Elastyczność jako odpowiedź organizacji na wyzwania otoczenia

Do lat pięćdziesiątych–sześćdziesiątych XX w. organizacje gospo-darcze koncentrowały się na podnoszeniu produktywności. Do celu tego dążono głównie poprzez masową produkcję, specjalizację i stan-daryzację działań. Wobec stabilności otoczenia (por. rys. 3.3) zarzą-dzanie sprowadzało się przede wszystkim do optymalizowania działań wewnątrz organizacji, głównie poprzez ich koordynację i kontrolę. Postępująca od lat siedemdziesiątych destabilizacja otoczenia związa-na z większą otwartością rynku, związa-nasileniem konkurencji międzyzwiąza-naro- międzynaro-dowej oraz wzrostem wymagań klientów doprowadziła do wyczerpy-wania się prostych możliwości redukcji kosztów. Wymóg oferowyczerpy-wania klientowi wartości i dążenie do nawiązywania z nim długotrwałych

91 M. Castells, The Informational City, Basil Blackwell, 1989, [za:] Ch. Evans,

Zarządzanie wiedzą, s. 27.

relacji wywołały konieczność dostarczania klientom zróżnicowanych i zindywidualizowanych produktów, nieustannego kreowania innowa-cyjnych rozwiązań nie tylko w odniesieniu do produktów, technologii i zarządzania, ale także do modelu biznesowego działania93. Współ-czesne organizacje funkcjonują w epoce bezprecedensowych zmian, w której ze względu na burzliwość, niepewność i wymagania otoczenia przewidywalność należy już do przeszłości94. Działanie w takim otoczeniu wymaga elastyczności zarówno na poziomie całej firmy, jak i jednostki. To właśnie elastyczność umożliwia organizacjom urzeczy-wistnienie celów związanych z ich funkcjonowaniem w warunkach zmian.

Elastyczność systemu organizacyjnego przejawia się w jego zdolności do inicjo-wania i dokonyinicjo-wania zmian dostosowawczych do nowych sytuacji, w których będzie realizowana strategia działania organizacji95,

natomiast

elastyczność indywidualna jest to zdolność do reakcji na zmiany otoczenia na poziomie każdego pracownika lub stanowiska pracy. Elastyczności indywidualne decydują o elastyczności przedsiębiorstwa, ale nie występują tu proste zależności typu: suma indywidualnych elastyczności składa się na elastyczność przedsię-biorstwa96.

Z uwagi na zakres rozważań w rozprawie tej skoncentrowano się na elastyczności w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi oraz na wpływie omawianej kategorii na kształtowanie zachowań organiza-cyjnych jednostki w kontekście lojalności pracowników. To właśnie elastyczność zarządzania zasobami ludzkimi ma zasadnicze znaczenie dla lojalności pracowników, w pracy pominięto zatem dyskusję nad innymi typami elastyczności organizacji.

93 G. Osbert-Pociecha, Elastyczność organizacji – „tańczenie” w turbulentnym

otoczeniu, http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/1297/elastycznosc_organizacji_tanczenie_

w_turbulentnym_otoczeniu.html (dostęp: 15.03.2013).

94 Por. T. Peters, Thriving on Chaos, Macmillan, London 1988.

95 P. Grajewski, Elastyczność i procesowość organizacji, [w:] M. Czerska, A.A. Szpi-tter, Koncepcje zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 128.

96 S. Kasiewicz, Metody osiągania elastyczności przedsiębiorstw: od zarządzania

Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim można rozpatrywać jako proces zmierzający do utrzymania harmonii między dysponowanym kapitałem ludzkim a turbulentnym otoczeniem, dynamicznie zmieniającymi się warunkami we-wnętrznymi oraz założeniami strategicznymi organizacji97.

Przejawia się ono w trzech aspektach98:

1. Ilościowo-jakościowym99 – oznacza ilościowe i jakościowe dosto-sowanie zasobów ludzkich do potrzeb organizacji. Elastyczność w tym aspekcie znajduje odzwierciedlenie w rosnącej mobilności pracowni-ków, stosowaniu nowych form zatrudniania oraz kształtowaniu kompetencyjnego potencjału organizacji.

2. Funkcjonalnym – przejawia się przede wszystkim w możliwości swobodnego przemieszczania się pracowników do rozmaitych zadań. Aspekt ten dotyczy w sposób szczególny organizacji wiedzy, w których zatrudniane są osoby o różnorodnych kompetencjach, co pozwala na realizację przez tych pracowników różnorodnych zadań.

3. Finansowym – związana jest z tworzeniem elastycznych syste-mów motywacji finansowej, tzn. systesyste-mów, które są „wrażliwe” na zmieniającą się sytuację finansową organizacji oraz sytuację na rynku pracy.

Współczesne przedsiębiorstwa mają nieostre granice organizacyj-ne, techniczne i kapitałowe. Nieostre są również granice sfery spo-łecznej organizacji. Pracowników zatrudnia się na podstawie różnych form prawnych. Ludzie pracują w różnych wymiarach czasu na rzecz wielu organizacji jednocześnie100. Elastyczność zarządzania zasobami ludzkimi skłania do wykorzystywania elastycznych form

zatrud-niena101 oraz do mobilności pracowników. Pracodawcy zaczynają

97 M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w

organiza-cji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 53. 98 Ibidem, s. 52.

99 W cytowanym źródle aspekt ten został nazwany ilościowym. Wydaje się, że można je określić także jako ilościowo-jakościowe, jako że działania zawarte w tej grupie ukierunkowane są zarówno na cele ilościowe jak i jakościowe.

100 R. Krupski, Współczesne koncepcje organizacji i zarządzania a zarządzanie

kadrami, [w:] Z. Janowska (red.), Zarządzanie personelem dziś i jutro, Absolwent,

Łódź 2000.

101 Są to formy współpracy, które nie opierają się na umowie o pracę. W praktyce stosuje się różne modele współpracy – umowy terminowe, pracę w niepełnym wymiarze, pracę zdalną, tymczasową, samozatrudnienie czy umowy cywilnoprawne. Aby relacja prawna mogła być uznana za stosunek pracy, musi się charakteryzować: podporządkowaniem pracownika pracodawcy, odpłatnością, osobistym

wykonaw-unikać zatrudniania na podstawie tradycyjnej umowy o pracę na czas nieokreślony. W praktyce najczęściej wykorzystywanymi sposobami uelastycznienia zatrudnienia okazują się umowy zlecenia, umowy o dzieło oraz outsourcing102. Tradycyjne wieloletnie umowy o pracę zapewniają pracownikom poczucie bezpieczeństwa, ale jednocześnie ograniczają elastyczność organizacji. Pracodawcy szukają nie ludzi, ale kompetencji, które interesują ich tak długo, jak długo są im potrzebne, co z pewnością odwodzi od zobowiązywania się do długoo-kresowej współpracy. Elastyczne formy zatrudnienia sprawiają, że wiele osób w firmach nie posiada statusu pracowników w tradycyjnym znaczeniu tego słowa, lecz staje się „czasowymi partnerami przedsię-biorstwa”103. Rozwiązanie takie niesie ze sobą dla pracownika zarów-no korzyści, jak i pewne negatywne konsekwencje. Jako pozytywne dla pracowników należy tu wymienić następujące fakty104:

– możliwość dowolnego łączenia różnorodnych form zatrudnienia i związana z tym dywersyfikacja źródeł zarobkowania,

– szansa na równoległą realizację innych zadań (np. studia, kursy), – możliwość wykonywania pracy w domu,

– płaca uzależniona od uzyskanych wyników,

– możliwość decydowania o czasie i miejscu wykonywania zadań. Podstawowym z kolei zagrożeniem dla pracownika stanowiącym konsekwencję zawierania umów czasowych, jest brak poczucia bezpie-czeństwa, które niosła ze sobą stabilność zatrudnienia. Kolejna trudność wiąże się z wykonywaniem pracy w domu. Choć jest to rozwiązanie atrakcyjne dla niektórych grup pracowników, ma ono także negatywne aspekty. Praca w domu ogranicza bowiem możliwość silnego angażowania się w życie organizacji i kształtowania w jej obrębie więzi społecznych. Pracownik, który pomimo wykonywania pracy nie czuje się częścią danej społeczności, nie może liczyć ani na wsparcie społeczne, ani na nabywanie nowych umiejętności w relacji

stwem, powtarzalnością w określonych odstępach czasu, wykonywaniem jej na ryzyko pracodawcy, wyznaczeniem przez pracodawcę miejsca i czasu świadczenia pracy.

102 B. Nogalski, A. Wójcik-Karpacz, J. Karpacz, Elastyczność zatrudnienia w

ma-łych i średnich przedsiębiorstwach handlowych i usługowych, [w:] J. Cewińska,

Z. Chmal (red.), Społeczne i organizacyjne problemy współczesności. Sprawy bliskie

sercu Profesor Zdzisławy Janowskiej, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2011, s. 183.

103 T. Kopczyński, Elastyczne formy zatrudnienia, [w:] Społeczne problemy za-rządzania, „Zeszyty Naukowe” 2000, nr 48 (AE w Poznaniu), s. 96.

104 W. Błaszczyk, K. Januszkiewicz, J. Śmigielski, Oblicza jakości życia. Człowiek

mistrz–uczeń. Jest zdany na siebie i odpowiedzialny za swoje wyniki. Dla niektórych taka niezależność stanowi silną motywację i atut pracy, podczas gdy u innych powodować może poczucie alienacji i wycofania, znacznie obniżając poziom satysfakcji z pracy105.

Jak zauważa Tadeusz Oleksyn, współczesnego pracownika nie charakteryzuje wąska specjalizacja, jest osobą kompetentną, zdolną do wykonywania zróżnicowanych obowiązków, nieustannie poszerza-jącą wiedzę, chętną do współpracy, elastyczną106. Wymóg elastyczno-ści powoduje konieczność wielokrotnej zmiany miejsca i charakteru pracy. Prowadzi to do zjawiska antynomii w rozwoju zawodowym107. Wiąże się ono z zanikiem tradycyjnych (związanych z wiekiem pracownika) etapów rozwoju kariery zawodowej, brakiem miejsca na okres stabilizacji i refleksji oraz koniecznością nieustannego rozwoju – tak by zapewnić sobie atrakcyjność na rynku pracy108. Częste tranzycje utrudniają planowanie zarówno kariery, jak i życia rodzi-nnego. Negatywną społeczną konsekwencją elastyczności w zarzą-dzaniu kapitałem ludzkim w organizacji jest także niebezpieczeństwo dezorientacji pracownika. Znajomość struktury i funkcji organizacji, do której pracownik należy, rodzi przywiązanie do miejsca, a zna-jomość obowiązujących w firmie norm, wartości, stosowanych rozwiązań czy zatrudnionych w niej ludzi ogranicza niepewność.

Relokacje przestrzenne wywołują zmiany i zaburzenia w poczuciu przynależności społecznej oraz identyfikacji indywidualnej, której istotnym wymiarem jest poczucie kontynuacji Ja w relacji do miejsca, zmieniając w istotny sposób podstawy funkcjonowania tożsamości109.

Z perspektywy przedsiębiorstwa wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia przynosi korzyści w postaci:

– lepszego dostosowania ilościowego i kompetencyjnego pracowni-ków do potrzeb organizacji,

– możliwości pozyskania pracowników o rzadkich kwalifikacjach, którzy nie mieliby szans zatrudnienia na umowę o pracę,

105 Ibidem, s. 72.

106 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2006, s.10.

107 I. Bednarska-Wnuk, K. Januszkiewicz, Oblicza kariery w XXI wieku, [w:] B. Mikuła (red.), Historia i perspektywy…, s. 194–195.

108 Patrz np. M. Suchar, Kariera i rozwój zawodowy, ODDK, Gdańsk 2003.

– możliwości pozyskania i zatrzymania wysokiej klasy specjali-stów oraz osób, które nie chcą podejmować pracy w pełnym zakresie godzinowym,

– zwolnienie pracodawcy z wielu obowiązków, które związane są ze stosunkiem pracy.

Elastyczność ilościowa organizacji realizowana dzięki nowym formom zatrudnienia łączy się ze zwiększoną mobilnością pracowni-ków. Jest to zjawisko charakterystyczne dla postępującego rozluźnie-nia więzów przestrzeni i czasu110. Mobilność dotyczy zarówno życia prywatnego jak i zawodowego. Dla zobrazowania nasilenia tego zjawiska warto zwrócić uwagę na fakt, że

każdego dnia odbywa podróże samolotem 4 mln pasażerów, a w każdej chwili w przestrzeni powietrznej nad Stanami Zjednoczonymi unosi się 360 tys. po-dróżnych. Mieszkańcy Ziemi pokonują dziennie 23 mld km, a liczba ta zwiększy się do 106 mld w 2050 r. W 1800 r., kiedy żyli Laplace i Clausewitz, przeciętny Amerykanin pokonywał dziennie 50 m, dziś przemierza 50 km111.

Należy podkreślić także psychologiczny wymiar mobilności112. Mobilność fizyczna związana jest ze zmianami miejsca zatrudnienia (przestrzeni geograficznej), zmianami środowiska pracy, stanowiska czy organizacji, natomiast mobilność psychologiczna, która oznacza stawianie przed pracownikiem zupełnie nowych wyzwań, dotyczy postaw i indywidualnego myślenia, preferencji jednostki oraz podej-mowanych przez nią decyzji113. Brak sztywnego podziału miejsca, funkcji i zadań wiąże się również ze zmianą struktury organizacyjnej na bardziej elastyczną. Pracownicy nie mają wówczas ściśle określo-nego zakresu obowiązków i muszą być przygotowani do odgrywania różnych ról organizacyjnych. Z uwagi na „sztafetowy” charakter tych ról tradycyjne przywiązanie do miejsca w strukturze organizacyjnej ulega osłabieniu. Coraz częściej stały zakres funkcji i obowiązków

110 Patrz: P. Sztompka, Socjologia zmian społecznych, Znak, Kraków, s. 99.

111 J. Urry, Mobilities, Polity Press, Cambridge 2007, [za:] E. Bendyk, Czy da się

tyle wiedzieć, żeby przewidywać przyszłość, „Polityka” 2010, nr 13 – „Poradnik

Psychologiczny Polityki”, t. 6: Lepsza pamięć, żywszy umysł.

112 Y. Baruch, Career development in organizations and beyond: Balancing

tradi-tional and contemporary viewpoints, „Human Resources Management Review” 2006,

Vol. 16, [za:] I. Bednarska-Wnuk, K. Januszkiewicz, Oblicza kariery…, s. 192.

113 W literaturze spotkać można także pojęcie intramobilności, czyli mobilności pracowników w ramach przedsiębiorstwa, nie jest ono jednak przedmiotem rozważań w pracy. Por. K. Czaińska, Odkryć zarządzanie, WN PWN, Warszawa 2010, s. 122–123.

przekształca się w tymczasowość i przechodniość. Praca w zmieniają-cych się zespołach projektowych oraz odgrywanie coraz to innych ról organizacyjnych wynika ze wzrostu znaczenia poziomu mobilności, adaptacyjności jednostki do nowych warunków, autonomii działania oraz zaufania w relacjach interpersonalnych.

3.4. Lojalność pracownicza a stabilność zatrudnienia