Bierność i aktywność zachowań jako przejawy lojalności pracowni-

W publikacjach na temat lojalności pracowniczej spotykane jest rozróżnienie lojalności jako zachowania aktywnego lub pasywnego. Poczynione ono zostało po raz pierwszy przez Dana Farrella podczas kategoryzowania reakcji jednostki na zaistniałą sytuację54, natomiast Michael J. Whitey i William H. Cooper zastosowali je w opisie lojalno-ści pracowników55. Rozróżnienie lojalności biernej i aktywnej odwołuje się do podejmowania lub zaniechania przez pracownika działań na rzecz organizacji. Należy zauważyć, że podział ten może być interpre-towany odmiennie w zależności od sytuacji, w której znajdują się zatrudniony i organizacja. Kiedy nie występują problemy w funkcjo-nowaniu firmy, aktywna i bierna lojalność przejawia się w stosunku

51 GUS, Departament Pracy, Monitoring rynku pracy, http://www.stat.gov.pl/cps/ rde/xbcr/gus/PW_kwart_inf_aktywn_ekonom_ludnosci_3kw_2012.pdf (dostęp: 10.01. 2013).

52 G. Jabłońska, Jedna praca to za mało, http://www.rynekpracy.pl/artykul.php/ wpis.241/szukaj.1 (dostęp: 1.03.2012).

53 W. Stotz, Employee Relationship Management. Der Weg zu engagierten und

effizienten Mitarbeiten, Olenbourg Wissenschaftsverlag, München 2007, [za:] A.

Lip-ka, A. Winnicka-Wejs, J. Acedański, Lojalność pracownicza..., s. 25.

54 D. Farrell, Exit, voice, loyalty and neglect as an response to job dissatisfaction:

A multidimensional saling study, „Academy of Management Journal” 1983, No. 26. 55 M.J. Whitey, W.H. Cooper, What’s loyalty?, „Employee Responsibilities and Rights Journal” 1992, Vol. 5, No. 3.

do pracy i pracodawcy oraz w sposobie wykonywania obowiązków zawodowych. Pracownik, który w swoim zachowaniu przejawia lojal-ność aktywną:

– odrzuca oferty pracy innych firm, – wyraża się pozytywnie o organizacji, – dba o mienie pracodawcy,

– jest zaangażowany w wykonywanie pracy,

– sygnalizuje problemy pojawiające się w wykonywaniu pracy, – poświęca cele osobiste dla celów firmowych.

Wśród przykładowych zachowań o charakterze lojalności biernej można wskazać:

– nieposzukiwanie alternatywnego zatrudnienia, – niekrytykowanie firmy i jej oferty poza organizacją, – niewykorzystywanie mienia firmy do celów prywatnych, – zachowanie tajemnicy służbowej.

Odmienne postawy i zachowania oraz rozumienie kryterium ak-tywności/bierności wiąże się z odniesieniem go do reakcji pracownika na pojawiające się niezadowolenie lub na sytuację problemową w fir-mie (decline). Caryl E. Rusbult definiuje lojalność jako zachowanie polegające na biernej akceptacji zaistniałej sytuacji56. Takie ujęcie oznacza, że pracownik dostrzega problem, nie podejmuje jednak działań na rzecz jego rozwiązania. Bierną akceptację można uznać za jedną z form lojalności pracowniczej, ale nie można ograniczać defini-cji lojalności do tego rodzaju postaw i zachowań. Koncepcja prezento-wana przez Alberta O. Hirschmana zakłada reakcję na niezadowolenie w postaci lojalności aktywnej. Autor ten twierdzi, że wobec pogarsza-jącej się sytuacji firmy i pojawiających się problemów pracownicy57

mają do wyboru dwie formy reakcji: rozstanie (exit) lub krytykę (voice). Rozstanie oznacza ucieczkę od nieakceptowanej przez pracow-nika sytuacji, krytyka natomiast wiąże się z inicjowaniem zmian (por. rys. 1.3).

56 C.E. Rusbult, D. Farrell, G. Rogers, A.G. Mainus, Impact of exchange variables

on exit, voice, loyalty, and neglect: An integrative model of responses to declining job satisfaction, „Academy of Management Journal” 1998, No. 31.

57 A.O. Hirschman w swoim opracowaniu mówi o lojalności nie tylko pracowni-ków, ale także klientów i obywateli. Z uwagi jednak na cel niniejszej pracy, skoncen-trowano się na lojalności pracowników wobec organizacji.

Rysunek 1.3. Możliwe reakcje pracowników na problemy (decline) w organizacji Źródło: opracowanie własne na podstawie J.W. Graham, M. Keeley, Hirschman’s loyalty construct, „Employee Responsibilities and Rights Journal” 1992, Vol. 5, No. 3

Choć oba typy reakcji są koncepcyjnie różne, mogą współwystę-pować lub zostać odrzucone. Sama możliwość rozstania ogranicza co prawda prawdopodobieństwo szerszego i skutecznego sięgania po krytykę, tzn. mechanizm rozstania wypiera mechanizm krytyki, nie wyklucza go jednak całkowicie. By ułatwić zrozumienie warunków sprzyjających współistnieniu krytyki (voice) i rozstania (exit), Hirsch-man wprowadza pojęcie lojalności. Poczucie lojalności może

zatrzymać pracowników w organizacji nieco dłużej i skłonić do sięgania po narzędzia krytyki.

Pogarszająca się sytuacja firmy, pojawiające się błędy i nieakcep-towane praktyki powodują wzrost niezadowolenia pracowników. W pewnym momencie pogłębiające się niekorzystne zjawiska w orga-nizacji wywołują ich reakcje. Dochodzi do sytuacji, w której – przy braku lojalności – nastąpi rozstanie zatrudnionych z organizacją. Jeśli pracownik jest lojalny, to od tego momentu lojalność działa jako hamulec rozstania z firmą. „Choć oczywiście lojalność odsuwa możli-wość rozstania, to jej występowanie warunkowane jest tą

możliwo-ścią”58. Pracownicy lojalni rozpoczynają więc próbę hamowania niekorzystnych zjawisk. Nie odchodzą z firmy, tylko podejmują do-datkowe wysiłki, by przeciwdziałać zdiagnozowanym dysfunkcjom. Działania te trwają do momentu poprawy sytuacji lub rozstania z organizacją w przypadku braku pozytywnych zmian59. Zdaniem Hirschmana, lojalność pracowników wobec organizacji aktywizuje się w obliczu pojawiających się problemów i przejawia się w aktywnym pozostaniu w organizacji.

Jill W. Graham i Michael Keeley, powołując się na model Hirsch-mana, wskazują na trzy interpretacje lojalności w sytuacji niezadowo-lenia pracowników z sytuacji panującej w firmie60. Są to: lojalność nieuświadomiona (unconscious), pasywna (passive) oraz reformatorska (reformist loyalty). Pierwszy typ lojalności – lojalność nieuświadomio-na – nie wiąże się z odczuwaniem niezadowolenia i z diagnozowaniem problemów w organizacji, a zatem nie prowadzi do aktywności w postaci krytyki. Ten typ lojalności widoczny jest jedynie z punktu widzenia obserwatora zewnętrznego, który zauważa pojawiające się zagrożenia, tymczasem pracownik wcale nie jest świadom zachodzą-cych zjawisk. Tego rodzaju typ lojalności wydaje się dyskusyjny. Warto zadać pytanie, na jakiej podstawie (i czy w ogóle można) nazywać lojalnym pracownika, który nie dostrzega pogarszającej się sytuacji firmy i nie podejmuje dodatkowych działań na rzecz organi-zacji. Drugi typ lojalności – lojalność bierna – polega na celowym milczeniu, obserwacji sytuacji i wyczekiwaniu na rozwiązanie pro-blemu przez inne osoby. W tym przypadku podstawę lojalnych zacho-wań stanowi tolerowanie nieprawidłowości, akceptacja niekorzyst-nych zjawisk i bierne uczestnictwo (trwanie) w organizacji. Ostatni typ lojalności – lojalność reformatorska – najbliższy koncepcji Hir-schmana, jest jednocześnie najbardziej pożądany dla menedżerów i organizacji, ponieważ wiąże się z aktywną postawą pracowników oraz z informowaniem o zaistniałych problemach i reagowaniem na nie.

58 A.O. Hirschman, Lojalność, krytyka, rozstanie. Reakcje na kryzys państwa,

organizacji i przedsiębiorstwa, Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, Kraków

1995, s. 83.

59 Ibidem, s. 87–97.

Anna Lipka zauważa, że

lojalność pracowników wobec organizacji […] zawiera w sobie i bierność (w zna-czeniu nieopuszczania organizacji), i konstruktywność, czyli oznacza dotrzymanie przez pracownika prawnych i moralnych zobowiązań, a także kontraktu psycho-logicznego z dotychczasową organizacją mimo otrzymywania nieraz konkuren-cyjnych (korzystniejszych płacowo, prestiżowo i z innych względów) propozycji pracy61.

Pasywna lojalność charakteryzuje pracowników, którzy nie czer-pią satysfakcji z pracy, nie są w nią zaangażowani, a koszty zmiany miejsca zatrudnienia są ich zdaniem bardzo wysokie62. Natomiast lojalność aktywna wiąże się z wysokim stopniem satysfakcji i zaanga-żowania, wiarą, że poprawa sytuacji i rozwój firmy są możliwe. Typowe dla lojalności aktywnej jest postrzeganie przez pracowników wysokich kosztów psychologicznych zmiany pracodawcy przy jedno-czesnym oszacowaniu kosztów ekonomicznych na niskim poziomie.