Lojalność pracowników jako element systemu wartości organizacji

2.3.2. Lojalność pracowników jako element systemu wartości organizacji

Zarządzanie współczesnymi organizacjami wymaga odmiennych metod i technik od tych, które stosowane były w przeszłości. W wa-runkach hiperkonkurencji niemożliwe staje się uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej, co wymusza na przedsiębiorstwach nieu-stanne poszukiwanie nowych źródeł przewagi strategicznej. To, co dziś stanowi silną stronę firmy, w nieodległej przyszłości może stać się jej słabą stroną79. W klasycznym już dzisiaj, bo opracowanym przed

75 E. Lawler, Talent. Making People Your Competitive Advantage, Jossey-Bass, San Francisco 2008, s. 7, [za:] A. Lipka, A. Winnicka-Wejs, J. Acedański, Lojalność

pracownicza…, s. 27.

76 A.K. Koźmiński, Zarządzanie…, s. 45.

77 R. Krupski, Strategiczność zasobów, „Przegląd Organizacji” 2006, nr 9.

78 R. Krupski, K. Piórkowska, Lojalność pracownicza jako zasób strategiczny.

Próba opreacjonalizacji strategicznej, [w:] A. Adamik (red.), Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi. Doświadczenia i wyzwania, „Monografie Politechniki

Łódzkiej”, Łódź 2010, s. 22.

79 Por. R.A. D’Aveni, Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic

niemal trzema dekadami, modelu 7S McKinseya centralne miejsce zajmują kluczowe wartości. Mimo że w literaturze pojawiają się nowe koncepcje, a nawet nowy model 7S80, w którym kładzie się nacisk na elastyczność, zmiany, brak ciągłości, nieprzewidywalność oraz podej-mowanie inicjatywy, wydaje się, że w obliczu dynamiki zachodzących zmian to właśnie kluczowe wartości odgrywają szczególną rolę w zarządzaniu organizacjami81. Jak podkreślają Simon L. Dolan i Salvador Garcia, dominującą filozofią zarządzania współczesnymi firmami jest zarządzanie przez wartości. Ewolucję metod zarządzania od zarządzania przez instrukcje do zarządzania przez wartości przed-stawiono na rysunku 2.6.

Rysunek 2.6. Ewolucja trzech metod zarządzania – od zarządzania przez instrukcje do zarządzania przez wartości

Źródło: opracowanie własne na podstawie S.L. Dolan, S. Garcia, Managing by values. Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first

century, „Journal of Management Development” 2002, Vol. 21, No. 2, s. 104

80 Model 7S zaproponowany przez D’Aveniego zawiera następujące elementy: satysfakcja interesariuszy, strategiczne dzielenie się wiedzą, szybkość działań, zaskoczenie jako metoda działania, zmiana reguł konkurencji, sygnalizowanie zamiarów strategicznych, jednoczesne i sekwencyjne strategiczne ataki. Patrz:

ibidem.

81 Zgodnie z definicją M. Rokeacha, wartość jest „trwałym przekonaniem, że określony sposób postępowania lub ostateczny cel życia jest dla człowieka społecznie bardziej atrakcyjny w stosunku do alternatywnego sposobu postępowania lub celu życia”. M. Rokeach, The Nature of Human Values, Free Press, New York, 1973, s. 5.

Ewolucja metod zarządzania stanowi konsekwencję czterech grup zjawisk, które wymuszają działania adaptacyjne przedsiębiorstw. Są to82:

1. Konieczność orientacji na jakość i na klienta.

2. Konieczność większego profesjonalizmu, autonomii pracowni-ków i odpowiedzialności w działaniu.

3. Konieczność przeobrażenia się kierowników w liderów.

4. Konieczność spłaszczenia i zwiększenia elastyczności struktur organizacyjnych.

Wymóg elastyczności przyczynia się do zmniejszania stopnia cen-tralizacji, standaryzacji i formalizacji rozwiązań organizacyjnych. Drogowskazem dla działań podejmowanych w takich warunkach stają się wartości organizacyjne. Zarządzanie przez wartości redukuje i absorbuje złożoność organizacyjną (organizational complexity). Orga-nizacje, które wykorzystują zarządzanie poprzez wartości, cechują się znacznie większą tolerancją niepewności oraz elastycznością niż przedsiębiorstwa, które wybierają bardziej zbiurokratyzowane metody i techniki zarządzania. Instrukcje i cele redukują niepewność, ale w sposób, który nie jest oczekiwany przez pracowników wykształco-nych i innowacyjwykształco-nych. Tego typu pracobiorcy nie tylko tolerują zło-żoność i niepewność, ale, co należy podkreślić, czerpią z nich korzyści i inspirację83. Jak pokazują badania Jamesa C. Collinsa i Jerry’ego I. Porrasa, firmy odnoszące sukcesy rynkowe, nazwane przez nich wizjonerskimi organizacjami, o wiele częściej od innych kierują się nadrzędną ideologią, która stanowi dla nich solidny fundament funkcjonowania84. Kluczowe wartości, nazywane niekiedy komunika-tem fundamentalnym85, stanowią podstawę komunikacji z interesa-riuszami. Są informacją, co jest dla organizacji ważne. W kon-tekście rozważań nad wzrostem znaczenia kluczowych wartości w

82 S.L. Dolan, S. Garcia, Managing by values. Cultural redesign for strategic

organizational change at the dawn of the twenty-first century, „Journal of

Manage-ment DevelopManage-ment” 2002, Vol. 21, No. 2.

83 Ibidem oraz I. Świątek-Barylska, Zarządzanie poprzez wartości – szansa czy

konieczność współczesnych organizacji, [w:] M. Romanowska, P. Wachowiak (red.), Koncepcje i narzędzia zarządzania strategicznego, Wydawnictwo SGH w Warszawie,

Warszawa 2006, s. 23–31.

84 J.C. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje, s. 66–94.

85 Por. J.S. Czarnecki, Architektura korporacji. Analiza teoretyczna i

rządzaniu organizacjami należy zadać pytanie o to, czy lojalność pracownicza pojawia się na liście kluczowych wartości, to znaczy czy jest wartością istotną dla funkcjonowania współczesnych organizacji. Jak pokazują badania, odsetek polskich firm definiujących podsta-wowe wartości jest relatywnie niski86. W skali międzynarodowej 77,5% firm objętych badaniem87 definiuje własny system wartości, natomiast w Polsce taki zestaw jest określony przez 29,5%. Zesta-wienie wyników uzyskanych w trzech kolejnych turach badań (rok 2006, 2009 i 2013) przedstawiono w tabeli 2.3. Z uwagi na bardzo dużą liczbę i różnorodność określeń i haseł odnoszących się do deklarowanych wartości w badaniach Corporate Values Index wartości zostały pogrupowane w osiem rodzin (definicje podano w tabeli). W badaniach tych lojalność została zaklasyfikowana do rodziny wartości moralnych. Zarówno na świecie jak i w Polsce pierwsze miejsce w systemach wartości badanych firm zajmuje grupa wartości profesjonalnych, drugie – wartości z grupy współza-wodnictwa, a trzecie – grupa wartości behawioralnych. Badania pokazują, że mniejsze firmy przywiązują szczególną wagę do grupy wartości profesjonalnych, takich jak jakość, know-how i wydajność. Średnie firmy przywiązują większą wagę do grupy wartości konku-rencyjnych, takich jak innowacje i rozwój. Natomiast duże firmy opierają się częściej na grupie wartości moralnych (uczciwość, odpowiedzialność, etyka), wartości społecznych (social responsibility) oraz wartości behawioralnych (szacunek, duch zespołu, zaangażo-wanie pracowników, odpowiedzialność). W 2013 r., podobnie jak we wcześniejszych latach, wyniki ogólne wskazują na dominację trzech wartości: innowacyjność (grupa wartości współzawodnic-twa), jakość (grupa wartości profesjonalnych) oraz satysfakcja

klienta (grupa wartości profesjonalnych). W Polsce kolejność ta

przedstawia się następująco: 1) jakość (z 3. miejsca w 2009 r.), 2) innowacyjność (bez zmian w stosunku do 2009 r.) oraz satysfakcja klienta (na 1. miejscu w 2009 r.).

86 Raport Corporate Values Index 2013, w przygotowaniu do publikacji. Raport

zawiera wyniki badań przeprowadzonych przez firmy doradcze tworzące międzynaro-dową sieć ECCO Network. Badania realizowane są co trzy lata. Pierwsza edycja miała miejsce w 2006 r.

Tabela 2.3. Grupy wartości oraz ich popularność w badanych firmach

Rodzina wartości* kwalifikowanych do ^{Przykłady wartości} rodziny Procent wskazań w skali międzynaro-dowej Procent wskazań w polskich firmach 2013 2009 2006 2013 2009 2006 1 2 3 4 5 6 7 8 Wartości profe- sjonalne (pro-fessional values) wskazywane w kontekście ja-kości oferty i głów-nej działalności przedsiębiorstwa, cech firmy, produ-któw Zaufanie, satysfakcja klienta, determinacja, zróżnicowanie, doskona-łość, międzynarodowość, know-how, zarządzanie, organizacja, praktycz-ność, profesjonalizm, ja-kość, regionalizacja, re-putacja, selekcja, serwis, specjalizacja, szybkość, oszczędność czasu, zwiększanie wartości 33 35 40 39 36 3 Wartości współ-zawodnictwa (combative values) odnoszące się do „miękkich” źródeł sukcesu i wysokiej konkurencyjności Ambicja, przewidywa-nie, konkurencyjność, entuzjazm, duch walki, inicjatywa,

innowacyj-ność, sukces, wzrost ^{21 22 21 21 14 18}

Wartości beha-wioralne (beha-vioural values) odnoszące się do sposobu działania przedsiębiorstwa, pracowników

Zdolność adaptacji, au-tentyczność, humor, wol-ność, indywidualizm, instynkt, zaangażowa-nie zespołu, nowoczes-ne podejście, pasja, ot-warcie, duma, prostota

15 12 13 11 13 14 Wartości środo-wiskowe (society values) określające stosu-nek do otoczenia, postawę wobec śro-dowiska, w którym funkcjonuje firma

Środowisko, ochrona, dzielenie się, społeczna odpowiedzialność, zrównoważony rozwój _{9 10 9 9 10 10} Wartości relacyj-ne (relational values) odnoszące się do sposobu komuni-kacji z otoczeniem Dostępność, komunika-cja, poufność, bliskość, partnerstwo, szacunek,

Tabela 2.3 (cd.) 1 2 3 4 5 6 7 8 Wartości moral-ne (moral values) dotyczące stosun-ku organizacji do zasad etyki, moral-ności

Etyka, przejrzystość, lo-jalność, wierność

zasa-dom _{6 6 6 5 10 8} Wartości emocji i spełnienia (fulfilling values) określające stosu-nek do jednostko-wych odczuć, cech pracowników

Humanizm, rozwój oso-bisty, przyjemność, ta-lent, wrażliwość

4 3 3 3 5 2

Wartości społe-czne (social values) wartości dzielone ze społeczeństwem

Demokracja, równość, integracja, patriotyzm,

pluralizm, jakość życia ^{3 2 2 2 5 3}

* Nazwy rodzin wartości zostały przetłumaczone na język polski przez autorkę. Źródło: opracowanie własne na podstawie Corporate Values Index 2013, 2009, 2006.

Znaczenie grupy wartości moralnych, do których zaliczono lojal-ność, różni się w zależności od kraju oraz sektora gospodarki. Ta rodzina wartości w ogólnym rankingu zajmuje szóstą pozycję, ale i w tej kwestii występują różnice w zależności od kraju. W Australii grupa wartości moralnych znalazła się na pozycji trzeciej, w Polsce – na pozycji szóstej, a w Niemczech na ostatniej, ósmej pozycji.

Miejsce grupy wartości moralnych wśród innych rodzin wartości pokazano na rysunku 2.7.

Na 95 badanych wartości lojalność w wynikach ogólnoświatowych znajduje się w roku 2013 na 45. miejscu (podobnie jak w roku 2009) i została wskazana jako kluczowa wartość przez 4% badanych firm. Wyniki dla Polski wyglądają nieco inaczej. W krajowych przedsiębior-stwach lojalność zajmuje niższą, 53. pozycję na liście badanych wartości. Pod względem częstości wskazań uzyskane wyniki są także niższe od światowych i wynoszą 1,7%. Niepokojący jest spadek w 2013 r. rodziny wartości moralnych z miejsca 4. na 6. wśród 8 rodzin warto-ści88. Idzie to w parze z niskim poziomem zaufania społecznego

Polaków89. Zarazem jednak obserwuje się pewne symptomy pozytyw-nych zmian w tym zakresie i dążenie w przedsiębiorstwach do budo-wania kultury organizacyjnej opartej na rozwoju osobistym, otwarto-ści i zaufaniu90. Różnorodność kluczowych wartości definiowanych przez firmy wskazuje na poszukiwanie przez nie własnych drogo-wskazów wyznaczających ramy funkcjonowania i zasady zachowania interesariuszy.

Rysunek 2.7. Rodziny kluczowych wartości organizacyjnych

Źródło: opracowanie na podstawie Corporate Values Index 2009 oraz Corporate Values Index 2013

89 Jak pokazują badania, pomimo dość dużego zaufania Polaków w sferze pry-watnej, respondenci opowiadają się raczej za zachowaniem ostrożności w stosunkach z innymi ludźmi. Uzyskane deklaracje wskazują, że w życiu społecznym Polacy są raczej nieufni. „Niespełna jedna czwarta badanych (23%) wychodzi z założenia, że większości ludzi można ufać, blisko trzy czwarte zaś (74%) wyznaje zasadę zachowy-wania daleko idącej ostrożności w stosunkach z innymi. Przekonanie takie podzielane jest obecnie nieznacznie częściej niż przed dwoma i czterema laty, jednak wciąż rzadziej niż w latach 2002–2006”. Zaufanie społeczne. Raport z badań 2012, www.cbos.pl (dostęp: 12.06.2012).

90 J. Heidtman, A. Wolfarth, Współdziałanie zamiast rywalizacji, „Harvard Bu-siness Review Polska”, maj 2010.

Z badań własnych autorki wynika, że lojalność pracowników wskazywana jest jako kluczowa wartość organizacyjna i zamieszczana w firmowych kodeksach wartości w pojedynczych przypadkach. Z 500·firm zamieszczonych na liście największych polskich przedsię-biorstw tygodnika „Polityka”91 jedynie 72 (14%) prezentuje swoje kluczowe wartości na stronie internetowej lub w dokumentach firmo-wych. W tej grupie firm lojalność pracowników jako wartość organiza-cyjna została wymieniona zaledwie dwa razy92. Jest to prawdopodob-nie wynik koncentrowania się polskich przedsiębiorstw na tworzeniu wartości dla klienta i podniesieniu jego satysfakcji poprzez dostarcze-nie innowacyjnych produktów o wysokiej jakości. Chociaż lojalności pracowniczej nie znajdujemy prawie w dokumentach adresowanych do wszystkich interesariuszy, to zajmuje ona istotne miejsce w roz-wiązaniach adresowanych do pracowników. Lojalność pracowniczą oraz jej elementy składowe włącza się w praktyce gospodarczej do firmowych systemów kompetencji i wykorzystuje w obszarze zarzą-dzania zasobami ludzkimi. W 44 systemach kompetencyjnych prze- analizowanych pod kątem występowania w nich kategorii lojalności pracowniczej zidentyfikowano ją w pięciu firmach93. Należy jednak zauważyć, że choć w kodeksach wartości oraz w systemach kompeten-cyjnych nie zawsze wskazuje się wprost na lojalność pracowniczą, to

jej elementy składowe, takie jak zaangażowanie czy identyfikacja

z firmą, występują powszechnie.