Lojalność pracowników w nowym modelu biznesu

W kształtowaniu się nowoczesnego kapitalizmu można wyróżnić trzy okresy62. Pierwszy, tzw. kapitalizm menedżerski (managerial

capitalism), stanowił odpowiedź na zapotrzebowanie na

profesjonal-nych menedżerów, którzy zastępowali właścicieli w zarządzaniu firmami. W drugim, kapitalizmie wartości dla akcjonariuszy

(share-holder value capitalism), zakładano, że celem każdej korporacji

62 R. Marin, The age of customer capitalism, „Harvard Business Review”, Janu-ary–February 2010.

powinna być maksymalizacja bogactwa akcjonariuszy, co jest ko-rzystne zarówno dla nich samych, jak i dla społeczeństwa. Okres trzeci, który przypada na czasy obecne, to kapitalizm zorientowany na klienta (customer-driven capitalism). We współczesnych przedsiębior-stwach obserwuje się zmianę hierarchii priorytetów zarządów firm.

Zmiana modelu biznesu polega na odejściu od koncepcji

maksyma-lizacji wartości dla akcjonariuszy na rzecz określenia wartości dla klientów i skupieniu się na jej realizacji. To klient, jego potrzeby i oczekiwania stają się centralnym elementem budowania strategii firmy63. Prezentowe w literaturze wyniki badań wskazują, że osią-gnięcie tego celu możliwe jest dzięki zarządzaniu opartym na

lojalności (loyalty-based management)64.

Zarządzanie lojalnością oznacza odejście od strategii nastawionej wyłącznie na generowanie zysku w stronę strategii nastawionej na tworzenie wartości […] Problemy z lojalnością automatycznie odciskają negatywne piętno na kondycji organizacji i generują problemy z tworzeniem stałej wartości65.

W swoim modelu prowadzenia przedsiębiorstwa Frederick F. Reich-held i Thomas Teal w punkcie centralnym stawiają nie zysk, lecz tworzenie wartości dla klientów. Lojalność pozostaje z tworzeniem wartości w związku przyczynowo-skutkowym, który przedstawiono na rysunku 2.3.

63 Patrz także: F.F. Reichheld, Ultimate Question for Unlocking the Door to Good

Profits and True Growth, Harvard Business School Publishing Corporation, b.m.w., 2006;

J.C. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje, SPM Project, Warszawa 2003.

64 Patrz np. F.F. Reichheld, T. Teal, Efekt lojalności…; D.M. Durkin, The Loyalty

Advantage. Essential steps to energize your company, your customers, your brand,

American Management Association, New York 2005; F.F. Reichheld, Loyalty-based

management, [w:] idem, The Quest for Loyalty...

65 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz,

Zarządza-nie zaufaZarządza-niem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, metody, zastosowania, Oficyna

Rysunek 2.3. Lojalnościowy cykl wzrostu

Źródło: F.F. Reichheld, T. Teal, Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa twojej firmy, Helion, Gliwice 2007, s. 50

Wzrost przychodów oraz udziału w rynku w miarę pozyskiwania lojalnych klientów możliwy jest dzięki dostarczeniu im ponadprze-ciętnej wartości. Następuje to na skutek zatrudniania pracowników, którzy odczuwają satysfakcję z wykonywanych obowiązków, pozostają w firmie przez dłuższy czas i budują długoterminowe relacje z klien-tami. Pozwala to na lepsze poznanie oczekiwań klientów, obniżenie kosztów, podniesienie jakości oferty i dostarczenie im wyższej warto-ści. W efekcie firma generuje zyski, co przyczynia się do wzrostu lojalności pracowników oraz do przyciągnięcia i zatrzymania inwesto-rów. Lojalność pracowników stanowi podstawę budowania

lojalności klientów. Dobrze wyszkolone, zaangażowane w pracę

osoby wiedzą, jak zabiegać o lojalność klientów. Podejście takie znalazło odzwierciedlenie w koncepcji totalnego marketingu lojalno-ściowego (Total Loyalty Marketing), która opiera się na pozyskaniu lojalnych klientów poprzez ukierunkowanie wszystkich działań (strategia, działania operacyjne) na ten cel oraz dzięki zaangażowaniu w proces wszystkich pracowników w organizacji. „Tam, gdzie samymi towarami (podobnymi w różnych firmach) nie da się «przywiązać»

klienta, muszą to zrobić ludzie”66. Niezaangażowany, nieuczciwy czy źle motywowany pracownik nie zapewni klientowi komfortu w kon-takcie z firmą. Sukces firmy zależy więc od zdolności jej pracowników. Lojalny pracownik to klucz do lojalności klientów. Nawet gdyby w firmie zaczął funkcjonować system permanentnej kontroli relacji między pracownikiem a firmą, rezultat w sferze budowania lojalności klienta uzyskany przez pracownika wykonującego obowiązki pod stałą kontrolą byłby zgoła odmienny od efektu uzyskanego przez pracowni-ka, który jest wewnętrznie zmotywowany, by doskonalić relacje z klientem. W dzisiejszych czasach jak banał brzmi stwierdzenie, że to ludzie tworzą organizację i to od nich zależy osiągnięcie przez nią sukcesu (bez względu na to, jak zostanie on zdefiniowany). Im dłużej pracownik pozostaje w firmie, tym wyższy jest poziom jego kompeten-cji, co pozwala na lepszą obsługę klientów, którzy kontaktują się zazwyczaj nie z kierownictwem firmy, lecz z osobami zatrudnionymi na niższych szczeblach organizacyjnych. To z nimi klienci nawiązują nić sympatii i zaufania, a kiedy ci pracownicy odchodzą z firmy, relacje te zostają zerwane67.

Także James L. Heskett i współautorzy wskazują na szczególne znaczenie lojalności pracowników w kreowaniu wyniku firmy68. Opisany przez nich łańcuch zysków z usług (service-profit chain) pokazuje, że zyskowność i rozwój organizacji zależą głównie od lojalności klientów wynikającej bezpośrednio z ich satysfakcji. Satys-fakcja zaś związana jest z szeroko rozumianą wartością usług świad-czonych klientowi. Wartość tę, co oczywiste, kreują usatysfakcjono-wani i lojalni pracownicy. To lojalność pracowników stanowi

zatem czynnik determinujący lojalność klientów i przekłada

się na rozwój firmy i wzrost zysków69. Model ten został

zapropo-nowany w 1994 r. i zweryfikowany w badaniach potwierdzających wpływ lojalności pracowniczej na wzrost wartości oferowanych przez firmy usług70 (por. rys. 2.4).

66 M. Schuller, G. Fuchs, Marketing lojalnościowy, HDT Consulting, Warszawa 2005, s. 32.

67 F.F. Reichheld, Loyalty-based management…, s. 9–10.

68 J.L. Heskett, T.O. Jones, W.E. Sasser Jr., L.A. Schlesinger, Putting the

service-profit chain to work, „Harvard Business Review” 1994, Vol. 72, No. 2.

69 Por. także Ch.D. Kerns, Loyalty in managed care: A leadership system, „Jour-nal of Healthcare Management”, May 2000.

70 Por. A. Payne, S. Holt, P. Frow, Relationship value management: Exploring

Rysunek 2.4. Ogniwa łańcucha usługa – zysk

Źródło: J.L. Heskett, T.O. Jones, W.E. Sasser Jr., L.A. Schlesinger, Putting the service–profit chain to work, „Harvard Business Review” 1994, Vol. 72, No. 2, s. 120

Z nieco innej perspektywy na rolę pracownika w tworzeniu warto-ści i zatrzymaniu klientów patrzą N. Hill i J. Alexander. Zwracają oni uwagę nie tyle na pozyskiwanie klientów, co na przeciwdziałanie ich utracie. Przeciętna firma traci rocznie 10–30% klientów. Niezadowole-nie, które jest podstawową przyczyną tej utraty, wynika z luki między tym, czego klient się spodziewa, a tym, czego doświadcza. Może ona być spowodowana przez jedną z pięciu luk(por. rys. 2.5).

Wskazane luki można zgrupować w trzy podstawowe kategorie: 1. Błędy marketingowe (luka promocyjna, luka w rozumieniu po-trzeb).

2. Błędy zarządzania (luka proceduralna, luka w zachowaniu). 3. Błędy oceny (luka w percepcji).

Z punktu widzenia celu tej monografii, należy zwrócić uwagę na lukę w zachowaniu, czyli lukę, której źródło stanowią pracownicy firmy. Z badań prowadzonych przez W.M. Mercer wynika, że połowa badanych kierowników komórek HR w dużych firmach ocenia, iż niska jakość usług jest wynikiem problemów z przyciągnięciem i zatrzymaniem pracowników71. Ich brak zaangażowania, przygoto-

models, „Journal of Marketing Management” 2001, Vol. 17 oraz W.A. Kamakura,

V. Mittal, F. de Rosa, J.A. Mason, Assessing the service profit chain, „Marketing Science” 2002, Vol. 21, No. 3.

71 W.M. Mercer, Inc., Attraction and Retention: Some Employer Perspectives, In-ternal Document, 1998, [za:] R. Duboff, C. Heaton, Employee loyalty: A key link to

Rysunek 2.5. Luki w obsłudze klienta

Źródło: N. Hill, J. Alexander, Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003, s. 17

wania czy też motywacji powoduje, że mimo dostosowania oferty do potrzeb i oczekiwań odbiorców oraz organizacyjnego przygotowania firmy, nie osiąga ona stałego, wysokiego poziomu zadowolenia klien-tów, co w konsekwencji prowadzi do ich utraty. Ma to duże znaczenie, ponieważ pozyskanie nowego klienta jest pięciokrotnie droższe niż utrzymanie dotychczasowego72, ponadto analiza koncepcji życiowej wartości klienta pokazuje, że im wyższy jest wskaźnik utrzymania klientów, tym większa dochodowość firmy73. Lojalność pracowników wpływa także na zachowania inwestorów. Firma Ernst & Young zwraca uwagę na fakt, że jeden z ośmiu mierników uwzględnianych przez inwestorów to przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych ludzi w firmie74.

72 Lifetime value analysis puts customer loyalty into perspective, „Ruf Report” 1997, Vol. 5, No. 1, [za:] D.M. Durkin, The Loyalty Advantage…, s. 37.

73 Życiowa wartość klienta jest iloczynem wielkości średnich wydatków klienta i liczby lat, przez które klient korzysta z oferty firmy. Za: N. Hill, J. Alexander,

Pomiar satysfakcji…, s. 19.

74 J. Low, T. Siesfeld, Measures that matter, Wall Street considers non-financial

performance more than you think, „Strategy and Leadership”, March–April 1998, [za:]

Jak twierdzi Michael Porter, każdy czynnik budowania przewagi konkurencyjnej zależy od zasobów ludzkich w organizacji. Lojalność

pracowników może stanowić zasób strategiczny, odgrywający kluczową rolę w budowaniu i utrzymaniu przewagi konku-rencyjnej firmy75.

Od […] jakości zasobów ludzkich zależy zdolność firmy do radzenia sobie z nie-pewnością, do reagowania na spodziewane, a zwłaszcza niespodziewane zmiany w otoczeniu biznesu, do tworzenia nowych produktów, penetracji rynków, zawie-rania sojuszy i wychodzenia z nich76.

Z badań przeprowadzonych przez Rafała Krupskiego wynika, że z 11 wskazanych zasobów przedsiębiorstwa postawy i zachowania pracowników zajmują bardzo wysokie miejsce z punktu widzenia ich oryginalności i wpływu na budowanie przewagi konkurencyjnej77. Wśród nich „lojalność pracownicza stanowi cenny strategiczny zasób