Lojalność pracowników jako postawa i zachowanie

Prezentowane w literaturze definicje lojalności pracowników od-wołują się do pojęcia postawy i zachowania jednostki. Postawę definiuje się jako „sumaryczną ocenę dowolnego obiektu, o którym daje się pomyśleć”16, a szerzej: „oceniające reakcje na obiekt, odzwier-ciedlone w przekonaniach, uczuciach i intencji co do zachowania jednostki wobec niego”17. Obiektem postawy mogą być zarówno przedmioty, zjawiska, osoby, „każda rzecz, którą dana osoba rozróżnia lub o której myśli”18.

Rysunek 1.1. Model postaw

Źródło: W. Wosińska, Psychologia życia społecznego, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 139

Postawa zawiera trzy elementy19 (por. rys. 1.1.):

1. Element poznawczy, czyli wiedzę, przekonania, wyobrażenia, wierzenia na temat obiektu.

2. Element afektywny – pozytywne lub negatywne emocje, które albo nas do czegoś „popychają” albo „odciągają”. Obejmuje on uczucia wobec danego obiektu, takie jak np. radość, miłość, zachwyt, szacunek

16 G. Bohner, M. Wanke, Postawy i zmiana postaw, Gdańskie Wydawnictwo Psy-chologiczne, Gdańsk 2004, s. 17.

17 J.M. Olson, M.P. Zanna, Attitudes and attitude change, „Annual Review of Psychology” 1993, No. 44, [za:] W. Wosińska, Psychologia życia społecznego, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 138.

18 W. Wosińska, Psychologia życia…, s. 17.

19 G. Bohner, M. Wanke, Postawy i zmiana postaw, s.115 oraz S. Mika,

oraz ich przeciwieństwa. Emocje zawierają w sobie także element pobudzenia znajdujący odzwierciedlenie w zmianach fizjologicznych i ekspresyjnych20.

3. Element behawioralny, czyli predyspozycje do działania w okreś-lony sposób wobec przedmiotu postawy (intencje zachowań). Należy zwrócić uwagę, że intencje zachowań nie są tożsame z przejawianiem określonych zachowań. Intencje stanowią jedynie o możliwości ich pojawienia się. Oznacza to, że w jednej sytuacji intencje przeradzają się w zgodne z nimi zachowania, w innych zaś nie.

Na rysunku 1.1 przekonania odzwierciedlają element poznawczy postawy, uczucia stanowią element afektywny, natomiast intencje zachowań to składnik behawioralny. Jak zauważają Jan Strelau i Dariusz Doliński, nie można jednoznacznie stwierdzić, że przekona-nia są pierwotne w stosunku do emocji. Możliwe są zarówno sytuacje, w których pierwotne okazują się przekonania oddziałujące na emocje, jak i sytuacje, w których to emocje pojawiają się jako pierwsze, a procesy poznawcze uruchamiane są w drugiej kolejności. Nawet te emocjonalne doznania, które nie są oparte na wiedzy, prowadzą do powstawania zgodnych z nimi przekonań. Choć początkowo zakładano dominującą rolę przekonań, współczesne badania wskazują na klu-czową rolę emocji21. Elementy afektywny i poznawczy postawy stwa-rzają gotowość do działania, do reagowania na obiekt w określony sposób w odpowiedniej sytuacji.

Pod pojęciem postawy lojalności pracownika wobec organizacji rozumieć można zatem

emocjonalne ustosunkowanie pracownika wobec własnej organizacji; jego prze-konanie (bądź brak przekonania) o atrakcyjności tej organizacji (pod względem istotnych dla pracownika kryteriów) nad innymi organizacjami znanymi pra-cownikowi oraz tendencja/gotowość pracownika (bądź brak owej gotowości) do nawiązywania i utrzymywania trwałego kontaktu z tą organizacją22.

Zachowanie definiowane jest przez psychologów jako wyraz

przystosowania się do środowiska. Zachowanie to działanie, które 20 D.T. Kenrick, S.L. Neuberg, R.B. Cialdini, Psychologia społeczna, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002, s. 98.

21 J. Strelau, D. Doliński, Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 2, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2008, s. 337.

22 I. Escher, Postawa lojalności pracownika względem organizacji – jak

definio-wać, jak badać i jak kształtować?, [w:] S. Makarski (red.), Marketingowe mechanizmy kształtowania lojalności, Wydawnictwo URz, Rzeszów 2007, s. 62.

można zaobserwować. Przedmiot obserwacji stanowi to, co dana jednostka robi, oraz sposób, w jaki zabiera się do robienia tego w danej sytuacji behawioralnej oraz w szerszym kontekście społecz-nym i kulturowym23. W odniesieniu do prowadzonych rozważań nad lojalnością pracowniczą jako postawą i zachowaniem, istotne jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu postawa pracownika znajduje odzwierciedlenie w jego zachowaniu. Innymi słowy, czy postawa lojalności wobec organizacji znajdzie odzwiercie-dlenie w zachowaniu zatrudnionego. Sięgając do dorobku psychologii społecznej, można stwierdzić, że związek między postawami a zacho-waniem jest złożony. W latach sześćdziesiątych i na początku lat siedemdziesiątych XX w. dominował pesymistyczny pogląd na możli-wość przewidywania zachowań na podstawie postaw24. Wiele lat badań nad tym zagadnieniem przyczyniło się do lepszego zrozumienia tego zjawiska. Obecnie można przewidzieć, kiedy postawy będą silnie związane z zachowaniem, a kiedy takiego związku nie da się zaobser-wować25. Wyjaśniono także procesy, za pośrednictwem których postawy mogą wpływać na zachowanie26. Należy jednak pamiętać, że wysoka korelacja między postawą a zachowaniem nie musi oznaczać, że postawy wywołują zachowanie. Liczba zmiennych mających wpływ na przejawiane przez jednostkę zachowania powoduje, że nie można

mówić o prostej zależności postawa – zachowanie. Postawy,

podobnie jak cechy osobowości, traktuje się jako coś „wewnętrznego”. Są one częścią jednostki i mogą wpływać na jej sposób zachowania się. Uważa się jednak, że są mniej stabilne niż cechy osobowości i dlatego łatwiej je zmieniać.

23 R. J. Gerrig, P.G. Zimbardo, Psychologia i życie, PWN, Warszawa 2009, s. 4.

24 A.W. Wicker, Attitude versus action: The relationship of verbal and overt

be-havioral responses to attitude object, „Journal of Social Issues” 1969, No. 4.

25 „Postawy są silnie związane z zachowaniem, gdy oba te pojęcia są mierzone na tym samym poziomie szczegółowości. Szczegółowe postawy pozwalają przewidzieć równie szczegółowe zachowania (zasada odpowiedniości), podczas gdy miary postaw ogólnych umożliwiają prognozę zagregowanych zachowań, występujących w różnych kontekstach i w różnym czasie (zasada agregacji)”. G. Bohner, M, Wanke, Postawy

i zmiana postaw, s. 229–252.

26 „Związki między postawą a zachowaniem są silniejsze: a) jeśli podobne aspek-ty obiektu postawy są wyraziste zarówno wtedy, gdy ważna jest postawa, jak i wtedy, gdy występuje dane zachowanie; b) jeśli postawa jest silna i dostępna; c) w przypadku osób o wysokim (w przeciwieństwie do niskiego) poziomie potrzeby poznania, o wysokim (w przeciwieństwie do niskiego) poziomie samoświadomości oraz osób o niskim (w przeciwieństwie do wysokiego) poziomie samokontroli obserwacyjnej”.

W tradycji wywodzącej się z badań nad osobowością sądzono, że otoczenie jest obiektem oddziaływań, których źródła tkwią w osobie. Z kolei behawioryści twierdzili, że zależność ta jest odwrotna, tzn. że otoczenie (sytuacja) determinuje zachowania osoby. W latach trzy-dziestych XX w. oba podejścia zostały zintegrowane przez Kurta Lewina, który stwierdził, że zachowanie jest funkcją osoby i sytuacji27. Na gruncie tej tezy nastąpił rozwój interakcjonizmu, „poglądu, zgod-nie z którym wkład w różnice indywidualne w zachowaniu […] ma

nie tylko osoba (cecha) i nie tylko środowisko, lecz także interakcja między nimi. W zależności od specyfiki sytuacji każdy

z nich może być dominujący”28. Podobnie twierdzą Douglas T. Ken-rick, Steven L. Neuberg oraz Robert B. Cialdini, wskazując na ko-nieczność uwzględnienia osoby, sytuacji oraz ich wzajemnych interak-cji jako podstawy do zrozumienia zachowań społecznych jednostki29.

Zgodnie z klasyfikacją Donelsona R. Forsytha30, zależność mię-dzy postawą i zachowaniem może przyjąć jedną z czterech form (por. tab. 1.2).

Tabela 1.2. Możliwe zależności między postawami a działaniami jednostki Zachowanie Postawa Zgoda prywatna (wewnętrzna) Niezgoda prywatna (wewnętrzna) Zgoda publiczna

(zewnętrzna) ^{A. konsensus, konwersja B. konformizm, uległość,} posłuszeństwo Niezgoda publiczna

(zewnętrzna) ^{C. nonkonformizm, opór D. niezależność, przeciwsta-}wienie się cudzemu wpły-wowi

Źródło: I. Świątek-Barylska, Kształtowanie relacji społecznych w organizacji w świetle zarządzania przez wartości, [w:] W. Błaszczyk (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005, s. 244

(opracowanie własne na podstawie C.K. Oyster, Grupy. Psychologia społeczna, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 147).

27 J. Czarnota-Bojarska, Dopasowanie człowiek–organizacja i tożsamość

organi-zacyjna, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2010, s. 9.

28 J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki. Psychologia ogólna, t. 2, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007, s. 660 (wyróżnienie moje – I. Ś.-B.).

29 D.T. Kenrick, S.L. Neuberg, R.B. Cialdini, Psychologia społeczna, s. 109–119.

30 D.R. Forsyth, Group Dynamics, Hyperion, Pacific Grove, CA, [za:] C.K. Oyster,

Pamiętając, że w literaturze spotyka się zarówno koncepcje doty-czące lojalności jako postawy jak i zachowania, należy – przy wyko-rzystaniu przedstawionej w tabeli 1.2 klasyfikacji – rozważyć dwie sytuacje: 1) sytuację opisaną w komórce A (zgoda prywatna – zgoda publiczna), w której postawa lojalności znajduje odzwierciedlenie w zachowaniu pracownika, lub 2) sytuację opisaną w komórce B (nie-zgoda prywatna – (nie-zgoda publiczna), w której negatywny stosunek do organizacji stoi w sprzeczności z przejawianymi zachowaniami o charakterze lojalnościowym. Część autorów dopuszcza brak zgody między postawą a behawioralnymi aspektami lojalności pracowniczej, określając ten typ lojalności jako lojalność bierną31 czy też lojalność monopolu32. Zaliczanie lojalności pracowniczej do tej grupy postaw i zachowań wydaje się jednak dyskusyjne. Jak wynika z wcześniej-szych rozważań, pozytywny stosunek do firmy jest uważany za emocjonalny element lojalności jako postawy i stanowi niezbędny składnik lojalności pracowniczej.

Wskazanie na postawę jako element lojalności pracowniczej jest istotne z punktu widzenia przejawiania przez pracowników zachowań o tym charakterze. Rafał Krupski i Katarzyna Piórkowska-Woj-ciechowska mówią o dwóch wymiarach lojalności pracowniczej: wewnętrznym i zewnętrznym33, wskazując de facto na postawę i za-chowanie jako elementy lojalności pracowników. Postawa i zachowa-nie stanowią także podstawę do konstruowania typologii pracowników stosowanej w praktyce gospodarczej przez firmę Walker Informa-tion34, która od kilku lat przygotowuje raporty na temat lojalności w miejscu pracy (The Walker Loyalty Report for Loyalty in the

Workplace). W prowadzonych badaniach firma ta dokonuje podziału

zatrudnionych na cztery grupy: pracowników naprawdę lojalnych, dostępnych, uwięzionych oraz pracowników wysokiego ryzyka (por. rys. 1.2).

31 J. Graham, M. Keeley, Hirschman’s loyalty construct, „Employee Responsibili-ties and Rights Journal” 1992, Vol. 5, No. 3.

32 C.F. Curasi, K.N. Kennedy, From prisoners to apostol: A typology of repeat

buyers and loyal customers in service business, „Journal of Service Marketing” 2002,

No. 4, [za:] M. Cichosz, Lojalność klienta wobec firmy, „Marketing i Rynek” 2003, nr 8.

33 R. Krupski, K. Piórkowska-Wojciechowska, Theoretical basic of employee

loyal-ty, „Management” 2005, Vol. 9, No. 1, s. 41–48. 34 Por. walkerinfo.com (dostęp: 18.05.2010).

Rysunek 1.2. Typy pracowników w organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie The Walker Loyalty Report for Loyalty in the Workplace, www.walkerinfo.com (dostęp: 18.05.2010)

Podstawowym kryterium lojalności pracowników stanowi w tym ujęciu niewymuszona gotowość do dalszej pracy w firmie. Jako lojalni postrzegani są jedynie ci pracownicy, którzy planują i chcą wiązać swe losy z firmą. Firma w swoich badaniach wskazuje na występu- jącą zależność między lojalnością pracowników a ich zaangażo- waniem w realizację strategii, troskę o sukces firmy i gotowość do udzielania pomocy współpracownikom. Zaprezentowana klasy-fikacja wpisuje się w powszechną w opracowaniach naukowych tendencję do utożsamiania lojalności pracowników z jednym, szcze-gólnym typem zachowań – wiernością firmie i gotowością do pozo-stawania (uczestnictwa) w organizacji przez wiele lat35. Podejście takie znajduje odzwierciedlenie także w miernikach poziomu lo-jalności wykorzystywanych w badaniach naukowych, wymienić tu można np. następujące: dobrowolna fluktuacja pracowników36, absen-

35 Por. E.L. Powers, Employee loyalty in a New Millenium, „Advanced Manage-ment Journal” 2000, Vol. 65, No. 3, s. 4.

36 Patrz np. N.J. Allen, J.P. Meyer, Affective, continuance, and normative

com-mitment to the organization: An examination of construct validity, „Journal of

meta-cja37, gotowość do zmiany miejsca pracy38 czy też przyzwyczajenie do pracy i miejsca pracy39. Stosowanie tak wąskiego rozumienia lojalno-ści pracowników współczesnych organizacji w prowadzonych bada-niach jest nadmiernym uproszczeniem. Należy wskazać także szereg innych postaw i zachowań charakteryzujących lojalność pracowników. Należą do nich (w kolejności alfabetycznej):

– chęć uczenia się i wykorzystania wiedzy dla firmy, – działanie w interesie pracodawcy,

– gotowość do pomocy współpracownikom,

– gotowość pracownika do poświęcenia krótkookresowych korzyści osobistych na rzecz interesów organizacji,

– kreatywne angażowanie się w funkcjonowanie organizacji, – kształtowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy, wyrażanie pozytywnych opinii o firmie,

– mała wrażliwość na oferty finansowe innych firm, – ochrona materialnych i niematerialnych zasobów firmy, – odrzucanie ofert pracy innych firm,

– podkreślanie pozytywnych aspektów organizacji, – postawy obywatelskie,

– poświęcenie,

– przyjmowanie osobistej odpowiedzialności za wykonywaną pracę, – przyzwyczajenie,

– rekomendowanie organizacji jako pracodawcy,

– rekomendowanie produktów i usług oferowanych przez firmę,

analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commit-ment, „Psychological Bulletin” 1990, No. 108; J.P. Meyer, D.J. Stanley, L.

Her-scovitch, L. Topolnytsky, Affective, continuance, and normative commitment to the

organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences, „Journal

of Vocational Behavior” 2002, No. 61.

37 R.D. Hackett, P. Bycio, P.A Hausdorf, Further assessments of Meyer and

Al-len’s (1991) three-component model of organizational commitment, „Journal of

Applied Psychology” 1994, No. 79; J.P. Meyer, N.J. Allen, C.A. Smith, Commitment to

organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptuali-zation, „Journal of Applied Psychology” 1993, No. 78; J.P. Meyer, D.J. Stanley,

L. Herscovitch, L. Topolnytsky, Affective, continuance, and normative commitment…

38 A.I. Baruk, Marketing personalny a kreowanie wizerunku firmy, Wydawnictwo Akademii Rolniczej w Lublinie, Lublin 2005, s. 131; K. Wojtaszczyk, Siła marki polskiego

pracodawcy – rezultaty badań empirycznych, „Przegląd Organizacji” 2012, nr 2.

39 A. Lipka, A. Winnicka-Wejs, J. Acedański, Lojalność pracownicza…, s. 94–97 oraz 181–185.

– sygnalizowanie problemów w organizacji, – troska o sukces firmy,

– utożsamianie się z organizacją,

– wykonywanie powierzonej pracy z jak najlepszym skutkiem, – wysoki poziom motywacji,

– zaangażowanie, – zaufanie.

To, jakie atrybuty oprócz wymienionych, cechują lojalnego pra-cownika, jest uwarunkowane zarówno specyfiką organizacji, sytuacji, jak i zatrudnionych w niej osób. Na lojalność pracowników

skła-dają się zarówno postawa jak i zachowanie. Takie rozumienie lojalności pracowniczej zostało przyjęte w tej rozprawie i

sta-nowi przedmiot badań własnych.

1.2.2. Lojalność pracowników jako relacja