Istota, rodzaj i funkcje działania procesowego

Dla współdziałania jako kategorii ważnej dla funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw turystycznych istotne jest odniesienie procesowe.

W odniesieniu do definicji K. Perechudy oraz W. Cieślińskiego proces jest zbiorem czynności odbywających się równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, które prowadzą do transformacji zasobowej przedsiębiorstw w fazie początkowej w efekt końcowy w postaci konkretnego produktu bądź usługi⁶⁸. Zależność tę autorka w wersji graficznej prezentuje na poniższym rysunku (rysunek 6).

Rysunek 6. Istota działania procesowego Źródło: Opracowanie własne.

Proces określić można również jako „kolejną zmianę stanu w cyklu następujących po sobie działań”⁶⁹.

Proces definiowany jest także jako grupa powiązanych czynności, jakie podejmują jednostki, które wymagają dużego ich zaangażowania zarówno na wejściu jak i na wyjściu procesu, dających pożądany rezultat i posiadających pewną wartość z punktu widzenia klienta,⁷⁰ pozostając w logicznym uporządkowaniu lub skoordynowany przepływem działań wykonywanych przez

68 K. Perechuda, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. AE, Wrocław 1998, s.

88 i następne; W. Cieśliński, Zarządzanie procesami, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Placet, Warszawa 2002, s. 88.

69 E. Pająk, Zarządzanie produkcją. Produkt, technologia, organizacja, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 85.

70 M. Hammer Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, Warszawa 1996, s. 45.

WEKTOR WEJŚCIA ZASOBY

PROCES

WEKTOR WYJŚCIA USŁUGI PRODUKTY

ludzi lub maszyny, mogących przekraczać granice funkcji i działów w celu osiągania celów firmy, stanowiących określoną wartość dla wewnętrznych lub zewnętrznych klientów⁷¹ (Chang J.F.) lub specyficzne uporządkowanie podejmowanych czynności w czasoprzestrzeni, z początkiem i końcem oraz jasno zdefiniowanymi wejściami i wyjściem (Davenport T.) ⁷².

To co wyróżnia działalnie procesowe występujące także w przedsiębiorstwach turystycznych to⁷³:

 hierarchizacja działań, której istotą jest uporządkowanie podejmowanych w organizacji czynności zgodnie a ich wagą w czasie i w przestrzeni,

 orientacja czyli ukierunkowanie na odbiorcę na wyjściu wytwarzanych wyrobów czy świadczonych usług. Proces musi stanowić pewna wartość dla odbiorcy spełniającą jego oczekiwania,

 multifunkcjonalność, działania procesowe mogą obejmować kilka funkcji,

 lokalizacja; proces aby skutecznie przebiegał, musi być umiejscowiony w strukturze organizacyjnej danej jednostki,

 analizy i reorganizacji podlegają głównie relacje pomiędzy podsystemami przedsiębiorstwa a nie jedynie tylko w obrębie poszczególnych wydziałów i/lub funkcji,

 definiowalność czyli możliwość określenia granic jego istnienia (punkt wejścia i wyjścia),

 koncentrowanie się na ciągu działań, a nie tylko na wyselekcjonowanych według pewnych ustaleń aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa⁷⁴.

71 J.F. Chang, Business Process Management Systems. Strategy and Implementation, Auerbach Publications, New York 2006. p, 3 and next.

72 T. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston 1993, s. 274.

73 H.J. Johansson, P. McHugh, A.J. Pendlebury, W.A. Wheeler, Business: Process Reengineering Break Point Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons, New York 1993, p. 11 and next.

74 T. Witkowski, Decyzje w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowo – Techniczne, Warszawa 2000, s 27.

Szczególnego znaczenia w przedsiębiorstwie usługowym, np. sektora turystyki nabiera proces biznesowy zwany inaczej gospodarczym, który akcentuje występujące relacje pomiędzy strategią przedsiębiorstwa usługowego, zachodzącymi w nim procesami wewnętrznymi a potrzebami, jakie sygnalizują odbiorcy usług.

Implementacja orientacji procesowej w przedsiębiorstwach sektora turystyki wymaga podjęcia pewnych kroków, a mianowicie:

 reorganizacji stylu zarządzania,

 opracowywania planów oraz powoływania zespołów nadzorujących wdrażania tych planów,

 weryfikacji wdrażanych wstępnie rozwiązań,

 podsumowania zmian oraz ciągłego udoskonalania działalności ukierunkowanej procesowo.

Orientacja procesowa organizacji zawsze obejmuje pewien nakład pracy, jakie musi ona ponieść oraz środków, jakie jest zobligowana wydatkować, aby uzyskać pożądany wynik, a sekwencje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym obejmują: planowanie, organizowanie, motywowanie, kierowanie i kontrolowanie.

Stanowi ona tym samym ciąg następujących po sobie etapów, w czasie których nakłady przekształcane są w określony wynik.

W przedsiębiorstwach turystycznych zarządzanie ma charakter procesowy a organizowanie jest efektem działań planistycznych, motywowanie i kierowanie natomiast jest efektem działań organizacyjnych a kontrolowanie wynika ze wspomnianego organizowania i kierowania.

Oprócz tego w przedsiębiorstwach turystycznych występują procesy dotyczące:

 tworzenia produktu turystycznego,

 sprzedaży i dystrybucji,

 zaopatrzenia,

 promocji.

Procesy mają charakter podstawowy dla przedsiębiorstw turystycznych i pomocniczy. Są one związane z wytwarzaniem produktu turystycznego i działaniami wspierającymi bez znaczenia strategicznego.

Procesy kluczowe powinny być realizowane na najwyższym poziomie, zawsze mając na uwadze zapewnienie lepszych jakościowo usług i produktów niż branżowa konkurencja.

Procesy oportunistyczne to procesy przy definiowaniu których przedsiębiorstwo powinno rozważyć zdywersyfikowane strategie postępowania wobec potencjalnych odbiorców usług; inne w przypadku stałych klientów, inne w przypadku sporadycznych odbiorców ich usług.

Procesy o działaniu dźwigni, to te przy definiowaniu których istotne znaczenie odgrywa znajomość czynnika kosztów, czasu oraz jakości. Cel procesów wspomagających mieści się w ramach eliminacji zbędnych działań jak i maksymalizacji efektywności danego przedsiębiorstwa.

Procesy przebiegające w przedsiębiorstwach turystycznych budują łańcuch wartości (opcja M.E. Portera – patrz rysunek 7, którego poszczególne ogniwa wymagają odpowiedniego zarządzania.

Rysunek 7. Umiejscowienie łańcucha wartości wg M. E. Portera w obszarze procesów podstawowych i wspierających podmiotów sektora turystyki.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Poon, Tourism, Technology and Competitive Strategies, CABI Publishing, Wallingford 1993, p.211; M.E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, „ Harvard Business Review”, maj 1987, nr. 1, s. 43-59; M.E.

Porter, Przewaga konkurencyjna. siąganie i utrzymanie lepszych wyników, Wyd. Helion, Gliwice 2006, s. 65; J. Peppard, P. Rowland, The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London 1995. p. 9 and next; M.E. Porter, Managing value from competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, May-June 1987.

Proces

Ekspansja przedsiębiorstwa (m.in. implementacja innowacji technologicznych),

Wytwarzanie Dystrybucja Sprzedaż Serwis

Procesy mogą mieć dla przedsiębiorstw turystycznych wymiar strategiczny i operacyjny.

Procesy strategiczne (megaprocesy) umożliwiają podmiotom planowanie podejmowanych działań w określonym horyzoncie czasowym oraz przyszły ich rozwój, np. planowanie dotyczące rozwoju świadczonych usług czy produkowanych wyrobów.

Procesy operacyjne dotyczą stricte aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa, dzięki której przedsiębiorstwo funkcjonuje na rynku i są związane przede wszystkim z realizacją potrzeb (zleceń) zgłaszanych przez klientów. Są podstawą funkcjonowania danego podmiotu.

Każde ogniwo modelu Porterowskiego można traktować w ujęciu strategicznych lub operacyjnym. Jedynie działania wspomagające wydają się mieć, zdaniem autorki, znaczenie, przede wszystkim operacyjne.

Typologia procesów podlega wielu kryteriom, ale, zdaniem autorki. można je w ostateczności, podzielić na grupę procesów materialnych, informacyjnych i energetycznych pozwalających budować relacje, które są podstawą współdziałania.

Wdrażanie orientacji procesowej podmiotów sektora turystyki wymaga przeobrażenia ich struktur organizacyjnych. Horyzontalna organizacja podmiotów prowadzi je do organizacyjnej transformacji polegającej na zmianie ich tradycyjnej pionowej orientacji według funkcji na innowacyjną - poziomą według procesów opartych na określonych ekonomicznych priorytetach, z których najbardziej istotnym jest nieustanne kreowanie wartości dla klienta jak również dla pozostałych stron procesu.

Przedsiębiorstwo turystyczne zorientowane na procesy cechuje większa elastyczność, innowacyjność, skrócenie czasu wytwarzania usług turystycznych, podniesienie ich jakości, co w perspektywie czasu pozwala na osiągnięcie branżowej przewagi. W tabeli poniżej dokonano porównania cech charakterystycznych dla obu orientacji (tab. 9).

Tabela 9. Komparacja orientacji funkcjonalnej versus procesowej podmiotów sektora turystyki.

ORIENTACJA FUNKCJONALNA ORIENTACJA PROCESOWA

Aktywność podmiotu zorientowana na zbiór funkcji i zawodowych kompetencji konkurujących między sobą w procesie produkcyjnym (organizacja pracy wokół zadań a nie procesu).

Aktywność podmiotu zorientowana na zbiór procesów podstawowych i wspierających stanowiących wartość dla klienta (organizacja pracy wokół procesu a nie zadań).

Komunikacja pionowa. Komunikacja pozioma.

Określanie działań przedsiębiorstwa z pkt.

widzenia naczelnego kierownictwa.

Określanie działań przedsiębiorstwa z pkt.

widzenia klienta.

Hierarchiczna organizacja pracy – odgórnie kierowana przez przełożonych.

Koordynacja pozioma – wzdłuż procesów, kreowana przez relacje klient – dostawca usług.

Brak koordynacji pomiędzy funkcjami w przedsiębiorstwie, brak współpracy zespołowej.

Koordynacja funkcji, sieć współpracy.

Kadra monospecjalistycznych pracowników. Kadra wyspecjalizowanych w różnych dziedzinach pracowników.

Postrzeganie przedsiębiorstwa w „fragmentach”

– cząstkowe zarządzanie procesami.

Postrzeganie przedsiębiorstw jako całości – całościowy system zarządzania.

Znikome lub brak sprzężenia przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Wzmocnienie sprzężenia przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Nacisk na jakość wykonywanej pracy. Nacisk na produkt/usługę finalną dostarczana klientowi.

Brak orientacji na potrzeby, oczekiwania klienta – orientacja do wewnątrz, na poszczególne działy funkcjonalne.

Koncentracja na potrzebach, oczekiwaniach klienta.

Wielokrotne wykonywanie czynności często nie- dodającej wartości dla klienta.

Koncentracja na tworzeniu wartości dla klienta.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Kasprzak (red.), Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu. , Difin, Warszawa 2005, s. 28; A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. , VIZJA PRESS&IT, Warszawa 2009, s. 16 i następne.

2.2.2. Funkcje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym rozpatrywane w kontekście współdziałania

Podejmowanie działań związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach sieci łączy się z inicjowaniem przez menadżerów sieci określonych czynności (funkcji), do których zalicza się wspomniane funkcje planowania, organizowania, motywowani, oraz kontrolowania (rys. 8).

Rysunek 8. Funkcje zarządzania przedsiębiorstwami turystycznymi w sieci Źródło: Opracowanie własne

Planowanie polega na przewidywaniu stanu przyszłego w kilkunastoletnim odcinku czasu (perspektywiczne), średnim okresie czasu (taktyczne) i bieżącym okresie (operacyjne).

Powyższa typologia jest też związana w pierwszym przypadku z aspektami rozwojowymi przedsiębiorstw turystycznych, w drugim z aspektami pozyskiwania zasobów, a w trzecim przypadku z aspektami podziałów zasobów.

Każdy plan powinien uwzględniać element analizy i diagnozy stanu a także prognostyki. Podstawą dla budowy planów jest odpowiednio przygotowana baza informacyjna. Pozyskiwanie informacji i umiejętność korzystanie z pierwotnych i wtórnych źródeł informacyjnych stanowi podstawę dla dobrego planu.

Jednym z najczęściej wykorzystywanych planów w sektorze turystyki są tzw. biznes plany, przygotowywane dla celów restrukturyzacji, kredytowania, zmian organizacyjnych i własnościowych czy inwestycyjnych. Działania planistyczne są nie tylko atrybutem procesu zarządzania przedsiębiorstwami sektora turystyki, ale dają możliwość wybicia się ponad przeciętną w efektach

PLANOWANIE W SIECI

ORGANIZAOWANIE W SIECI

MOTYWOWANIE W SIECI

KONTROLOWANIE W SIECI

Funkcje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym w sieci

gospodarczych, stanowiąc jednocześnie obok rynku narzędzie kreowania procesów zachodzących w przedsiębiorstwach turystycznych⁷⁵.

Konsekwencją planowania jest organizowanie bazujące na podziale pracy, specjalizacji, łączeniu pracy. Rezultatem tego jest budowanie stanowisk, łączenie tych stanowisk w działy, tworzenie struktury organizacji. Następuje rozdzielenie zadań między ludzi – pracowników, zostają określone wzajemne, między nimi zależności, sposób delegowania uprawnień, który jest wykładnikiem sposobu sprawowania władzy i stylu kierowania.

W procesie organizowania ważną rolę odgrywa praca jako kategoria, w stosunku do której podejmuje się działania. Organizowanie jest planowym i skoordynowanym działaniem dla skuteczności którego należy przestrzegać kilku zasad⁷⁶:

 Zasady podziału pracy.

 Zasady koncentracji poczynań.

 Zasady koordynacji.

 Zasady specjalizacji i grupowania stanowisk pracy.

 Zasady hierarchizacji.

 Zasady najkrótszej drogi.

 Zasady decentralizacji.

 Zasady współmierności uprawnień i odpowiedzialności.

 Zasady wyjątku.

Konsekwencją organizowania jest motywowanie pracowników rozumiane jako powodowanie działań u podwładnych zgodnie z celami zwierzchników i w pełnej zgodności z celami organizacji. Motywowanie – jego zasady, wykorzystanie jego środków zależy od rodzaju działalności, wielkości przedsiębiorstwa, polityki kadrowej, ogólnej sytuacji ekonomicznej, gospodarczej i politycznej.

75 Por.: A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne…, op. cit., s. 185.

76 J. Bosiacki, J. Sikora, J. Śniadek, A. Wartecki, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu, Poznań 2008, s. 220-222.

Środki wykorzystywane w motywowaniu bazują na przymusie (nakazy, zakazy, rozkazy itp.) na pobudzaniu (kary, nagrody) ⁷⁷ i na nakłanianiu (spotkania, rozmowy, sugestie).

Motywowanie opiera się na podstawie materialnej (wynagrodzenie stałe, ruchome, motywatory materialne) i poza materialnej (ocena pracownicza, partycypacje w decyzjach zwierzchników, organizacja pracy itp.).

motywowanie powinno uwzględniać skalę potrzeb pracownika i jego dotychczasowy status.

W literaturze przedmiotu możemy spotkać wiele teorii prezentowanych przez różnych autorów nawiązujących do skutecznych metod motywacji pracowników. Porównania wybranych teorii autorka dokonała w tabeli poniżej (tab. 10).

Tabela 10. Wybrane modele i teorie motywacyjne

Nazwa modelu Autor Założenia

Model tradycyjny Taylor

Jedynym motywatorem dla

pracowników jest

wynagrodzenie pieniężne, a ich wkład w rozwój firmy wiąże się tylko i wyłącznie z ich pracą.

Model zasobów ludzkich Mc Gregor Maslow

Praca jest przyjemna a ludzie dążą do realizacji ważnych celów dla organizacji. Cechuje ich większa twórczość w działaniu. Nacisk kładziony na samokontrolę

Model stosunków

współdziałania Elton Mayo

Potrzeba przynależności i uznania nabiera nadrzędnego znaczenia niż gratyfikacje pieniężne. Pracownik pragnie czuć się ważny, potrzebny.

77 H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Wydawnictwo AE, Poznań 2000, s. 167.

Dwuczynnikowa teoria

motywacji F. Herzberg

Pracownik wykazuje dwie grupy potrzeb, które autor

nazwał czynnikami

motywującymi (satysfakcji) i czynnikami higieny. Do pierwszych autor zaliczył m.in.

awanse, osiągnięcia, uznanie odpowiedzialność; do drugich natomiast: pewność zatrudnienia, stosunki interpersonalne, wynagrodzenie za pracę, życie osobiste, pozycję zawodową oraz warunki pracy.

Teoria ERG⁷⁸ C.P Alderfer

Podejmując czynności motywacyjne, kierownictwo powinno wziąć pod uwagę trzy rodzaje potrzeb swoich pracowników: potrzeby egzystencji, rozwoju osobistego oraz kontaktów społecznych.

Teoria potrzeb D. McClellanda D. McClelland

Najistotniejsze w motywowaniu jest uwzględnienie potrzeb osiągnięć, przynależności oraz władzy.

Teoria społecznego uczenia się Albert Bandura

Teoria społecznego uczenia u podstaw swoich założeń zakłada wzajemną interakcję pomiędzy zachowaniem jednostki, innych czynników osobowych m.in. enuncjację z przeprowadzonej analizy posiadanych doświadczeń oraz czynników środowiskowych.

78 Teoria nazwę swą wzięła od pierwszych liter angielskich terminów określających rozróżnione przez autora potrzeby a mianowicie: Existens, Relatedness oraz Growth.

Teoria motywacja wewnętrznej Edward L. Deci i Richard Ryan

obecność motywacji zewnętrznej u jednostki,

ukierunkowanej w

szczególności na wzmocnienie działań pierwotnie zdeterminowanych czynnikami wewnętrznymi, może spowodować wyparcie lub osłabienie motywacji wewnętrznej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Bosiacki, J. Sikora, J. Śniadek, A.

Wartecki, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu, Poznań 2008, s. 224-245, A.

Bandura, Teoria społecznego uczenia się, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 27, R. Karaś, Teorie motywacji i zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 80.

Ostatnim etapem procesu zarządzania jest kontrolowanie. Kontrolowanie polega na sprawdzaniu odchyleń ujawnionych między wynikami działania a założonymi celami tego działania. W zależności od etapu działania, na którym podejmuje się działania kontrolne, wyróżnia się kontrolę wstępną, sterującą czyli bieżącą oraz końcową. Oceniając kontrolowanie z punktu widzenia celu, któremu ma służyć, mówi się o poznawczym, psychologicznym i motywującym działaniu kontroli.

Proces kontrolny może składać się z kilku etapów, które przedstawione zostały na rysunku poniżej (rysunek 9).

Rysunek 9. Etapy kontroli realizacji funkcji w przedsiębiorstwie turystycznym Źródło: Opracowanie własne

Ocena stanu realizacji funkcji

Porownanie stanu ralizacji fukcji z założeniami opracowanymi na

początku planowania

Wnikliwa aliza otrzymanych odchyleń oraz podanie terminów i sposobów ich

eliminacji

Działania kontrolne mają charakter systematyczny, których istotą jest nieustanne monitorowanie czynności wykonanych, stopnia ich realizacji oraz dokonanie oceny ich wyników oraz wprowadzenie niezbędnych w tym zakresie zmian.

Działania kontrolne w przedsiębiorstwach sektora turystyki mogą być prowadzone różnymi metodami, do najczęściej stosowanych należą:

 kwestionariusze ankiet,

 wywiady z losowo wybranymi odbiorcami usług (turystami),

 metoda obserwacji (autopsji) przez specjalnie zatrudnionego do tego celu specjalistę,

 umieszczenie w miejscach pobytu turystów księgi życzeń i zażaleń,

 umieszczenie specjalnych skrzynek w miejscach pobytu turystów do których mogą wrzucać swoje uwagi i sugestie.

Dane otrzymane w procesie kontroli funkcjonowania przedsiębiorstw turystycznych w klastrze stanowią strategiczne informacje wyjściowe dla kolejnego procesu planowania.

W przedsiębiorstwach turystycznych podejmowanie działań kontrolnych ma najczęściej charakter bieżący⁷⁹. Motywowanie realizowane jest w zakresach omawianych wcześniej, a proces organizowania przebiega podobnie we wszystkich jednostkach mających status przedsiębiorstwa turystycznego.

Działania planistyczne, w większości przypadków mają charakter nieformalny i tylko w nielicznych przypadkach (szczególnie dotyczy to większych przedsiębiorstw turystycznych) przybierają postać dokumentu. Uogólniając, można stwierdzić, że zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym przebiega podobnie jak innymi przedsiębiorstwami przy uwzględnienie specyfiki rynku.

W dokumencie Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach sieci część I Kompendium wiedzy teoretycznej (Stron 56-67)