Intraprzedsiębiorczości towarzyszy postrzeganie członków organizacji jako osób bardzo aktywnych, zaangażowanych, względnie niezależnych, pełnych ini-cjatywy i mających duże poczucie odpowiedzialności105. To intraprzedsiębiorcy – przedsiębiorczy pracownicy wykonawczy, którzy są „głównymi aktorami”
intraprzedsiębiorczości. Ich pozytywne nastawienie do rzeczywistości, do poja-wiających się problemów wpływa na efektywność zarówno indywidualną, jak i całych korporacji.
Intraprzedsiębiorca to przedsiębiorca wewnętrzny działający na poziomie in-dywidualnym, który dzięki warunkom stworzonym przez funkcjonujących na po-ziomie organizacyjnym przedsiębiorców korporacyjnych tworzy innowacyjne rozwiązania, przyczyniając się tym samym do rozwoju przedsiębiorczości w kor-poracji. W literaturze pojęcia intraprzedsiębiorcy i przedsiębiorcy korporacyjnego często są ze sobą utożsamiane. Ich cechą wspólną jest to, że działają w obrębie korporacji. Wybrane różnice między nimi zestawiono w tabeli 2.2.
Intraprzedsiębiorca to osoba bardzo aktywna, jego inicjatywa wynika z prze-konania o chęci i możliwości działania. Często nawet nie pyta o pozwolenie, może wręcz ignorować dezaprobatę i negatywne reakcje otoczenia. Skupia się na po-szukiwaniu okazji bez względu na środki będące aktualnie w jego dyspozycji (a często mimo to)106. Jest motorem wzrostu i rozwoju korporacji (tak jak przed-siębiorca indywidualny jest motorem rozwoju stworzonej przez siebie, najczęściej małej i średniej firmy)107. To głównie ciekawość, kreatywność, chęci do działania intraprzedsiębiorców tworzą prawdziwą „rzekę innowacji” w korporacjach.
104 Por. R.A. Burgelman, Designs for corporate entrepreneurship in established forms, „Califor-nian Management Review” 1984, vol. 26 (3), pp. 155-166; I.C. Mac Millan, Z. Block, P.N. Subba Narasimha, Corporate venturing. Alternatives, obstacles encountered, and experience effects, „Jour-nal of Business Venturing” 1986, vol. 1, issue 2, pp. 177-191; S.C. Parker, Intrapreneurship or entrepreneurship? „Journal of Business Venturing” 2011, vol. 26, pp. 19-34; W. Dyduch, Corporate entrepreneurship. Measurement for improving organizational performance, „Journal of Econom-ics&Management” 2008, vol. 4, pp. 16-40; B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 207.
105 W. Dyduch, Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej, op. cit., s. 124.
106 J. de Jong, S. Wennekers, Intrapreneurship…, op. cit., p. 8.
107 N. Bosma, E. Stam, S. Wennekers, Intrapreneurship versus independent entrepreneurship, Tjalling C. Koopmans Research Institute, Discussion Paper Series, no. 11-04, Utrecht School of Economics, 2011, p. 23.
Tabela 2.2. Porównanie definicji intrprzedsiębiorców i przedsiębiorców korporacyjnych
du-żym przedsiębiorstwie, posiadająca potrzebę realizowania w sposób nowatorski i przedsię-biorczy powierzonych jej zadań, formułowa-nia innowacyjnych rozwiązań.
To najemny menedżer kierujący względnie wyod-rębnioną częścią dużego przedsiębiorstwa (np. za-kładem, filią), ma duży zakres samodzielności, pozwala wykazywać się przedsiębiorczością swoim pracownikom.
Może być twórcą lub imitować cudze rozwią-zania, ale zawsze jest marzycielem, który po-trafi puścić wodze fantazji; znajduje sposób na to, jak (działając w obrębie korporacji) zmie-nić szanse w pomysły przynoszące zyski.
To osoba, która w sposób twórczy zasila przedsię-biorstwo, nie będąc jego właścicielem, ale zarzą-dzająca nim. Aktywnie działa, udowadniając, że nawet błędy i pomyłki można wykorzystać do udoskonalania organizacji.
To osoba bardzo aktywna, jego zachowania skupiają się na poszukiwaniu okazji bez względu na zasoby oraz reakcje innych. Czę-sto naraża się na krytykę, dlatego że może wy-kraczać poza przyjęte zasady i normy.
To jednostka funkcjonująca na poziomie organi-zacji, podejmująca formalne działania przedsię-biorcze mieszczące się w obrębie sformułowanej przedsiębiorczej misji, wizji i strategii korporacji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Sudoł, Przedsiębiorczość – jej pojmowanie…, op. cit., s. 14;
W. Dyduch, Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej, op. cit., s. 31; G. Pinchot, Intrapreneuring. Why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneur, Harper and Rows, New York 1985, p. 46; J.P.J.
de Jong, S. Wennekers, Intrapreneurship. Conceptualizing…, op. cit., p. 8; De Jong J.P.J., Parker S.K., Wu C., Corporate entrepreneurship at the individual level…, op. cit.
Według G. Pinchota intraprzedsiębiorca „to marzyciel, który działa”108, sku-pia się na kreatywności i innowacyjności, potrafi przekształcać marzenia w do-chodowe przedsięwzięcia, działając w organizacyjnych ramach przedsiębior-stwa109. Jego pomysły nie pozostają jedynie w sferze marzeń, wizji, planów – po-dejmuje on realne działania w celu ich urzeczywistnienia. G. Pinchot podkreślał, że „odkrycie” intraprzedsiębiorców wypełniło brakujące ogniwo działań przed-siębiorczych w korporacji. Postrzegał ich jako tych, którzy podejmują w praktyce odpowiedzialność za tworzenie innowacji w jakiejkolwiek formie.
Mogą to być twórcy lub wynalazcy, ale zawsze są marzycielami, którzy wiedzą (lub są w stanie dowiedzieć się tego), jak przekształcić pomysł w rentowny pro-dukt lub usługę przynoszące korzyści całemu przedsiębiorstwu110. Ich rola w funkcjonowaniu korporacji jest nie do przecenienia. Wszystkie duże firmy opie-rają się na systemie formalnych reguł, procedur, przepisów, które niejako z zasady hamują przedsiębiorczość przeciętnego pracownika. Potrzeba zatem wiele samo-zaparcia, determinacji, chęci, by w sposób aktywny przełamywać te systemowe
108 G. Pinchot, Innovation through intrapreneuring, „Research Management” 1987, vol. 30, issue 2, pp. 14-19.
109 S. Tiwari, A gateway to intrapreneurship…, op. cit., pp. 111-116.
110 G. Pinchot, Innovation through intrapreneuring, op. cit., pp. 14-19.
bariery i formułować nietypowe, innowacyjne rozwiązania111. Rola ta – zdaniem G. Pinchota – przypada właśnie intraprzedsiębiorcom.
Intraprzedsiębiorca preferuje pracę we względnie bezpiecznych strukturach korporacji, z zagwarantowanym dostępem do zasobów. Mimo ograniczonej auto-nomii pragnie jednak wykazywać się i realizować kreatywne pomysły. Nie jest właścicielem przedsiębiorstwa (nie posiada praw do własności, został zatrud-niony, pracuje na etacie), ale nie przeszkadza mu to aktywnie angażować się nie tylko w powierzone mu rutynowe zadania, lecz także (a może przede wszyst-kim) w tworzenie nowych, nietypowych rozwiązań.
W literaturze w zasadzie istnieje zgodność co do tego, że aby firmę uznać za przedsiębiorczą, bardzo wiele zależy od zatrudnionych w niej pracowników, od których oczekuje się nieszablonowych zachowań, którzy dzięki odpowiednim za-chętom przełożonych inicjują i realizują przedsiębiorcze działania. Przedsiębior-czy pracownicy to „kluczowi wspólnicy organizacji”112. Na stronie internetowej Pinchot&Company można odnaleźć wiele rad, w jaki sposób powinien postępo-wać intraprzedsiębiorca. Zawarto tam także swego rodzaju dekalog intraprzedsię-biorcy, uwzględniający następujące zasady113:
1. Przychodź codziennie do pracy i pracuj tak, jakbyś miał być jutro zwol-niony – angażuj się w to, co robisz.
2. Omijaj te polecenia, które mogłyby zniszczyć twoje marzenia.
3. Podejmuj wszelkie działania konieczne do realizacji swoich projektów, niezależnie od zakresu obowiązków.
4. Zbuduj zespół energicznych, przedsiębiorczych osób, które podzielają twoje marzenia i będą cię wspierać.
5. Pracuj tylko z najlepszymi, obdarzaj zaufaniem członków zespołu.
6. Pracuj w ukryciu tak długo, jak się da – rozgłos może zaszkodzić twoim pomysłom, pobudza mechanizmy obronne korporacji.
7. Zapytaj o radę zanim zapytasz o zasoby – sprawdź zanim zainwestujesz, bądź szczery i lojalny wobec swoich sponsorów oraz tych, którzy cię wspierają.
8. Pamiętaj, że łatwiej jest prosić o wybaczenie niż o pozwolenie – nie bój się, lepiej jest zrobić coś nawet źle i potem za to przepraszać niż nic nie robić, a potem tłumaczyć się z tego, że się nic nie zrobiło.
9. Bądź wierny swoim celom, zrób wszystko, by je zrealizować, ale wykazuj realizm w kwestii sposobów ich osiągania.
10. Trzymaj się zdecydowanej, jasnej wizji.
Przedsiębiorczy pracownicy nie czekają biernie na polecenia zwierzchników, ale sami myślą o tym, co i jak powinno się wykonać. Mają pomysły, ulepszają
111 J. Brikinshaw, The paradox of corporate entrepreneurship, http://www.strategy-business.
com/article/8276?gko=8c782 (dostęp: 29.09.2015 r.).
112 S. Walker, J. Marr, Stakeholder power, op. cit., p. 133.
113 www.pinchot.com (dostęp: 02.09.2013 r.).
sposoby wytwarzania, udoskonalają produkty, chcą współpracować z kierownic-twem i pragną współtworzyć przedsiębiorstwo, czuć się partnerami współodpo-wiedzialnymi za jego kondycję – niezależnie od zajmowanego w nim miejsca w hierarchii. Chcą ponosić odpowiedzialność za to, co robią, nie unikają jej, a nawet do niej dążą. Osób takich nie zadowala jedynie odtwórcza praca, niewy-magająca zaangażowania, możliwości wykazania się. Pragną swobody wyboru metod działania i sposobów rozwiązywania problemów (zachowując przy tym bezpieczne proporcje pomiędzy swobodą a dyscypliną pracy, działają bowiem w ramach stwarzanych przez strukturę korporacji). Często są niepokorni, nie chcą się podporządkować, ale to dzięki nim możliwe jest realizowanie nawet bardzo nietypowych i trudnych przedsięwzięć.
Aktywność intraprzedsiębiorców może prowadzić do tworzenia w obrębie korporacji nowych, stosunkowo niezależnych podmiotów, tzw. nowych cyjnych przedsięwzięć, często utożsamianych z przedsiębiorczością korpora-cyjną. Mają charakter dynamiczny, mogą przybierać różne formy. Stanowią spe-cyficzne ekosystemy przedsiębiorczości nastawione na uelastycznianie skostnia-łych, zbiurokratyzowanych struktur, na kreowanie i wdrażanie w nich nowych, innowacyjnych przedsięwzięć, a przede wszystkim uaktywniają przedsiębior-czych pracowników114. Posiadają pewien zakres swobody, ale w jakimś stopniu są z przedsiębiorstwem macierzystym powiązane (czerpiąc wzajemnie korzyści z tego typu relacji). Pozytywne aspekty wynikające ze współpracy intraprzedsię-biorców zaangażowanych w nowe korporacyjne przedsięwzięcia i jednostek ma-cierzystych są obopólne:
• korporacja osiąga wizerunek innowacyjnego, elastycznego, a przede wszystkim przedsiębiorczego przedsiębiorstwa,
• nowa jednostka osiąga korzyści z możliwości, jakimi dysponuje duże przedsiębiorstwo wynikające z efektu synergii związanego z funkcjono-waniem w strukturach znanej, dużej firmy o ustabilizowanej pozycji, zna-nej marce (wykorzystując bazę klientów, dostęp do kapitału, sieci kontak-tów biznesowych, zasobów wiedzy itp.).
W inicjowaniu i rozwijaniu nowych korporacyjnych przedsięwzięć ważną rolę odgrywają także kierownicy różnych szczebli – przedsiębiorcy korporacyjni.
Za ich przyzwoleniem, często także z ich inicjatywy, mogą powstawać tego typu jednostki. To oni gromadzą wokół siebie zainteresowane działaniem przedsiębior-cze jednostki. Dobrze znają specyficzne środowisko korporacji, dzięki nim współ-praca (także funkcjonowanie) „nowej” jednostki i „starej” organizacji może sprawniej przebiegać.
114 S. Thornhill, R. Amit, A dynamic perspective of internal fit in corporate venturing, „Journal of Business Venturing” 2001, vol. 16, issue 1, pp. 25-50.