Stymulanty i destymulanty zarządzania przedsiębiorstwem

ROZDZIAŁ I. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

1.6 Stymulanty i destymulanty zarządzania przedsiębiorstwem

Proces podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwach turystycznych odbywa się w określonych warunkach, w których funkcjonuje dany podmiot, któremu takie decyzje przyszło podejmować. Na owe uwarunkowania składają się wszystkie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, których uwzględnienie w procesach decyzyjnych staje się koniecznością. Te czynniki określane są mianem otoczenia zewnętrznego oraz wewnętrznego i mogą mieć zarówno pozytywny jak i negatywny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw sektora turystyki, stanowiąc jednocześnie główne jego źródło szans i zagrożeń rozwojowych. Stanowią one podstawowy impuls informacji dla przedsiębiorstw turystycznych wykorzystywanych w procesach decyzyjnych; wyznaczając jednocześnie kierunki realizacji wyznaczonych celów, umożliwiając prawidłową alokację zasobów, jakimi w danym momencie dysponuje oraz weryfikując przyjęte przez nie zadania.

Zdaniem autorki nie jest możliwy całościowy wykaz czynników determinujących procesy zarządzania w przedsiębiorstwach sektora turystyki.

Na rynkach funkcjonuje wiele przedsiębiorstw, których zarządzanie determinowane jest różnymi, tożsamymi tylko dla nich czynnikami. Zapewne występuje również pewna wspólność cech, ale należy zaznaczyć, iż te, które w jednym przedsiębiorstwie turystycznym stanowią barierę, w drugim mogą być stymulantą w procesach zarządczych. Poniżej autorka prezentuje subiektywną listę stymulant i destymulant w procesach zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym (tab. 6).

Tabela 6. Uwarunkowania dla procesu zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym

SKŁADOWE

OTOCZENIA STYMULANTY DESTYMULANTY

E NĘT ZNE

 wysoka kultura pracy w świadczeniu usług turystycznych,

 różnicowanie oferty turystycznej (np. atmosfera miejsca świadczonych

 gotowość zarządzających do podejmowania decyzji i ryzyka

 wysoki stopień

informatyzacji przedsiębiorstwa

turystycznego (np. szybsze rezerwowanie oferty

 spadek zainteresowania dalszymi działaniami inwestycyjnymi będący wynikiem, np. niestabilności politycznej kraju,

 bariery dot. zaufania wobec partnerów rynkowych,

 niska świadomość menadżerów dot. proinnowacyjności w usługach turystycznych,

 ograniczony dostęp do wykwalifikowanej kadry pracowników,

 słaba bądź znikoma gotowość do podejmowania rynkowego ryzyka,

 ograniczony dostęp przedsiębiorców do dobrych praktyk, często zaburzająca strukturę branży,

turystycznego,

 doświadczenie branżowe,

 wysoki poziom zaufania,

 wysoki poziom kwalifikacji i wiedzy właścicieli oraz

 różne oczekiwania w przypadku kilku właścicieli. działania informacyjne i promocyjne na temat danego przedsiębiorstwa turystycznego oraz wzrost sprzedanych usług,

 wzrost wymagań

potencjalnego turysty zmuszający dane przedsiębiorstwo do nieustannego rozwoju i podnoszenia jakości świadczonych usług,

 współdziałanie

przedsiębiorstw sektora turystyki,

 podejmowanie bieżących działań promujących dane usługi turystyczne, turystycznych w celu prawidłowego określania strategii ich działania,

 obecność na rynku lokalnych organizacji turystycznych m.in.

 zmienność gustów turystów,

 wzrost poziomu cen towarów zaopatrzeniowych,

 wzrost konkurencji branżowej (bezpośredniej),

 wzrost konkurencji oferującej produkty substytucyjne,

 niskie bariery wejścia do sektora turystyki z uwagi na jego specyfikę,

 brak w pobliży chłonnych rynków zbytu,

 ubogie środowisko dostawców,

 zbyt wolne dostosowywanie się do wymagań nabywców,

 zmiany wymagań dot. sprzedaży usług turystycznych,

 ograniczenie liczby turystów odwiedzających dany region na

terenie, którego

przedsiębiorstwo turystyczne funkcjonuje.

integrujących środowiska turystyczne, społeczności lokalne oraz samorządowe,

 dogodne warunki instytucji finansowych dla zawierania umów z przedsiębiorcami sektora turystyki (m.in.

banki, instytucje polityczna za granicą (turystyka krajowa),

 wzrost zatrudnienia kobiet (turystyka aktywna,

 wzrost wykształcenia społeczeństwa,

 uwarunkowania naturalne, np. obecność wód geotermalnych

(w przypadku turystyki uzdrowiskowej),

 ukształtowanie terenu (budowa tras narciarskich, szlaków turystycznych),

 racjonalna polityka pieniężna państwa,

 rozwój gospodarczy kraju,

 wysoki poziom zaawansowania

 niż demograficzny (w przypadku ofert turystycznych adresowanych do młodzieży i dzieci w wieku szkolnym),

 ubożenie społeczeństwa,

 zmienność kursów walutowych (szczególnie w przypadku ofert zagranicznych),

 niepewna sytuacja polityczna za granicą (turystyka zagraniczna),

 ocieplanie się klimatu (w przypadku uprawianie sportów zimowych),

 wzrost cen ofert turystycznych,

 poziom i dynamika produktu krajowego,

 wysoki poziom bezrobocia,

 wzrost stóp procentowych,

 ograniczenie świadczeń socjalnych,

 inflacja,

 trudności do adaptacji innowacyjnych rozwiązań w turystyce,

 zmiana sposobów spędzania wolnego czasu na bardziej aktywną (w przypadku turystyki stricte wypoczynkowej),

 regulacje prawne określające, np. jakie obszary i elementy przyrody podlegają ścisłej ochronie mogą ograniczyć swobodę funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego,

 umiędzynarodowienie rynków

technologicznego przedsiębiorstwa,

 procesy socjo – kulturowe będące kreatorem stylów turystycznej konsumpcji, np. moda na turystykę pielgrzymkową czy turystykę aktywną,

 pro turystyczna działalność władz samorządu lokalnego,

 odpowiednie warunki życia społeczeństwa.

turystycznych mogące powodować wzrost konkurencji ze strony zagranicznych usługodawców,

 wysoki poziom biurokracji,

 wysokie stopy podatkowe mające wpływ na pozycję finansową przedsiębiorstwa turystycznego,

 wysokie stopy procentowe minimalizujące skłonność do rozwoju przedsiębiorstwa turystycznego.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie prowadzonych badań

Z przedstawionego powyżej zestawienia wynika, że proces zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach polskiej gospodarki stymulowany jest i osłabiany podobną ilością czynników obejmujących podobne obszary oddziaływania.

Przedsiębiorstwo powinno zatem prowadzić bieżąca, wnikliwą analizę wszystkich czynników jego otoczenia, od trafności tych wyników bowiem uzależniona jest właściwa alokacja zasobów, jakimi dysponuje oraz jego przyszła pozycja na rynku. Powinna być również podstawą wszystkich procesów decyzyjnych zachodzących w przedsiębiorstwie.

Rozdział 2

Współdziałanie w kontekście zarządzania przedsiębiorstwem na rynku turystycznym

2.1. Podstawowe aspekty i formy współdziałania przedsiębiorstw na rynku turystycznym

2.1.1. Rynek turystyczny a znaczenie i sposoby funkcjonowania przedsiębiorstw turystycznych na rynku

W odniesieniu do klasycznej definicji rynku turystycznego w ujęciu przedmiotowym, rynek turystyczny, postrzegany jako proces, występuje wtedy, gdy sprzedawcy i nabywcy ściśle sprecyzują, co będzie przedmiotem rynkowej wymiany: kupna – sprzedaży oraz na jakich warunkach ma ona przebiegać³².

Jeśli natomiast punktem odniesienia będzie ujęcie podmiotowe, możemy rynek turystyczny scharakteryzować jako pewien zbiór wytwórców usług turystycznych oraz ich nabywców, którzy nawiązują transakcję rynkową, której przedmiotem są produkty bądź usługi turystyczne.

Mnogość definicji rynku turystycznego pozwala sformułować kilka koncepcji rynku turystycznego, mianowicie:

32 Kompendium wiedzy o turystyce, Praca zb. pod red. Gołembski G., Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 42.

 jako zbioru składowych w postaci produktu, dostawców i odbiorców³³ (Medlik S.),

 jako zespół stosunków interpersonalnych między sprzedawcą a nabywcą³⁴ (Gaworecki W.W.),

 jako miejsce egzystencji turystów o charakterze instytucji³⁵ (Wall G., Mathieson A.),

 układ podażowo – popytowy z warunkami wejścia i wyjścia³⁶ (Altkorn J.),

 powiązania między sferą podażową i popytową reprezentowane przez sprzedających i kupujących³⁷ (Staszewska J.).

Widać zatem różnorodność podejścia do kategorii rynku, ale niezmienna jest jego istota dotycząca układy sfery podaż - popyt.

Rynek stanowi podstawę funkcjonowania mechanizmu rynkowego (por. rysunek 1), którego działania ukierunkowane są na przecięcie się krzywej popytu i podaży czyli uzyskania równowagi pomiędzy popytem a podażą³⁸.

33 S. Medlik, Leksykon podróży, turystyki i hotelarstwa. Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 161.

34 W.W. Gaworecki, Turystyka, Wyd. Naukowe PWE, Warszawa 2000, s. 179-180.

35 G. Wall, A. Mathieson, Tourism. Change. Impacts and Opportunities. Pearson Education Limited, 2006, s. 15.

36 J. Altkorn, Marketing w turystyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1994, s. 19.

37 J. Staszewska, Marketing przedsiębiorstw. Zagadnienia wybrane dla inżynierów. Wyd.

Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008, s. 11.

38 P.A. Samuelson, W. D. Nordhaus, Ekonomia, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2009. s.

517.

Rysunek 1. Ogniwa mechanizmu rynkowego w sektorze turystyki Źródło: Opracowanie własne.

Gdy jest przewaga popytu nad podażą, kształtuje się rynek sprzedawcy, którego konsekwencją jest ograniczony wybór, jakiego może dokonać potencjalny konsument produktu turystycznego podczas selekcji dokonywanych ofert przed zakupem, a działające na rynku przedsiębiorstwo turystyczne może podjąć działania marketingowe.

Z kolei w warunkach przewagi podaży nad popytem (tzw. rynek nabywcy) klient posiada możliwość wyboru najbardziej optymalnej dla niego oferty turystycznej z punktu widzenia indywidualnych potrzeb.

W literaturze przedmiotu rynek usług turystycznych charakteryzowany jest również w oparciu o przyjęte kryteria jego podziału³⁹. Szczegółowe zestawienie rodzajów rynków turystycznych w zależności od przyjętego kryterium wyróżnika przedstawia tabela 7.

39 J. Altkorn, Marketing…, op. cit., s. 19.

Tabela 7. Rodzaje rynków turystycznych w zależności od przyjętego wyróżnika

Wyznacznik podziału rynku Rodzaje rynków turystycznych

Cel destynacji turystycznej

Rynek turystyki religijno – pielgrzymkowej.

Rynek turystyki kongresowej.

Kryterium fazy cyklu życia rodzinnego

Rynek turystyki młodzieżowej.

Rynek turystyki rodzinnej.

Rynek turystyki emerytów.

Rynek turystyki osób samotnych (singli).

Horyzont czasowy Rynek turystyki przejazdowej.

Rynek turystyki wyjazdowej.

Skala zawieranych transakcji Rynek turystyki indywidualnej.

Rynek turystyki grupowej.

Gęstość zaludnienia

Rynek turystyki wiejskiej.

Rynek turystyki miejsko – wiejskiej.

Rynek turystyki miejskiej.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Altkorn, Marketing w turystyce, PWN, Warszawa 2005, s. 19.

Niezależnie od podejścia do koncepcji rynku zawsze jego podstawowym elementem jest popyt i podaż o charakterze pierwotnym (dobra naturalne) i wtórnym (efekt działania człowieka związany w analizowanym przypadku z uprawianiem turystyki), na którą składa się oferta usług turystycznych. Usługi turystyczne mogą występować pojedynczo lub w pakiecie, którego elementami są składowe wymienione

na rysunku poniżej (rysunek 2). Odbiorca usługi turystycznej w większości przypadków zgłasza popyt na określony pakiet usług.

Rysunek 2. Piramida przedmiotowa rynku usług turystycznych Źródło: Opracowanie własne.

Usługi turystyczne mogą być oferowane przez ich wytwórców lub przez podmioty tworzące ofertę pakietową – touroperatorów i ich agentów (biura podróży). Usługi turystyczne charakteryzują się cechami specyficznymi dla sfery usług (niematerialność, niemierzalność, zróżnicowanie, niemożność składowania) i określają gospodarkę turystyczną, tworząc sektor bezpośredni (por. rysunek 3).

USŁUGI DODATKOWE USŁUGI PRZEWODNICKIE

BAZA REKREACYJNA

BAZA KULTURALNO - OŚWIATOWA PROGRAM POBYTU TURYSTY

BAZA GASTRONOMICZNA

BAZA NOCLEGOWA

BAZA TRANSPORTOWA

.

Rysunek 3. Gospodarka turystyczna w ujęciu bezpośrednim i pośrednim Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Gospodarka turystyczna, A. Panasiuk (red.) Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 23.

Podaż turystyczna charakteryzuje się tym, że „nadąża” za popytem w sposób spowolniony, co wynika z potrzeby dostosowania bazy infrastrukturalnej do ujawnionego popytu, a różnicując się, wpływa na złożoność rynku turystycznego (por. rysunek 4).

GOSPODARKA TURYSTYCZNA

SEKTOR BEZPOŚREDNI

działalność podstawowa baza noclegowa baza gastronomiczna

baza transportowa biura podróży i touroperatitzy

udostępnienie walorów turystycznych działalność związków i organizacji turystycznych

działalność uzupełniająca przemysł pamiątkarski przemysł wydawniczy (przewodniki, mapy) ubezpieczenia turystyczne obiekty sportowo - rekreacyjne

obiekty kulturalno - rozrywkowe działalność samorządowa

SEKTOR POŚREDNI

działalność uzupełniająca przemysł pamiątkarski przemysł wydawniczy (przewodniki, mapy) ubezpieczenia turystyczne obiekty sportowo - rekreacyjne

obiekty kulturalno - rozrywkowe działalność samorządowa

Rysunek 4. Złożoności rynku turystycznego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R.W. C Hr Mcintosh Goeldner, Tourism – Principles, Practices, Philosophies, John Wiley&Sons, New York 1986, pp. 16 and next; A. Panasiuk, Ekonomika turystyki, PWN, Warszawa 2006, s. 71.

Kolejnym elementem struktury rynkowej jest popyt reprezentowany przez turystę lub/i przedsiębiorstwa jako podmioty zinstytucjonalizowane zakupujące ofertę turystyczną wystawianą do sprzedaży. Popyt reprezentowany przez zapotrzebowanie turysty ujawnia się na poziomie zaspokojenia potrzeb podstawowych i wyższego rzędu, gdzie (według piramidy Maslova) na poziomie pierwszym (czyli potrzeb turystycznych podstawowych) ujawnia się

zapotrzebowanie na ofertę zaspokajającą potrzebę snu, żywienia, przemieszczania się, itp.

Na poziomach wyższego rzędu rozpoznawane są potrzeby bezpieczeństwa (oferta turystyczna powinna umożliwić turyście bezpieczny pobyt), przynależności, poznania i samorealizacji. Przekłada się to na takie budowanie oferty turystycznej, aby turysta miał możliwość zaspokojenia oczekiwań poznawczych, przynależności do grupy zwiedzających, ewentualnie (w przypadku turystyki indywidualnej), przynależności i asymilacji w stosunku do odwiedzanej społeczności.

Rodzaj potrzeb turysty zależy m.in. od możliwości konsumpcyjnych, dotychczasowego poziomu i stylu życia. Na postawy i motywy postępowania turysty może wpływać wiele czynników tzw. wewnętrznych (np. osobowość, wykształcenie, zawód itd.) i czynniki zewnętrzne określone uwarunkowaniami natury marketingowej, ekonomicznej, politycznej, demograficznej itp.

Ważnym elementem rynku turystycznego jest związek podaży i popytu z cenami. Popyt zwykle rośnie pod wpływem spadku cen, ale może się również pojawić związek jednokierunkowy, typowy dla tzw. sytuacji paradoksalnych.

Wiąże się to z konsumpcją pokazową (snobistyczną) i z ofertami luksusowymi.

Związek między popytem a ceną określa współczynniki elastyczności cenowej popytu – prosty lub mieszany, wskazując, jak zmienia się popyt pod wpływem zmian cen. Powoduje to, że jeśli Ecp =0, to popyt jest sztywny, jeśli |Ecp|<1 popyt jest elastyczny, gdy |Ecp|>1 popyt jest wysoce elastyczny, a gdy |Ecp| =1 popyt jest proporcjonalny.

2.1.2. Strategie biznesów i kooperacji jako element tworzenia przewagi kooperacyjnej na rynku usług turystycznych

Strategiczne myślenie przedsiębiorstw XXI wieku zajmuje szczególnie ważne miejsce w prowadzonej przez nie polityce z uwagi na ogromną ich chęć przetrwania oraz ekspansji na współczesnym rynku turystycznym.

W odniesieniu do definicji A.D. Chandlera strategia jest określeniem długofalowych, strategicznych celów przedsiębiorstwa, dla realizacji których

niezbędna jest odpowiednia alokacja jego zasobów oraz odpowiednie przyjęte kierunki działania, które warunkują ich skuteczną realizację⁴⁰. Podobne stanowisko prezentuje K.R. Andrews, definiując strategię jako zbiór zadań (celów) ujętych w planach i programach działalności przedsiębiorstwa;

dodatkowo określając ją jako zdolność jednostki do wykorzystania swoich mocnych stron, które zwiększają prawdopodobieństwo odniesienia rynkowego sukcesu⁴¹.

Z kolei w interpretacji W.F., Gluecka⁴², M., Koontza i C. O’Donnella⁴³ strategia jest nadrzędnym planem, który nakreśla korzyści przedsiębiorstwa związane z oczekiwaniami i wyzwaniami napływającymi z jego otoczenia, a najczęściej z planów działania jego konkurencji.

B. Hedberg, S. Jonsson⁴⁴ oraz H.A. Simon⁴⁵ pojmują strategię jako kulturę danej organizacji przejawiającą się w sposobie jej zachowania w pewnym horyzoncie czasu.

Kompleksową definicję strategii wydają się prezentować A.A. Thompson jr., A. J., Strickland III⁴⁶, według których strategia jest planem działania odzwierciedlającym implementowany przez dane przedsiębiorstwo wzorzec zarządzania oraz wskazuje ona, jak wypełniać misję oraz realizować wytyczone cele organizacji.

Strategie stosowane na rynkach sektora turystyki można podzielić na dwie grupy, z których pierwszą stanowią strategie biznesów (konkurowania), drugą natomiast strategie kooperacji (współpracy).

40 A.D. Chandler, Strategy and structure. Cambridge, Massachusetts 1962, s. 13-16.

41 K.R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow-Jones-Irwin, New York 1971, s. 28 i następne.

42 W.F. Glueck, Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill Book Co., New York 1980, s. 9.

43 M. Koontz, O’Donnell, Zasady zarządzania, Warszawa 1969, s. 518.

44 B. Hedberg, S. Jonsson, Formułowanie strategii jako proces nieciągły. „Problemy Organizacji, 1977, nr. 2, s. 6.

45 H.A. Simon, Działanie administracji, Warszawa 1976, s. 163.

46 A.A. Thompson jr., A.J., Strickland III Strategic Management. Concepts and Cases, Irwin, Burr Ridge 1993, s. 18.

Strategie biznesu stanowią jedną z najistotniejszych elementów koncepcji zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Są one swoistym zbiorem wytycznych, którymi powinno kierować się dane przedsiębiorstwo, określając w czasie swojego istnienia kierunki, reguły czy instrumenty w swojej działalności⁴⁷.

Według E. Radosińskiego istota opracowywania strategii biznesowej opiera się nie tyle na analizie stanu obecnego czy zdarzeń minionych, ale przede wszystkim na konstatacji przyszłości, określenia skutków planowanych decyzji w przedsiębiorstwie⁴⁸.

L. Garbarski, I. Rutkowski oraz W. Wrzosek⁴⁹ wskazują, iż przedsiębiorstwo może formułować strategie na trzech poziomach (tab. 8).

Pierwszym poziomem jest strategia formułowana na płaszczyźnie przedsiębiorstwa, którą kształtuje naczelne kierownictwo i która powinna dotyczyć przede wszystkim działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo jako całość.

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej formułowana jest w celu sterowania interesami pojedynczej jednostki gospodarczej, co znacząco ułatwia sferę organizacyjną danej jednostki gospodarczej⁵⁰. Trzecim rodzajem strategii jest strategia formułowana na poziomie funkcjonalnym, która tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak np. finanse, marketing, ekologia, prace badawcze, rozwojowe.

47 G. Kowalewski (red.) Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu. EKSTAT, Szczecin 2000, s. 125.

48 E. Radosiński Systemy informatyczne w dynamicznej analizie decyzyjnej, PWN, Warszawa – Wrocław 2001, s. 7 i następne.

49 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE, Warszawa 2000, s. 575-576.

50 Strategia ta znajduje zastosowanie szczególnie w przedsiębiorstwach, które prowadzą rozległe interesy w różnych sektorach gospodarki. Jednym ze sposobów ułatwienia procesów zarządczych w takich organizacjach jest tworzenie Strategic Business Unit – strategicznych jednostek gospodarczych, które grupują w swoich ramach wszystkie rodzaje działalności gospodarczej danego przedsiębiorstwa, które służą do wytworzenia określonej wyrobu bądź usługi.

Tabela 8. Wyróżniki strategii na trzech poziomach hierarchii

Globalne cele dotyczące funkcjonowania danej produkty/rynki w obrębie danej strategicznej Marketing Management. A Strategic Approach with a global Orientation, Irwin, Chicago 1995, s. 28.

Wdrażane strategie biznesu jest pewnym zbiorem planów, które stanowią potwierdzenie dla danej organizacji stopnia realizacji wyznaczonej przez siebie misji. W ramach tych planów mieści się decyzyjność z zakresu m. in. pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, prowadzonej polityki jego rozwoju, rentowności, produktywności, stopnia innowacyjności, jego lokalizacji czy rozpiętości kierowania⁵¹.

W ostatnim horyzoncie czasowym nastąpiła ekspansja nowych form współdziałania przedsiębiorstw a mianowicie strategii kooperacji, których istotą jest współpraca dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw. Strategie kooperacji stosuje się coraz powszechniej obok strategii biznesów. Najpopularniejszą formę kooperacji stanowią alianse, stanowiące najpowszechniejszą formę kooperacji, w której istotą jest kreowanie wspólnego potencjału badawczego, technologicznego, wspólne użytkowanie potencjału produkcyjnego, marketingowego, wspólne wytwarzanie komponentów produktów bądź produktów finalnych⁵².

W literaturze spotyka się zróżnicowany sposób prezentacji aliansów (Startegor⁵³, Chwistecka – Dudek i Borczuch⁵⁴, Rokita⁵⁵, Raport E&Y⁵⁶, Pirolli i Bentley⁵⁷ i inni⁵⁸), a w ich koncepcjach najważniejsze jest wyeksponowanie:

 form współpracy i połączenia kapitałowego (Rokita J.),

 zakresu konkurencyjności (Chwistecka – Dudek H.),

 łańcucha wartości (Pirolli W.R., Bentley),

51 D.Waters Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi. PWN, Warszawa 2001, s. 56-58.

52 J. okita Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 282.

53 Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 20-25.

54 H. Chwistecka – Dudek, A. Borczuch, Alianse jako gra strategiczna. Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2005, s. 47.

55 J. Rokita Zarządzanie strategiczne…, op. cit., s. 284-285.

56 Raport E&Y, Alianse strategiczne – współpraca czy rywalizacja, Ernst&Young 2004.

Transaction Advisory Services. www.ey.com.pl. dostęp: 20.11. 2011 .

57 Forming a strategic practice alliance, W. R. Pirolli, CPA, Bentley, Consulting Group, LLC. Opracowanie dostępne pod adresem: http://www.bentleycg.com.

dostęp: 10.01.2016 .

58 J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000, s. 145.

 potencjału usługowego (Raport E&Y),

 stopnia koordynacji ( Duraj J.),

 logiki transakcji i konkurencji (Strategor).

Więzi kooperacyjne⁵⁹ współczesnych przedsiębiorstw stają się integralną częścią opracowywanych przez nie strategii. Pozwalają one nie tylko ograniczyć ryzyko prowadzonej działalności, czy redukować koszty, ale również dają szansę na pozyskiwanie nowych umiejętności, czy poszerzanie istniejących rynków zbytu. Obecnie relacje te przejawiają się we wzajemnych zależnościach zarówno w ramach kooperacji z dostawcami surowców, półproduktów, produktów gotowych jak i z odbiorcami wytworzonych już usług.

Pewnym uzupełnieniem aliansów stają się innowacyjne formy inicjowania współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami, do których możemy zaliczyć:

 sieci aliansów (sojusze), składające się z kilku przedsiębiorstw różniących się od siebie wielkością czy strukturą zarządzania,

 „zielone alianse”, mające na względzie kreowanie proekologicznych produktów i technologii,

 przedsiębiorstwa wirtualne, których istota opiera się na efektywnie funkcjonującej sieci komunikacyjno – informatycznej,

 zmowy, w których kilka firm danego sektora kooperuje ze sobą m.in. w celu zmniejszenia konkurencji,

 klastry czyli koncentracja geograficzna i sektorowa podmiotów

2.1.3. Istota i determinanty współdziałania przedsiębiorstw na rynku turystycznym

Zauważalna ekspansja złożoności procesów na rynku usług turystycznych, coraz to silniejsze powiązania z otoczeniem, czy dynamicznie zmieniające się warunki konkurowania, w istotny sposób determinują zmiany w obecnym

59 Istotą więzi kooperacyjnych jest poczucie wspólnoty, które oparte jest na wzajemnej niezbędności jej uczestników dla realizacji celów zarówno indywidualnych i zbiorowych.

sposobie funkcjonowania przedsiębiorstw sektora turystyki, a mianowicie charakteru i sposobu ich wzajemnych relacji. Uwzględniając ten fakt, jednostki turystyczne coraz częściej zaczynają wchodzić w bezpośrednie lub pośrednie związki z innymi podmiotami gospodarczego rynku. Wyrazem tego zjawiska jest ekspansja nowych form organizacyjnych przedsiębiorstw w ostatniej dekadzie, jak alianse strategiczne czy organizacje sieciowe, np. typu klaster.

Podstawą tych innowacyjnych struktur jest z założenia długoterminowe partnerstwo z innymi uczestnikami turystycznego rynku, którzy w perspektywie czasu stają się ogniwem jednego zespołu, zdolnym do konkurowania w skali mikro, makro a nawet mezo na turystycznym „terytorium”.

Partnerstwo to pewien stopień relacji, który eksponuje intensywne ekonomiczne, socjalne i personalne więzi występujące pomiędzy partnerami kooperacji⁶⁰, która postrzegana jest jako współpraca jednostek na podstawie zawartych umów.

Jej odmianą jest współdziałanie, interpretowane jako wyższa forma współpracy między przedsiębiorstwami. Istota współdziałania znajduje swoje źródło w interpretacji zasad sztuki wojennej. Uważa się, że rozumienie współdziałania biznesowego nie odbiega zbytnio od rozumienia tego pojęcia w wojskowości. Zatem współdziałanie jest oparte na współpracy bazującej na partnerstwie, dla osiągnięcia wspólnego celu wynikającego z sytuacji rozgrywającej się na danym terytorium. Współdziałanie może się odbywać dla

W dokumencie Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach sieci część I Kompendium wiedzy teoretycznej (Stron 34-0)