Kluczowa rola wiedzy w zarządzaniu organizacjami

Wiedza i umiejętności ludzi stają się we współczesnych organiza-cjach najważniejszym zasobem strategicznym. Na kształtowanie się nowego typu gospodarki opartej na wiedzy zwracał uwagę na przeło-mie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX w. Alvin Toffler w słynnej dziś koncepcji trzech następujących po sobie fal rozwoju cywilizacyjnego opartego na odmiennych zasobach71.

Pierwsza fala to, według tego autora, rewolucja agrarna, w której podstawowym zasobem była ziemia. Obejmuje ona czas upowszech-niania osiadłego trybu życia, budowania osad, powstania i rozwoju rolnictwa.

Druga fala, zapoczątkowana na przełomie XVIII i XIX w., związa-na była z rewolucją przemysłową. Podstawowe zasoby w tym okresie stanowiły ziemia, praca, kapitał. To era wynalezienia druku, maszyny parowej i elektryczności – era fabryk charakteryzujących się masową produkcją, centralizacją, standaryzacją, specjalizacją i przedmioto-wym podejściem do pracowników.

70 K. Januszkiewicz, Elastyczność zasobów ludzkich – konsekwencje społeczne, [w:] B. Glinkowska, B. Kaczmarek (red.), Współczesne koncepcje i metody zarządzania

organizacjami – aspekty społeczne, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2012, s. 108–109. 71 Szerzej na ten temat patrz: A. Toffler, Trzecia fala, PIW, Warszawa 1995.

Trzecia fala wiąże się bezpośrednio z powstaniem nowych technolo-gii umożliwiających nieograniczoną komunikację między jednostkami dzięki rozwojowi usług i odejściu od masowej produkcji. Jest to okres, który opiera się na intelekcie, a tradycyjne czynniki produkcji (ziemia, praca, kapitał) zostały zastąpione nowymi (wiedza, informacja).

Fale na siebie nachodzą, a nowe rozwiązania systematycznie wy-pierają starsze. W literaturze zwraca się również uwagę na fakt, że tofflerowska trzecia fala zastępowana jest przez falę czwartą, będącą wynikiem rewolucji informatycznej, która stwarza warunki do prze-pływu ponadnarodowego kapitału – a to z kolei określane jest jako fala piąta (światowe fuzje i przejęcia). Natomiast współczesny rozwój naukowo-techniczny oraz rozstrzygająca rola informacji, wiedzy i kwalifikacji kształtują nowy paradygmat rozwojowy: gospodarkę opartą na wiedzy. Ma on charakter swego rodzaju szóstej fali, która obejmuje na razie tylko najbogatsze społeczeństwa. Zarazem wygo-spodarowany czas wolny służyć może kreatywności, która, jak się uważa, stanie się podstawowym czynnikiem bogactwa i zaczynem swego rodzaju siódmej fali (epoki kreatywności)72.

Idea kapitału społecznego, czyli „umiejętności współpracy między-ludzkiej w obrębie grup i organizacji w celu realizacji wspólnych intere-sów”73, opiera się na założeniu, że istota współczesnego kapitału leży nie w ziemi, fabrykach czy innych czynnikach materialnych, ale w wiedzy i umiejętnościach ludzkich74. W warunkach nowej gospodarki siłą napędową procesu tworzenia wartości są aktywa niewidoczne75.

Zmierzch produkcji o wysokim stopniu pracochłonności sprawił, że na rynku po-jawiły się organizacje, które czerpią wartość dodaną z wiedzy i potencjału twór-czego, a nie z siły ludzkich mięśni […] Jedyną drogę naprzód wytyczają przedsię-biorstwa oparte na wykorzystaniu potencjału wiedzy zarówno w zakresie pro-dukcji dóbr, jak i zapewniania usług na rynku76.

72 Za: E. Mączyńska, Zarządzanie w warunkach ekonomii niepewności. Systemy

wczesnego ostrzegania, http://www.pte.pl/pliki/2/12/Elzbieta%20Maczynska%20-%20

Lodz.pdf (dostęp: 12.12.2011).

73 J.S. Coleman, Social capital in the creation of human capital, „American Jour-nal of Sociology” 1988, No. 94.

74 G.S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, 2nd ed., National Bureau of Economic Research, New York 1975, [za:] F. Fukuyama,

Zaufa-nie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa–Wrocław 1997, s. 20. 75 M. Romanowska, Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał

intelektu-alny, [w:] R. Borowiecki, M. Romanowska (red.), Systemy informacji strategicznej,

Difin, Warszawa 2001, s. 27.

W centrum uwagi znajduje się człowiek i jego rozwój, o którym Michel Crozier mówił, że stanowi „dobro rzadkie w organizacji”77. Wiedza staje się jedynym czynnikiem produkcji, łącząc kapitał i pracę. Gospodarka oparta na wiedzy stanowi model alternatywny dla gospodarki tradycyjnej, opartej na wykorzystywaniu podstawowych czynników wytwórczych, takich jak: ziemia, praca, kapitał. Wiedza nie jest tu kolejnym czynnikiem produkcji, uzupełniającym pozostałe, lecz jedynym ważnym współcześnie czynnikiem w przedsiębiorstwie. Ma ona charakter środka podstawowego, a nie pomocniczego, i nadaje nowemu społeczeństwu zupełnie unikatowy charakter78.

Zmiana znaczenia wiedzy sprawiła, że zyskała ona moc stwarza-nia nowego społeczeństwa. Stopniowe przekształcanie się starych struktur w społeczeństwo wiedzy powoduje, że organizacje w coraz większym stopniu są oparte na kompetencjach i potencjale jednostek. Wiedzą dysponują ludzie, którzy tworzą firmę. Postępująca profesjo-nalizacja pracy skutkuje zmianą znaczenia poszczególnych grup

pracowników dla sukcesu organizacji. W hierarchii ważności

następuje obniżenie miejsca pracowników przemysłowych i zastępo-wanie ich przez grupę pracowników wiedzy79. Tworzenie wiedzy i dzielenie się nią to procesy o charakterze niematerialnym, których nie można administracyjnie kontrolować ani egzekwować. Zachodzą one jedynie wtedy, gdy ludzie chcą ze sobą współpracować. Wydaje się, że właśnie kształtowanie kultury współpracy i wymiany wiedzy będzie jednym z najważniejszych zadań menedżerów w najbliższej przyszłości. Friedrich Hayek, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, twierdzi, że: „Praktycznie każdy człowiek […] posiada wyjątkowe informacje”, z których można zrobić użytek tylko dzięki jego „aktywnemu współdziałaniu”80. Wiedza ta jest nieustannie wzbogacana i poszerzana przez pracowników, a także „udostępniana” przedsiębiorstwu jako całości81. Wzajemna wymiana posiadanych informacji tworzy efekt synergii, wzbogacając niewidzialne zasoby

77 M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuch. Jak uczyć się zarządzania

postindu-strialnego, PWE, Warszawa 1993.

78 P.F. Drucker, Społeczeństwo postkapitalistyczne, WN PWN, Warszawa 1999, s. 13–19.

79 Idem, Knowledge-workers productivity. The biggest challenge, „California Management Review” 1999, No. 2.

80 Cyt. za: W. Chan, R. Mauborgne, Chcesz, by pracownicy…

81 J. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.

przedsiębiorstwa, a jednocześnie zapobiega utracie wiedzy w przy-padku odejścia niektórych pracowników. Zjawisko to nazywane bywa

pamięcią przedsiębiorstwa82. Organizacje oparte na wiedzy są

w ostatnich latach przedmiotem szczególnego zainteresowania przed-stawicieli nauki i praktyki83. Badania wskazują na szczególne zna-czenie kultury organizacyjnej i przywództwa w zarządzaniu tego typu organizacjami. Kultura organizacyjna w organizacjach opartych na wiedzy (knowledge-intensive) przejmuje rolę mechanizmu kontrolne-go84. Zmianie ulega także rola lidera oraz stosowane rozwiązania organizacyjne. Zarządzanie wysokiej klasy specjalistami wiąże się z tzw. ukrytym przywództwem (covert leadership)85, czyli pełnie-niem funkcji w sposób nienarzucający się – niedopuszczalne są jakiekolwiek manipulacje czy ścisła kontrola.

Wzrost znaczenia wiedzy skutkuje podniesieniem rangi pracowni-ków w funkcjonowaniu organizacji. Zjawisko to, określane pojęciem

empowerment, „to proces wyzwalania władzy drzemiącej w

pracow-nikach – ich wiedzy, doświadczenia i motywacji – oraz ukierunkowa-nie tej siły na osiągaukierunkowa-nie wyników”86. Ken Blanchard zwraca uwagę na fakt, że często empowerment utożsamiany jest z oddaniem pracowni-kom uprawnień do podejmowania decyzji, co wywołuje opór ze strony menedżerów i jednocześnie wskazuje, że mają oni w organizacji kontrolę nad wszystkim. Jest to założenie błędne, ponieważ pracowni-cy już dysponują władzą, która wynika z ich wiedzy, doświadczenia i wewnętrznej motywacji. Dlatego K. Blanchard proponuje, aby definiować empowerment jako kształtowanie takiego klimatu organi-zacyjnego, który uwalnia drzemiące w pracownikach wiedzę, doświad-czenie i motywację. Także sami zatrudnieni nie zawsze dobrze

82 J. Pomian, Memorie d’enterprise, Les Editions Sapentia, 1996, [za:] J. Bogda-nienko, Podstawowe koncepcje i metody zarządzania, Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki, Bydgoszcz 2006, s. 90.

83 Por. np. H. Scarbrough, J. Swan, Explaining the diffusion of knowledge

man-agement: The role of fashion, „British Journal of Management” 2001, Vol. 12. 84 M. Alvesson, Management of knowledge-intensive companies, De Gruyter, Ber-lin 1995, [za:] M. Pina e Cunha, The best place to be: Managing control and employee

loyalty in knowledge-intensive company, „Journal of Applied Behavioral Science”

2002, Vol. 38.

85 H. Mintzberg, Covert leadership: Notes on managing professionals, „Harvard Business Review, November–December 1998, s. 140–147; H. Guryn, Ciche

przy-wództwo, „Personel i Zarządzanie” 2011, nr 8/257.

ją to pojęcie. Empowerment łączy się bowiem nie tylko z uzyskaniem niezależności myślenia i działania, a tym samym z możliwością podejmowania kluczowych decyzji dotyczących pracy, ale także z przyjęciem na siebie ryzyka i współodpowiedzialności za wyniki. Koncepcja ta zmienia zatem zarówno rolę pracownika, jak i menedże-ra w organizacji. I jedni, i drudzy muszą uniezależniać się od hiemenedże-rar- hierar-chii organizacyjnej. Jasne zasady i procedury, które dawały oparcie w organizacjach hierarchicznych, powinny zostać zastąpione przez

„samosterowne jednostki”(niezależnie myślące i działające w

du-żej mierze na własną rękę) oraz zespoły charakteryzujące się umiejęt-nościami samozarządzania. Zmniejszanie liczby szczebli zarządzania w organizacjach (downsizing) wymusza na firmach poszerzenie zak-resu niezależności i możliwości samodzielnego działania pojedynczych pracowników i zespołów. W latach osiemdziesiątych XX w. przeciętny menedżer kierował pięcioma osobami, obecnie liczba ta wynosi od 25 do 75 pracowników. Oznacza to, że menedżerowie muszą

nau-czyć się nowego stylu zarządzania, który nie opiera się na wydawaniu poleceń i kontrolowaniu. Nie mają już bowiem takich

możliwości (brak czasu), ponadto często ich pracownicy dysponują większą wiedzą w zakresie wykonywanej pracy niż oni sami. Jeśli pracownicy wykażą inicjatywę, żeby otrzymać to, co jest im niezbędne do odniesienia sukcesu (staną się samoprzywódcami), a liderzy organizacji zaspokoją te potrzeby, to piramida organizacyjna zostanie odwrócona – liderzy będą służyć tym, którym przewodzą. W cjach wiedzy następuje także stopniowa zmiana w sposobie organiza-cji i roli centrum. Są one organizacjami działającymi „w odmienną stronę”. Ponieważ wiedza, a co za tym idzie władza, należy w organi-zacji do jednostek, rozpowszechniać się będzie idea pomocniczości. Filozofia ta zakłada, że posiadające władzę jednostki cedują ją na centrum, które nie pełni funkcji kierowniczej ani kontrolnej, nato-miast koordynuje, wpływa i sugeruje87. W przeciwieństwie do

koncepcji empowermentu, to jednostki cedują władzę na cen-trum, a nie centrum deleguje ją jednostkom.

Procesy, o których mowa, obejmują organizacje jako całość, ale w różnym stopniu dotyczą poszczególnych grup pracowników. W

orga-87 B. Kożusznik, Zachowanie człowieka w organizacji wiedzy, [w:] L. Zbiegień- -Maciąg (red.), Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym”

a „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedury, Uczelniane Wydawnictwa

nizacjach wiedzy następuje zmiana struktury zatrudnienia. Ludzi pracujących w tych firmach można podzielić na trzy grupy88:

– pracowników wiedzy, – personel,

– partnerów.

Pracownicy wiedzy to grupa, której szczególną cechę stanowi po-siadanie, tworzenie i wykorzystywanie w pracy wiedzy – to dzięki niej można kreować wartość dla klienta, która jest podstawą budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Ich praca wymaga zaangażowania, refleksji, skupienia, twórczej pasji i głębokiego zainteresowania wykonywanymi obowiązkami89. To nowa grupa pracowników, która dzięki kompetencjom staje się coraz ważniejsza dla organizacji i jednocześnie ma duże możliwości znalezienia atrakcyjnego miejsca zatrudnienia.

Drugą grupę pracowników stanowi personel. Jest to grupa, która realizuje funkcje pomocnicze w organizacji, np. obsługa call center, rozliczenia, prowadzenie dokumentacji kadrowej, obsługa urządzeń produkcyjnych. W swojej pracy personel posługuje się powszechnie dostępną wiedzą, a jego udział w kreowaniu wartości dodanej jest ograniczony. W konsekwencji ta grupa pracowników nie należy do kluczowych z perspektywy organizacji. To właśnie personel w pierw-szej kolejności odczuwa konieczność dostosowywania się organizacji do zmieniających się warunków funkcjonowania (elastyczność organi-zacji), a jego pozycja w firmie jest znacznie słabsza niż pozycja pra-cowników wiedzy. Ogólna dostępność wiedzy, którą dysponują za-trudnieni w grupie personelu, powoduje, że na rynku pracy spotykają się oni z dużą konkurencją osób o podobnym profilu kompetencji.

Wreszcie partnerzy to zewnętrzna grupa uczestnicząca w procesie tworzenia wartości, która przejmuje od organizacji wykonanie wyzna-czonych zadań lub wspomaga ich realizację. Są to np.: konsultanci, przedstawiciele nauki, firmy outsourcingowe, agencje PR itp.

Przedstawiona typologia pracowników organizacji wiedzy jest jedną z wielu klasyfikacji prezentowanych w literaturze90. Cechę

88 B. Mikuła, Nowy wymiar zachowań organizacyjnych, [w:] idem (red.),

Zacho-wania organizacyjne w kontekście zarządzania wiedzą, UE w Krakowie, Kraków

2012, s. 18–21.

89 E. Skrzypek, Nowe podejście do wiedzy w organizacji, [w:] A. Sitko-Lutek, E. Skrzypek (red.), Organizacyjne uczenie się w rozwoju kompetencji przedsiębiorstw, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 70–71.

90 Patrz np. Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą; J. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie

wspólną tych zestawień stanowi wskazanie na szczególne znaczenie dla organizacji pracowników wiedzy. W tym kontekście istotna wydaje się opinia Manuela Castellsa, który zwraca uwagę na niebezpieczeń-stwo polaryzacji pracowników na uprzywilejowaną grupę pracowni-ków wiedzy i zepchniętą na margines grupę pracownipracowni-ków wykonaw-czych91. Na rynku pracy obserwuje się zjawisko dwubiegunowości. Wzrasta liczba osób nadmiernie obciążonych pracą i jednocześnie coraz więcej osób całkowicie pozbawionych jest pracy. Cykl życia wiedzy ulega skróceniu, czemu towarzyszy wydłużanie się życia ludzkiego. Dalego też można powiedzieć, że wiedza różnicuje pracow-ników. Sprawia, że pracę otrzymują osoby wysoko wykwalifikowane, ale tych nieprzygotowanych skazuje na bezrobocie92. Ponieważ roz-wiązania charakterystyczne dla organizacji wiedzy opierają się na elastyczności, zmienności i otwartości, nietrwałe stają się profesje, stanowiska pracy i pozycje w hierarchii menedżerskiej. Burzy to u pracowników poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa – działają bowiem w warunkach ryzyka i niepewności. Firmy nie gwarantują stabilizacji, wieloletniego zatrudnienia czy troski o losy i rozwój pracowników, a to może implikować wzrost poziomu ich stresu, obniżenie motywacji i zaangażowania.

3.3.3. Elastyczność jako odpowiedź organizacji na wyzwania