i w zakresie rynków, po-pytu i konsumentów279.
Praoktywność jest procesem, czyli ciągiem powiązanych ze sobą etapów, które mogą być zastosowane do każdego rodzaju działań. Omówiono je w tabeli 3.3.
Tabela 3.3. Etapy proaktywności
Etapy Opis
Przewidywanie zmian
To punkt wyjścia proaktywnych zachowań. Opiera się na wyobraźni, a sprowadza się do formułowania wiarygodnych wizji przyszłości oraz związanych z tym zmian. Może się wiązać z przewidywaniem przy-szłych (koniecznych do poniesienia) kosztów oraz korzyści wynikają-cych z podjęcia określonych działań (lub ich zaniechania). Przewidy-wanie przyszłych zdarzeń (wizualizacja) motywuje, powoduje, że lu-dzie chętniej angażują się w realizowane projekty.
Planowanie działań
Na tym etapie opracowuje się plan, który umożliwi realizację sformu-łowanych wizji przyszłości. To przygotowywanie kolejnych kroków, których realizacja doprowadzi do założonego celu w myśl założeń wi-zji. Wiąże się z tworzeniem wariantów (tzw. opcji zapasowych) na wypadek, gdyby pewne działania okazały się mało opłacalne bądź z jakichś względów niemożliwe do zrealizowania.
Wywieranie wpływu na otoczenie
To konkretne, proaktywne zachowania będące wynikiem sformułowa-nia wizji i planowasformułowa-nia działań. To oddziaływanie na otoczenie przy-noszące krótko- lub długookresowe efekty.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A.M. Grant, S.J. Ashford, The dynamics of proactivity at work,
„Research in Organizational Behavior” 2008, vol. 28, pp. 3-34.
Proaktywność podobna jest do aktywności, choć nie są to pojęcia tożsame.
Różnica polega na tym, że zachowania proaktywne zawierają w sobie element działań wyprzedzających, samoinicjujących, co oznacza, że jednostki posiadające taką cechę same przejawiają inicjatywę, nie czekają na polecenia przełożonych, przewidują konieczne do zrealizowania zadania działania, w pełni kontrolują sy-tuację. Nie tylko reagują na pojawiające się sygnały, lecz także są w stanie z wy-przedzeniem je przewidzieć i zareagować na nie280. Proaktywność to zatem coś więcej niż tradycyjnie rozumiana aktywność, która oznacza podążanie za bodź-cami, reakcję na nie, wychwytywanie szans, podejmowanie działań. Dzięki pro-aktywności możliwe jest wyprzedzanie zmian, kreowanie trendów rozwojowych, co daje przewagę nad innymi.
279 S. Schillo, Entrepreneurial orientation and company performance…, op. cit., p. 21.
280 A.M. Grant, S.J. Ashford, The dynamics of proactivity at work, op. cit., pp. 3-34.