Strategie biznesów i kooperacji jako element tworzenia

Strategiczne myślenie przedsiębiorstw XXI wieku zajmuje szczególnie ważne miejsce w prowadzonej przez nie polityce z uwagi na ogromną ich chęć przetrwania oraz ekspansji na współczesnym rynku turystycznym.

W odniesieniu do definicji A.D. Chandlera strategia jest określeniem długofalowych, strategicznych celów przedsiębiorstwa, dla realizacji których

niezbędna jest odpowiednia alokacja jego zasobów oraz odpowiednie przyjęte kierunki działania, które warunkują ich skuteczną realizację⁴⁰. Podobne stanowisko prezentuje K.R. Andrews, definiując strategię jako zbiór zadań (celów) ujętych w planach i programach działalności przedsiębiorstwa;

dodatkowo określając ją jako zdolność jednostki do wykorzystania swoich mocnych stron, które zwiększają prawdopodobieństwo odniesienia rynkowego sukcesu⁴¹.

Z kolei w interpretacji W.F., Gluecka⁴², M., Koontza i C. O’Donnella⁴³ strategia jest nadrzędnym planem, który nakreśla korzyści przedsiębiorstwa związane z oczekiwaniami i wyzwaniami napływającymi z jego otoczenia, a najczęściej z planów działania jego konkurencji.

B. Hedberg, S. Jonsson⁴⁴ oraz H.A. Simon⁴⁵ pojmują strategię jako kulturę danej organizacji przejawiającą się w sposobie jej zachowania w pewnym horyzoncie czasu.

Kompleksową definicję strategii wydają się prezentować A.A. Thompson jr., A. J., Strickland III⁴⁶, według których strategia jest planem działania odzwierciedlającym implementowany przez dane przedsiębiorstwo wzorzec zarządzania oraz wskazuje ona, jak wypełniać misję oraz realizować wytyczone cele organizacji.

Strategie stosowane na rynkach sektora turystyki można podzielić na dwie grupy, z których pierwszą stanowią strategie biznesów (konkurowania), drugą natomiast strategie kooperacji (współpracy).

40 A.D. Chandler, Strategy and structure. Cambridge, Massachusetts 1962, s. 13-16.

41 K.R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow-Jones-Irwin, New York 1971, s. 28 i następne.

42 W.F. Glueck, Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill Book Co., New York 1980, s. 9.

43 M. Koontz, O’Donnell, Zasady zarządzania, Warszawa 1969, s. 518.

44 B. Hedberg, S. Jonsson, Formułowanie strategii jako proces nieciągły. „Problemy Organizacji, 1977, nr. 2, s. 6.

45 H.A. Simon, Działanie administracji, Warszawa 1976, s. 163.

46 A.A. Thompson jr., A.J., Strickland III Strategic Management. Concepts and Cases, Irwin, Burr Ridge 1993, s. 18.

Strategie biznesu stanowią jedną z najistotniejszych elementów koncepcji zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Są one swoistym zbiorem wytycznych, którymi powinno kierować się dane przedsiębiorstwo, określając w czasie swojego istnienia kierunki, reguły czy instrumenty w swojej działalności⁴⁷.

Według E. Radosińskiego istota opracowywania strategii biznesowej opiera się nie tyle na analizie stanu obecnego czy zdarzeń minionych, ale przede wszystkim na konstatacji przyszłości, określenia skutków planowanych decyzji w przedsiębiorstwie⁴⁸.

L. Garbarski, I. Rutkowski oraz W. Wrzosek⁴⁹ wskazują, iż przedsiębiorstwo może formułować strategie na trzech poziomach (tab. 8).

Pierwszym poziomem jest strategia formułowana na płaszczyźnie przedsiębiorstwa, którą kształtuje naczelne kierownictwo i która powinna dotyczyć przede wszystkim działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo jako całość.

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej formułowana jest w celu sterowania interesami pojedynczej jednostki gospodarczej, co znacząco ułatwia sferę organizacyjną danej jednostki gospodarczej⁵⁰. Trzecim rodzajem strategii jest strategia formułowana na poziomie funkcjonalnym, która tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak np. finanse, marketing, ekologia, prace badawcze, rozwojowe.

47 G. Kowalewski (red.) Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu. EKSTAT, Szczecin 2000, s. 125.

48 E. Radosiński Systemy informatyczne w dynamicznej analizie decyzyjnej, PWN, Warszawa – Wrocław 2001, s. 7 i następne.

49 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE, Warszawa 2000, s. 575-576.

50 Strategia ta znajduje zastosowanie szczególnie w przedsiębiorstwach, które prowadzą rozległe interesy w różnych sektorach gospodarki. Jednym ze sposobów ułatwienia procesów zarządczych w takich organizacjach jest tworzenie Strategic Business Unit – strategicznych jednostek gospodarczych, które grupują w swoich ramach wszystkie rodzaje działalności gospodarczej danego przedsiębiorstwa, które służą do wytworzenia określonej wyrobu bądź usługi.

Tabela 8. Wyróżniki strategii na trzech poziomach hierarchii

Globalne cele dotyczące funkcjonowania danej produkty/rynki w obrębie danej strategicznej Marketing Management. A Strategic Approach with a global Orientation, Irwin, Chicago 1995, s. 28.

Wdrażane strategie biznesu jest pewnym zbiorem planów, które stanowią potwierdzenie dla danej organizacji stopnia realizacji wyznaczonej przez siebie misji. W ramach tych planów mieści się decyzyjność z zakresu m. in. pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, prowadzonej polityki jego rozwoju, rentowności, produktywności, stopnia innowacyjności, jego lokalizacji czy rozpiętości kierowania⁵¹.

W ostatnim horyzoncie czasowym nastąpiła ekspansja nowych form współdziałania przedsiębiorstw a mianowicie strategii kooperacji, których istotą jest współpraca dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw. Strategie kooperacji stosuje się coraz powszechniej obok strategii biznesów. Najpopularniejszą formę kooperacji stanowią alianse, stanowiące najpowszechniejszą formę kooperacji, w której istotą jest kreowanie wspólnego potencjału badawczego, technologicznego, wspólne użytkowanie potencjału produkcyjnego, marketingowego, wspólne wytwarzanie komponentów produktów bądź produktów finalnych⁵².

W literaturze spotyka się zróżnicowany sposób prezentacji aliansów (Startegor⁵³, Chwistecka – Dudek i Borczuch⁵⁴, Rokita⁵⁵, Raport E&Y⁵⁶, Pirolli i Bentley⁵⁷ i inni⁵⁸), a w ich koncepcjach najważniejsze jest wyeksponowanie:

 form współpracy i połączenia kapitałowego (Rokita J.),

 zakresu konkurencyjności (Chwistecka – Dudek H.),

 łańcucha wartości (Pirolli W.R., Bentley),

51 D.Waters Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi. PWN, Warszawa 2001, s. 56-58.

52 J. okita Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 282.

53 Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 20-25.

54 H. Chwistecka – Dudek, A. Borczuch, Alianse jako gra strategiczna. Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2005, s. 47.

55 J. Rokita Zarządzanie strategiczne…, op. cit., s. 284-285.

56 Raport E&Y, Alianse strategiczne – współpraca czy rywalizacja, Ernst&Young 2004.

Transaction Advisory Services. www.ey.com.pl. dostęp: 20.11. 2011 .

57 Forming a strategic practice alliance, W. R. Pirolli, CPA, Bentley, Consulting Group, LLC. Opracowanie dostępne pod adresem: http://www.bentleycg.com.

dostęp: 10.01.2016 .

58 J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000, s. 145.

 potencjału usługowego (Raport E&Y),

 stopnia koordynacji ( Duraj J.),

 logiki transakcji i konkurencji (Strategor).

Więzi kooperacyjne⁵⁹ współczesnych przedsiębiorstw stają się integralną częścią opracowywanych przez nie strategii. Pozwalają one nie tylko ograniczyć ryzyko prowadzonej działalności, czy redukować koszty, ale również dają szansę na pozyskiwanie nowych umiejętności, czy poszerzanie istniejących rynków zbytu. Obecnie relacje te przejawiają się we wzajemnych zależnościach zarówno w ramach kooperacji z dostawcami surowców, półproduktów, produktów gotowych jak i z odbiorcami wytworzonych już usług.

Pewnym uzupełnieniem aliansów stają się innowacyjne formy inicjowania współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami, do których możemy zaliczyć:

 sieci aliansów (sojusze), składające się z kilku przedsiębiorstw różniących się od siebie wielkością czy strukturą zarządzania,

 „zielone alianse”, mające na względzie kreowanie proekologicznych produktów i technologii,

 przedsiębiorstwa wirtualne, których istota opiera się na efektywnie funkcjonującej sieci komunikacyjno – informatycznej,

 zmowy, w których kilka firm danego sektora kooperuje ze sobą m.in. w celu zmniejszenia konkurencji,

 klastry czyli koncentracja geograficzna i sektorowa podmiotów

2.1.3. Istota i determinanty współdziałania przedsiębiorstw na