Percepcja roli pracownika w organizacji

W opublikowanej w 1956 r. książce pod tytułem Człowiek

organi-zacji10 (Organization man) William Whyte scharakteryzował naturę

oraz rolę pracownika i pracy w korporacji. Korporacje z tamtego okresu wynagradzały długi staż pracy i posłuszeństwo. Obowiązki wykonywane w stabilnym otoczeniu wśród niezmiennej grupy współ-pracowników charakteryzowały się dużym stopniem standaryzacji i przewidywalności. Ludzie nie tylko pracowali dla organizacji, ale i do niej należeli. Jak pisze Richard Florida,

Whytowski człowiek organizacji miał średnio 50–60-godzinny tydzień pracy, był bardziej zainteresowany pracą niż własną żoną i był zależny od korporacji waż-nej dla jego prawdziwej tożsamości. Żył pod silną presją wymuszającą jego spo-łeczną adaptację i konformizm11.

Symbolem takiej korporacji mógł być wówczas IBM. Teraz 50% jego pracowników jest w firmie krócej niż 5 lat, 40% z 320 tys. zatrud-nionych to pracownicy mobilni, co oznacza, że nie pojawiają się codziennie w siedzibie korporacji12. Współczesne firmy występują z ofertą pracy, którą pracownik może, ale nie musi, przyjąć. Pracow-nik bierze od firmy opcję, możliwość, a nie obowiązek, zatrudnienia i w każdej chwili może podjąć pracę w innej firmie, na nowych warun-kach13. Współczesne firmy nie chcą (i nie mogą) zobowiązywać się wobec pracowników do tradycyjnie rozumianego kontraktu zatrud-nienia. A i sami pracownicy mają inne oczekiwania. Oferują oni pracodawcy już nie tylko swój czas, potencjał fizyczny, ale także, a może przede wszystkim, potencjał intelektualny. Geert Hofstede zwraca uwagę na fakt, że pracownicy w czasach Taylora i

obec-nie to zupełobec-nie inne jednostki. Współcześni są lepiej wykształceni,

a miejsce motywacji wynikającej z potrzeby zaspokojenia głodu zastępuje u nich poszukiwanie pracy, która wyzwala motywację wewnętrzną. Aby wykonywać swoje zadania, stają się samodzielni, innowacyjni i elastyczni (adaptacyjni), przystosowują się do częstych

10 W.H. Whyte, The Organization Man, University of Pennsylvania Press, b.m.w., 2002 (wyd. 1: 1956).

11 R. Florida, The Rise of Creative Class, Basic Books, New York 2002, s. 41.

12 W. Żółcińska, Nowa organizacja, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50898/Nowa.orga-nizacja.html (dostęp: 17.10.2010).

13 J.S. Czarnecki, Jestem klientem pracodawcy, Instytut Rozwoju Biznesu, War-szawa 2001.

zmian zadań oraz do otoczenia społecznego i organizacyjnego14. W takich warunkach zarządzanie opierające się na ingerencji w pracę oraz szczegółowych instrukcjach dezaktualizuje się15. Organizacje stają się – a tendencja ta będzie się nasilać – zdominowane przez „mądrych pracowników, wykonujących mądre zadania”, co wymaga od zarządzających większej wrażliwości niż kierowanie dawnymi fabry-kami16. Zarządzanie koncentrujące się na alokacji zasobów, dominacji bodźców ekonomicznych, ścisłej kontroli wykonywanych prac oraz kształtowaniu struktury organizacyjnej, w której występuje wyraźny podział władzy, choć jeszcze wykorzystywane w niektórych firmach, systematycznie zastępowane jest przez rozwiązania mające prowadzić do współpracy, zaangażowania i dzielenia się wiedzą. Wiąże się to z przejściem od kształtowania relacji z pracownikiem na podstawie sprawiedliwości rozdzielczej (distributive justice) w stronę sprawie-dliwości proceduralnej (procedural justice)17 (por. rys. 3.1).

Sprawiedliwość rozdzielcza związana jest z mechanizmem psycho-logicznym, który polega na tym, że pracownicy otrzymujący wynagro-dzenie, na jakie ich zdaniem zasługują (sprawiedliwe), czują się usatysfakcjonowani i odwzajemniają się wypełnianiem zobowiązań wobec firmy. Natomiast sprawiedliwość proceduralna wiąże się z uaktywnianiem innego mechanizmu. Jego punktem wyjścia jest uczciwe18 podejście pracodawcy do zatrudnionych, które przyczynia się do budowania ich zaufania i zaangażowania, co z kolei staje się podstawą dobrowolnej współpracy. Pracownicy, których aktywność ma charakter dobrowolny, wykraczają poza zakres swoich obowiąz-ków, są kreatywni i dzielą się wiedzą. W końcowym efekcie znajduje to odzwierciedlenie w poprawie wyników firmy. Odchodzenie od sprawiedliwości rozdzielczej w kierunku sprawiedliwości procedural-nej wpisuje się w ogólną tendencję odchodzenia w zarządzaniu od

podejścia transakcyjnego na rzecz budowania relacji.

14 Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikiem

a organizacją, Difin, Warszawa 2004, s. 56–58.

15 G. Hofstede, The poverty of management control philosophy, „Academy of Management Review”, July 1978.

16 Ch. Handy, Wiek przezwyciężonego rozumu, Business Press, Warszawa 1998, s. 78.

17 W. Chan, R. Mauborgne, Chcesz, by pracownicy dali z siebie wszystko? Graj

fair!, „Harvard Business Review Polska”, sierpień 2006.

18 W. Chan, R. Mauborgne używają pojęcia „uczciwe” w odniesieniu do działań cechujących się zaangażowaniem pracowników w proces decyzyjny, uzasadnianiem decyzji, informowaniem pracowników o oczekiwaniach. W omawianym kontekście można mówić także o otwartości działań czy partnerstwie stron.

Rysunek 3.1. Dwie drogi ku efektywności

Źródło: W. Chan, R. Mauborgne, Chcesz, by pracownicy dali z siebie wszystko? Graj fair!, „Harvard Business Review Polska”, sierpień 2006, s. 120

Zmiana miejsca człowieka w organizacji stanowi, jak większość procesów organizacyjnych, zjawisko złożone, wywołane przez wiele współzależnych czynników. Jednym z nich jest uznanie wiedzy za

czwarty, najważniejszy czynnik produkcji19 i odejście od

budo-wania przewagi konkurencyjnej firmy, która opiera się na zasobach materialnych, na rzecz kapitału społecznego organizacji, co w zasad-niczy sposób zmienia w niej miejsce pracownika20. W społeczeństwie wiedzy pracownik ma do zaoferowania firmie znacznie więcej niż swoją dyspozycyjność czy siłę fizyczną. Wnosi do niej wiedzę, którą dysponuje i którą zabiera ze sobą (przynajmniej wiedzę ukrytą), kiedy zmienia pracodawcę21. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwa-rza się więc naturalna równowaga sił. Jak zauważa Jerzy S. Czarnec-ki, ludzie są zasobem organizacji, samo ich zatrudnienie w firmie nie wystarcza jednak, by osiągnąć przewagę konkurencyjną. Pełne wykorzystanie tego zasobu następuje, gdy organizacja stworzy z niego kapitał społeczny w postaci kapitału relacyjnego22 – ten proces bez zatrudnionych w firmie pracowników jest niemożliwy.

Należy także wskazać na zmiany środowiska biznesowego, zwłaszcza technologii komunikacyjnej, procesów globalizacji oraz na pojawienia się takich rozwiązań, jak outsourcing, joint-venture czy alianse, które wymagają rozluźnienia kontroli nad częścią firmy. Współczesny pracownik jest zawsze w ruchu, z takimi narzędziami pracy, jak tablet czy telefon komórkowy, które umożliwiają mu stały kontakt z firmą (bycie on-line). Cały czas podejmuje decyzje, korzysta z bazy wiedzy, do której ma dostęp, identyfikuje się z kulturą organi-zacyjną firmy. Ma kontakt ze znacznie większą liczbą ludzi niż pracownik opisywany przez Whyte’a. O losach jednostki decyduje wiedza, wykształcenie i umiejętność uczenia się przez całe życie.

19 Por. P. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, WN PWN, Warszawa 1999.

20 Por. D. Cohen, L. Prusak, In Good Company: How Social Capital Makes

Or-ganizations Work, Harvard Business School Press, Boston 2001, s. 4. Autorzy

wskazują, że kapitał społeczny składa się z aktywnych połączeń między ludźmi: zaufania, wzajemnego zrozumienia, wspólnych wartości i zachowań, które wiążą członków sieci i społeczności i umożliwiają wspólne działanie. Kapitał społeczny czyni organizację czymś więcej niż zbiorem jednostek dążących do realizacji własnego celu. Wypełnia przestrzeń między pracownikami.

21 B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kra-ków 2006, s. 115.

22 J.S. Czarnecki, Architektura korporacji. Analiza teoretyczna i metodologiczna, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2011, s. 89.

Prowadzić to może do sytuacji, w której pracownicy „umysłowi”, będąc grupą dominującą (choć mniejszą liczbowo) będą wchodzić w konflikt z większością utrzymującą się w sposób tradycyjny. Zmianie ulega także mobilność pracowników, która stanowi istotę społeczeństwa globalnego. Wzrasta gotowość i potrzeba nie tylko zmiany miejsca pracy i zamieszkania czy związków z innymi, ale także zmiany pozycji społecznej. Ludzie przestają mieć „korzenie”23. Ci nomadowie naszych czasów charakteryzują się także odmiennym sposobem budowania tożsamości, dążą do konstruowania poczucia tożsamości chwilowej, bo to umożliwia im odnalezienie się w ciągle nowym miejscu zamieszka-nia i zatrudniezamieszka-nia24.

Jak twierdzi Amartya Sen, laureat Nagrody Nobla,

pomyślność ekonomiczna otwiera przed ludźmi wiele możliwości i pozwala na życie bardziej spełnione, ale takie same skutki niesie za sobą rozwój edukacji czy lepsza opieka zdrowotna. Są to elementy wielkiego procesu społecznego, które nie tylko oddziałują na wzrost ekonomiczny i jednostkowe dochody, ale także pomagają nam żyć dłużej, w sposób bardziej wolny i owocny25.

Zmiany w relacjach pracownika z organizacją zostały zaprezento-wane w tabeli 3.1. Wskazano w niej ewolucję wzajemnych zależności i jej konsekwencje dla współczesnego pracownika i organizacji. Podjęto także próbę określenia kierunków zmian w kolejnych latach.

Tabela 3.1. Ewolucja relacji pracownik–organizacja

ORGANIZACJA TRADYCYJNA ORGANIZACJA NOWOCZESNA ^ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI

1 2 3

Ludzie nie tylko pracują dla

organizacji, ale do niej należą ^{Firmy występują z ofertą} pracy, którą pracownik mo-że, ale nie musi, przyjąć

Pracownik jako „wolny najmita”

Pracodawca z „konieczności” Relacja narzucona (przestrze-ganie zasad, decyzje i kon-trole)

Pracodawca z „wyboru” Relacja wzajemna (zaanga-żowanie, uczestnictwo i poś-więcenie)

Pracodawca – partner Wielu pracodawców jed-nocześnie

23 A. Bednarski, Zarys teorii organizacji i zarządzania, TNOiK, Toruń 2001, s. 492.

24 K. Januszkiewicz, Perspektywa indywidualna, [w:] K. Januszkiewicz i zespół,

Zachowania ludzi w organizacji. Uwarunkowania i kierunki ewolucji, Wydawnictwo

UŁ, Łódź 2012, s. 38–39.

1 2 3 Prymat wartości

organizacyj-nych nad wartościami jed-nostki

Dążenie do zbieżności sys-temu wartości jednostki i organizacji

Kluczowa rola warto-ści w zarządzaniu Pracownik poszukuje organizacji z określo-nym systemem war-tości

Organizacja roztacza nad pra-cownikiem rodzicielską opiekę

Organizacja i pracownik są wobec siebie partnerami

Organizacja i pracow-nik wymieniają korzy-ści

Wartość i tożsamość pracow-ników jest określana przez or-ganizację

Wartość i tożsamość praco-wników jest wynikiem wza-jemnych relacji

Wartość i tożsamość pracowników jest okre-ślana przez nich sa-mych

Dobry, lojalny pracownik to ten, który nigdy nie opuści firmy

Długi staż pracy, kontrakt zatrudnienia

Odchodzenie pracowników i napływ nowych jest trak-towane jako zdrowe zjawi-sko

Pracownik w każdej chwili może podjąć pracę w innej firmie, na nowych warun-kach Przywiązanie do zawodu, nie do organizacji Tymczasowy związek z pracodawcą (często z kilkoma jednocze-śnie) Kilkakrotna zmiana profesji jako element kariery zawodowej

Lojalność i zaangażowanie ja-ko wyraz posłuszeństwa (pod-porządkowania się organizacji) i trwania w organizacji Lojalność pracownika jako warunek pracy w organizacji

Lojalność i zaangażowanie jako element wymiany Pracownik ma wnosić do organizacji wartość doda-ną, a nie „trwać” w firmie

Atrofia tradycyjnej lo-jalności pracowniczej Wzrost znaczenia in-nych wymiarów lojal-ności (zaangażowanie, identyfikacja, zaufanie) Pracownicy, którzy są

posłu-szni, mają zapewnioną pracę do emerytury

Długi staż pracy w jednej firmie jest niemożliwy – należy się nastawić na zmiany miejsc zatrudnie-nia

Elastyczne formy za-trudnienia

Ograniczone, ściśle zdefinio-wane obowiązki służbowe

Wiele ról organizacyjnych Częsta zmiana ról or-ganizacyjnych – „szta-fetowe” role organiza-cyjne

Tabela 3.1 (cd.)

1 2 3

Nacisk na awans pionowy Awans jest podstawową drogą rozwoju

Organizacja dba o rozwój pra-cownika

Nacisk na poziomy rozwój kariery

Rozwój następuje w wyni-ku osobistych osiągnięć Przeniesienie odpowiedzial-ności za rozwój na pracow-nika

Kariera bez granic

Źródło: I. Świątek-Barylska, Człowiek a organizacja – relacje i zależności, [w:] K. Januszkiewicz i zespół, Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2012, s. 56–57; na podstawie: G. Kissler, The new employment contract, „Human Resource Management” 1994, No. 33, s. 335–352; J.M. Hiltrop, The changing

psychological contract: The human resource challenge of 1990s, „European

Management Journal” 1995, Vol. 30, No. 13, s. 286–294.