Skłonność do podejmowania ryzyka

Ryzyko to jeden z najistotniejszych aspektów współczesnego świata, także procesu przedsiębiorczości, niezależnie od jej rodzaju. Oznacza „niebezpieczeń-stwo porażki lub szansę lepszego przebiegu danego zjawiska. Unikanie go pozba-wia szans sukcesu, ale z kolei zbyt łatwe i szybkie (nieprzemyślane) podejmowa-nie ryzyka zwiększa prawdopodobieństwo podejmowa-niepowodzenia realizowanych przed- sięwzięć”¹⁴⁵. Skłonność do podejmowania ryzyka¹⁴⁶ to bardzo ważna cecha

145 K. Safin, Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, op. cit., s. 24.

146 Obok skłonności do podejmowania ryzyka funkcjonuje także zdolność do podejmowania ry-zyka. O ile jednak skłonność wynika z wewnętrznych predyspozycji przedsiębiorcy, o tyle zdolność

dego przedsiębiorcy, zarówno indywidualnego, jak i korporacyjnego. Istnieją jed-nak pewne różnice w postrzeganiu przez nich sytuacji ryzykownych, w poziomie podejmowanego ryzyka oraz w odpowiedzialności za niego (tabela 2.5).

Tabela 2.5. Rodzaje przedsiębiorców a podejmowane przez nich ryzyko

Rodzaj przedsiębiorcy Poziom ryzyka Odpowiedzialność za ryzyko Przedsiębiorca indywidualny różny, z tendencją

do wysokiego

pełna odpowiedzialność, często osobista, własnym majątkiem Intraprzedsiębiorca wysoki

nie osobista, rozkłada się na grupę pracowniczą, w konse-kwencji na całe przedsiębiorstwo Przedsiębiorca korporacyjny umiarkowany nie osobista, dotyczy całej

korpo-racji Źródło: opracowanie własne.

Jak podkreślają G.T. Lumpkin i G.G. Dess, w przypadku przedsiębiorczości indywidualnej ryzyko najpierw ujawnia się w momencie wyboru przez przyszłego przedsiębiorcę samozatrudnienia przejawiającego się w decyzji o założeniu firmy¹⁴⁷. Następnie już w trakcie jej funkcjonowania niemal każde działanie wiąże się z mniejszym lub większym ryzykiem, dlatego ważną rolą przedsiębiorcy jest dążenie do ograniczania go, do wyboru do realizacji takich przedsięwzięć, których ryzyko się opłaca, tzn. których spodziewane zyski są w stanie zrekompensować ewentualne straty. Wyeliminowanie ryzyka we współczesnych warunkach gospo-darowania jest niemożliwe. Powodują go trudne do przewidzenia zmiany, turbu-lencja otoczenia. Tak jak zmiany są nieuchronne, tak nie da się uniknąć ryzyka.

Należy jednak starać się ograniczać jego negatywne skutki.

Przedsiębiorca indywidualny ponosi pełne, osobiste ryzyko utraty majątku (często także prywatnego, rodzinnego, nie tylko „firmowego”) związane z tym konsekwencje, odpowiedzialność za zobowiązania. Podejmuje nie tylko ryzyko finansowe, lecz także psychologiczne związane m.in. ze stresem, z pogorszeniem, a nawet utratą własnej reputacji, wiarygodności, zaufania. Wpływa to na osłabie-nie wiary we własne możliwości, niższe morale, złe relacje ze współpracowni-kami, nawet na gorszą sytuację w rodzinie (w przypadku firmy rodzinnej) itp.

Przedsiębiorca wewnętrzny działający w dużej organizacji (niezależnie od zajmowanego stanowiska) nie ponosi bezpośrednich, osobistych strat w wyniku realizacji nowego, ryzykownego pomysłu, który okaże się nietrafiony, nie straci w wyniku tego własnego majątku, nie zbankrutuje (nie powinien być pozbawiony wynagrodzenia czy wyrzucony z pracy). Nie oznacza to jednak, że może działać

może być wzmacniana (lub osłabiana) określonymi czynnikami zewnętrznymi, np. kryzysami, obec-nością partnerów, dostępem do zasobów itp. Źródło: Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, op.

cit., s. 56-57.

147 G.L. Lumpkin, G.G. Dess, Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance, „The Academy of Management Review” 1996, vol. 21, no 1, pp. 135-172.

bez konsekwencji. W wyniku nieodpowiednich decyzji może „utracić dobrą po-zycję (...), zmniejszyć szanse na awans czy zostać pozbawiony premii (…), orga-nizacja, w której działa, może ponieść straty finansowe lub pogorszyć swoją ryn-kową reputację”¹⁴⁸. Inna pozycja przedsiębiorcy indywidualnego i korporacyj-nego jako podmiotu ryzyka wynika z tego, że to przedsiębiorca korporacyjny (także intraprzedsiębiorca) działa, a ryzyko ponosi przedsiębiorstwo¹⁴⁹. Jego ry-zyko ma zatem inny (nie osobisty) wymiar, w większym stopniu dotyczy organi-zacji niż jego samego jako przedsiębiorcy¹⁵⁰. W praktyce może to jednak okazać się równie obciążające – od działań przedsiębiorców wewnętrznych zależy bo-wiem sytuacja całego (często bardzo dużego) przedsiębiorstwa, zatem im większe przedsiębiorstwo, tym większe ryzyko, czyli gorsze (potencjalnie) konsekwencje nietrafionych decyzji, groźba utraty bardzo dużego kapitału.

Bez ryzyka niemożliwe jest funkcjonowanie żadnego przedsiębiorcy, żad-nego przedsiębiorstwa. Każde działanie obarczone jest ryzykiem, ale im wyższy jest jego poziom, tym większe są spodziewane zyski. Problemem nie powinna być zatem kwestia podejmowania ryzyka, a określenie najbardziej optymalnego jego poziomu, które opłaca się podjąć, uwzględniając ściśle określone uwarunkowania, predyspozycje ludzi, posiadane zasoby itp. Odnosząc te kwestie do przedsiębiorcy korporacyjnego i intraprzedsiębiorcy można stwierdzić, że większą skłonnością do podejmowania ryzyka powinni (mogą) charakteryzować się intraprzedsię-biorcy. Ich propozycje, podejmowane decyzje nie są ostateczne, podlegają wery-fikacji, akceptacji lub odrzuceniu przez ich przełożonych – przedsiębiorców kor-poracyjnych, w przypadku których bardziej rozważna postawa, z mniejszą skłon-nością do ryzyka jest uzasadniona. Może wyeliminować pomysły, które mogą się okazać nietrafione i wyłapać te, które zasługują na realizację stwarzając realne szanse na rynkowy sukces.

Kreowanie innowacyjnych rozwiązań to bardzo skomplikowany i ryzy-kowny proces, w którym formułowanie pomysłów (często stosując starą zasadę prób i błędów) to pierwsza faza, w której pracownicy powinni być odważni, kre-atywni, powinna ich cechować duża skłonność do podejmowania ryzyka. Jest to konieczne, by móc tworzyć naprawdę oryginalne i nietypowe rozwiązania. W ko-lejnych etapach procesu twórczego ma miejsce bardzo dokładna analiza, ocena pomysłów, weryfikacja możliwości ich wdrażania (jeżeli chodzi o wewnętrzne zasoby i zewnętrzne zainteresowanie nimi). Wszystko to powoduje, że z począt-kowej długiej listy pomysłów pozostają tylko te, które są najwartościowsze, które stwarzają szanse na rynkowy (komercyjny) sukces. Te są następnie poddawane komercjalizacji¹⁵¹. Często intraprzedsiębiorczy pracownicy generujący pomysły

148 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 214.

149 V. Maier, C. Pop Zenovia, Entrepreneurship versus intrapreneurship, „Review of International Comparative Management” 2011, vol. 12, issue 5, pp. 971-976.

150 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 214.

151 Jak się ocenia z 2000 pomysłów powstaje tylko 11 doskonałych rozwiązań i około 17 względ-nie dobrych. Źródło: J. Koch, Metody generowania nowych pomysłów, Wrocławskie Centrum

nie dostrzegają uwarunkowań zewnętrznych, które mogą stanowić bariery ogra-niczające (lub wręcz uniemożliwiające) ich wdrażanie (urynkowienie). Z tego względu postawa kierownictwa powinna być bardziej rozważna. Ciąży na nich większa odpowiedzialność, nie tylko za dany projekt, lecz także za to, jak jego realizacja w praktyce wpłynie na sytuację całej korporacji¹⁵², a to wymaga szaco-wania ryzyka i wybierania przedsięwzięć o umiarkowanego jego poziomie.