GENEZA PREZENTOWANYCH UWAG

Przed ćwierćwieczem, w Głównym Instytucie Górnictwa (GIG) a później w Centralnym Ośrodku Informatyki Górnictwa (COIG), około 200-osobowy zespół w składzie około 60 inżynierów górniczych, 60 ekonomistów i 60 matematyków – opracowywał i wdrażał w ponad 50 kopalniach i w dalszych kilkudziesięciu przedsiębiorstwach usługowych – kilkanaście dużych systemów komputeryzujących wszystkie podstawowe procesy zarządzania. Nie tylko wśród kadry kierowniczej tego zespołu funkcjonowało wówczas autentyczne przekonanie o ”rewolucyjno-ści” przemian wnoszonych realizowanymi pracami zarówno do zarządzania jak do całej rzeczywistości górnictwa.

Można to zilustrować następującymi fragmentami poglądu, prezentowanego przez kierownika tego zespołu, w 1974 roku na VII Światowym Kongresie Górniczym w Limie [69].

„Proces przechodzenia górnictwa od dzisiejszej organizacji i aktualnie funkcjonu-jącego modelu zarządzania do form docelowych lat 1990-tych będzie trudny... będzie jednak przebiegał nieodwracalnie w całym polskim górnictwie ...

Na rycinie 1 uogólniającej doświadczenia górnictwa węglowego – w którym przyszłościowa struktura systemowego zarządzania została już dość wyraźnie zarysowana... przedstawiono poglądowy model organizacji i zarządzania w gór-nictwie lat 1990-tych. Choć na schemacie zaznaczono jedynie najważniejsze zakresy działalności przekazywane w tym czasie na maszyny cyfrowe, widoczna jest rola poszczególnych bloków systemów, które (podobnie jak agregaty w aktualnie funkcjonujących ciągach taśmowej produkcji) określają porządek i organizację działania od momentu wyznaczenia zapotrzebowania na kopalinę aż po jej wysyłkę do odbiorców i rozliczenie należności.

Jest widoczne, że w skomputeryzowanym systemowym modelu zarządzania lat 1990-tych całe bloki systemów (tak jak wspomniane agregaty) nie tylko wykonują pewien zakres działalności, ale ponadto określają organizacyjny rytm pracy zespołów pracowniczych (ZP), wykonujących te czynności pracy umysłowej i fizycznej, które jeszcze nie poddały się algorytmizacji i automatyzacji.”.

∗Materiały Szkoły Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie ’97. AGH Kraków 1997.

Rys. 1. „Poglądowy model skomputeryzowanego systemowego zarządzania przemysłów górniczych lat 1990-tych” – prezentowany w 1974 r. na VII Światowym Kongresie Górniczym w Limie [69]

Powstaje więc – w oparciu o systemy analityczno-rozliczeniowe i planistyczne – swoisty mechanizm systemowego zarządzania, zamykający w sposób precyzyjny poszczególne cykle decyzyjne i napędzający tym sposobem cały organizm gospodarczy w kierunku maksymalnej efektywności...

Powstaje (też) jednolity zarząd nowego typu: w pełni poinformowany, ale równo-cześnie uwolniony od informacji nieistotnych, nie obciążony „psującymi się drobiazgami”, niemal w całości poświęcony pracy koncepcyjnej nad rozwojem i poprawą efektywności produkcji oraz nad tworzeniem dla załogi w pełni bezpiecz-nych i nieuciążliwych warunków pracy”.

Takie były wówczas przekonania, ale oto jest druga połowa lat 1990, a od XXI wieku dzieli nas już mniej niż 1000 dni. Widzimy jak kształtuje się rzeczywistość lat 1990 w naszych kopalniach i wiemy jak rozczarowujący – w stosunku do oczekiwań z lat 1970 – okazał się wpływ komputeryzacji zarządzania na tą rzeczywistość.

Trzeba więc pytać jakie są tego przyczyny?

Dlaczego zapoczątkowana wówczas i przecież szeroko wdrożona [63, 68] kompu-teryzacja systemów analityczno-rozliczeniowych: podstawowego rozliczania produkcji (IOS) i inwestycji (ISB), gospodarki materiałowej (I-ZGM), zatrudnienia i płac (I-ERW), środków trwałych (I-EAST), rozliczeń (I-ERK), księgowości (I-PRP) itd. [183, 184] – tak nieskutecznie wpływały na przekształcanie górnictwa ku

nowoczesności. Dlaczego optymalizacyjne systemy planowania produkcji i inwe-stycji (SPP, SPK), planowania zaopatrzenia w części zamienne (SCGZ), materiały i podstawowe wyposażenie maszynowe (SPZM, SCGW), ... i inne [63, 67, 65] – przeważnie nie spotykały się w kopalniach z zapotrzebowaniem i wobec braku

„ssania”, a w latach 1980 również „tłoczenia”, musiały „umrzeć śmiercią naturalną”?

To są pytania dotyczące głównie przeszłości, ale trzeba je stawiać również pod adresem teraźniejszości.

Dlaczego mimo, że każda z czynnych kopalń i Spółek Węglowych użytkuje już kilkadziesiąt (niekiedy ponad 100) komputerów, które przeważnie współpracują w sieci z dużym „serwerem” – jednostki te są zarządzane w sposób, który – przynajmniej w warstwie zarządzania proefektywnościowego – niewiele różni się od praktyki lat 1970? Dlaczego występuje rozziew między poziomem zarządzania, który obserwujemy w świecie w przemysłach przetwórczych (i który pojawia się także u nas w przedsiębiorstwach o analogicznym lub nawet mniejszym nasyceniu sprzętem informatycznym) – a poziomem obserwowanym w górnictwie?

Przyczyn było oczywiście wiele.

W epoce PRL na możliwościach i skuteczności proefektywnościowej komputery-zacji zarządzania fatalnie zaciążyła specyfika nakazowo-rozdzielczej gospodarki ze swym destrukcyjnym sprzęgnięciem planistycznych i motywacyjnych funkcji zarządzania [77, 112 (rozdz. VIII.1993)]. Gospodarka, która funkcjonowała wg doktryny proilościowego rozwoju – przy tym funkcjonowała na „hamulcu” w postaci mechanizmu premiowania kierownictwa i załóg przedsiębiorstw za wykonanie planu – nie stwarzała warunków „ssania” dla trudnej komputeryzacji ukierunkowanej na jakość i efektywność zarządzania.

Tego rodzaju komputeryzacja była raczej „skazana” na wdrażanie w trudnym procesie „tłoczenia”. Na zainteresowanie i ”ssanie” mogła wówczas liczyć głównie komputeryzacja „proilościowa” i nastawiona na „efekt wykonania planu”.

Dodatkową przyczyną, specyficzną dla polskiego górnictwa węgla kamiennego owej epoki – była fatalna decyzja przenosząca z dniem 01.01.1975 r. wskazany na wstępie zespół komputeryzujący przemysł węglowy z GIG do COIG. Oznaczało to oderwanie zespołu od prac ukierunkowanych na wzrost efektywności górnictwa węgla kamiennego prowadzonych w pełnym cyklu B+R+W (Badań, Rozwoju i Wdrażania) i stopniowe przestawienie go na działania, których głównym celem była realizacja i przekraczanie planów przerobowych ośrodka obliczeniowego COIG [102]. W latach 1980 – znamiennych w górnictwie węgla kamiennego ogólną petryfikacją postępu technicznego i efektywności – „tłoczenie” postępu poprzez dalszy rozwój i doskona-lenie skomputeryzowanych systemów ustało niemal całkowicie.

„Na zaniedbania narosłe w latach 1980, nałożyły się specyficzne negatywne skutki dezintegracji górnictwa, dokonanej w pierwszej połowie 1990 roku. Rozproszo-ne kopalnie, funkcjonując w warunkach wolnorynkowego wzrostu cen zaopatrzenio-wych i ”hamowanej” przez państwo ceny zbytu węgla – obciążone spuścizną marnotrawnej gospodarki planowej – musiały przede wszystkim walczyć o przetrwa-nie...” [102]. Naprawianie zaniedbań w zakresie komputeryzacji zarządzania zostało w tej sytuacji przejęte głównie przez „profesjonalnych INFORMATYKÓW”, co

w praktyce oznaczało kierunek na maksymalizację ilości instalowanego wyposażenia komputerowego i „przestawienie starych systemów” na nowy sprzęt i nowe oprogramowanie narzędziowe.

Nowoczesne wyposażenie i oprogramowanie narzędziowe, pojawiające się w kopalniach – a od 1993 roku również w powołanych wówczas Spółkach Węglo-wych – zostało wykorzystane przede wszystkim od obsługi ADMINISTRACJI (pomocniczych służb ekonomicznych, działów gospodarki, księgowości... itd.), a nie ZARZĄDU odpowiedzialnego za efektywność produkcji. W konsekwencji – ZARZĄD i kierownicza kadra procesów produkcyjnych – pozbawiona jakościowo nowych informacji odpowiadających wysokim wymaganiom strategii efektywnego zarządzania w gospodarce rynkowej – pracuje, jak zaznaczano – w starym stylu.

Rzeczywista, korzystna zmiana nastąpiła głównie w gospodarce finansowej i jej obsłudze (w komputeryzacji rachunku wyników, posiadanych i wydatkowanych środków, płynności finansowej itp.) oraz w sprawności i estetyce sporządzanych sprawozdań, zestawień analitycznych, planistycznych itp. To co jest decydujące dla obniżania kosztów produkcji i wzrostu efektywności – tzn. sposób ewidencjono-wania i rozliczania kosztów oraz proefektywnościowa sprawność systemów planowania produkcji, inwestycji i innych elementów działalności – pozostało na poziomie niemal lat 1970.

Wskazane przyczyny niezadowalającego stanu komputeryzacji zarządzania – zwłaszcza w obszarze proefektywnościowej analizy i planowania kosztów – nie są jednak jedyne i prawdopodobnie nawet nie najważniejsze. W następnym punkcie tego referatu zostanie uzasadniona teza, że praprzyczyną niskiej sprawności komputery-zacji zarządzania w górnictwie węgla kamiennego, jest niedostateczne przystosowanie przyjętego w nim systemu ewidencjonowania, rozliczania i analizy kosztów produkcji do specyfiki produkcyjnej głębionych kopalń. W kolejnym, trzecim punkcie referatu zostaną wskazane dwa istotne zadania komputeryzacji zarządzania w górnictwie oczekujące na rozwiązanie u progu XXI wieku. W uwadze końcowej wskazano na szansę funkcjonowania polskiego górnictwa w Unii Europejskiej.

2. PRODUKCYJNA SPECYFIKA GŁĘBIONYCH KOPALŃ A SYSTEM