Lojalność pracowników jako relacja pracodawca–pracownik

Lojalność pracowniczą można rozpatrywać jako relację pomiędzy dwoma wzajemnie na siebie oddziałującymi podmiotami: organizacją i pracownikiem. Relacja ta opiera się na normie wzajemności40, która głosi, że „gdy ktoś robi coś dla ciebie, to ty także powinieneś zrobić coś dla tej osoby”41. Reguła wzajemności funkcjonuje w ludzkich relacjach od tysiącleci, choć pochodzi ze świata natury. Opisał ją na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX w. biolog Robert Trivers42, który sformułował koncepcję altruizmu odwzajem-nionego43. Wykazał on, że w wielu przypadkach najbardziej opłacalną

40 Rozpatrywanie zagadnienia lojalności pracowniczej jako wymiany jest zbieżne także z teorią równowagi Ch.I. Barnarda i H.A. Simona oraz z koncepcją kontraktu psychologicznego H. Levinsona. W teoriach tych zakłada się bowiem transakcyjny charakter relacji między pracownikiem i organizacją.

41 R.J. Gerrig, P.G. Zimbardo, Psychologia i życie, s. 546.

42 T. Kozłowski, Koncert złych życzeń, „Charaktery. Magazyn Psychologiczny” 2010, nr 6. Najbardziej znaną pracą tego autora jest: A. Burst, R. Trivers, Genes in

Conflict. The Biology of Selfish Genetic Elements, Harvard University Press, 2006. 43 Prace R. Triversa są kontynuacją i rozwinięciem badań George’a Williamsa i Williama D. Hamiltona. G. Williams twierdził, że ewolucja to gra skrajnie egoi-styczna, w której nie liczy się interes jakichkolwiek grup. Co więcej, nie ma znaczenia nawet dobro pojedynczych organizmów – ważne są wyłącznie geny, które „pragną”

strategią z punktu widzenia samolubnych genów jest wzajemna pomoc, a nie walka, która może się skończyć klęską obydwu konku-rentów44. Współpraca odbywa się zgodnie z zasadą: „ja pomogę ci dziś, ty pomożesz mi jutro”. Pracownicy, którzy doświadczają ze strony pracodawcy zainteresowania, zaufania oraz innych, ważnych dla nich działań, odczuwają potrzebę odwzajemnienia. Przestrzeganie reguły wzajemności, w większości przypadków, odbywa się na poziomie bezrefleksyjnym, zaś sama norma, podobnie jak inne normy kulturo-we, odczuwana jest najsilniej w momencie jej naruszenia45. Można zatem stwierdzić, że w myśl reguły wzajemności, nielojalny

praco-dawca uzyska rezultat w postaci braku lojalności ze strony pracowników.

Pracodawcy, którzy oczekują lojalności pracowników, podejmują celowe działania na rzecz kształtowania środowiska pracy sprzyjają-cego tego rodzaju postawom i zachowaniu. Zatrudnieni wskazują bowiem, że warunkiem koniecznym ich lojalności jest lojalność pra-codawcy46. Nie są oni lojalni wobec pracodawców zwykle wtedy, kiedy wiedzą, że nie mogą liczyć na lojalność z ich strony. Gdy mają świa-domość, że przełożony częściej na pierwszym miejscu stawia firmę, a nie ludzi, którzy w niej pracują, nie czują więzi ze swoim miejscem pracy. R. Krupski i K. Piórkowska-Wojciechowska do atrybutów lojal-nego pracodawcy zaliczają47:

tylko jednego: powielić się i przetrwać jak najdłużej. W.D. Hamilton stworzył teorię tzw. dostosowania łącznego. Według niej, posiadanie potomstwa i opieka rodzicielska jest tylko szczególnym przypadkiem strategii rozprzestrzeniania własnych genów. Dany organizm może bowiem działać na rzecz ich reprodukcji, pomagając przeżyć i spłodzić potomstwo swoim braciom, siostrom, kuzynom czy bratanicom. M. Rotkie-wicz, Rewolucja w ewolucji, „Polityka”, nr 12(2597), z dnia 24.03.2007, dodatek „Cywilizacja”, z. 4: Lata 1966–1970, s. 68–69.

44 Słuszność tego poglądu potwierdzono dzięki teorii gier i komputerom. Uprosz-czonym schematem rywalizujących ze sobą samolubnych organizmów jest tzw. dylemat więźnia.

45 A. Lewicka-Strzałecka, Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, IFiS PAN, Warszawa 2006, s. 103–105.

46 Por wyniki badań: I. Świątek-Barylska, Rola lojalności pracowniczej w

kreo-waniu sukcesu organizacji, [w:] Z. Kreft (red.), Sukces organizacji. Ujęcie zasobowe i procesowe, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2005.

– docenianie i nagradzanie lojalnych pracowników,

– zainteresowanie potrzebami i problemami pracowników (rów-nież osobistymi),

– analiza przyczyn problemów zawodowych, identyfikacja barier, które nie pozwalają na efektywne wykonywanie pracy, diagnozowanie przyczyn braku motywacji,

– indywidualne traktowanie każdego pracownika, wsparcie spo-łeczne,

– sprawiedliwe traktowanie, okazywanie zaufania,

– zainteresowanie ścieżką rozwoju pracownika, zapewnienie moż-liwości rozwoju,

– zapewnienie warunków do współdziałania, zaangażowania, efe-ktywnego wykorzystania czasu,

– zapewnienie stabilizacji (w tym stabilności zatrudnienia), rów-noważenia dychotomii adaptacji i kreacji.

Należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden istotny element wzajemnie angażującego związku pracownika z firmą, a mianowicie na zbieżność sytemu wartości pracownika z systemem kluczowych wartości organi-zacji. Jak zauważa Frederick Reichheld, lojalność przypomina dwu-kierunkową ulicę. Firmy, zwalniając pracowników, sieją nasiona własnej klęski, ponieważ kształtują w ten sposób relację, w której obie strony nie mogą na siebie liczyć w trudnych sytuacjach.

Jeżeli przedsiębiorstwo pokaże ludziom, że nie będzie przy nich trwać w trud-nych chwilach, może być niemal pewne, że kiedy następnym razem znajdzie się w kłopotach, najbardziej utalentowani pracownicy opuszczą okręt, gdy będą naj-bardziej potrzebni48.

Lojalność pracownicza skierowana jest z samej swej istoty w stro-nę pracodawcy (organizacji). Lojalność wobec zawodu czy wartości może, ale nie musi, być tożsama z lojalnością pracowniczą. Z perspek-tywy organizacji lojalny pracownik to osoba zatrudniona w organizacji po to, aby realizować stawiane przez nią zadania49. Jeżeli jednostka jest wierna wartościom czy profesji i realizuje się poza organizacją, 48 F.F. Reichheld, T. Teal, Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa twojej firmy, Helion, Gliwice 2007, s. 158.

49 Dla rozważań prezentowanych w tej monografii ważna jest nie tyle podstawa prawna nawiązania stosunku pracy, ile wymóg wynikający z przepisu art. 11 kodeksu, aby pracodawca i pracownik złożyli zgodne oświadczenia woli. Patrz szerzej na ten temat – punkt. 1.3.1.

tzn. nie jest w niej zatrudniona, nie ma podstaw, aby mówić o lojalno-ści pracowniczej. Nie oznacza to, że lojalność pracowniczą można utożsamić z długookresowym zatrudnieniem, oznacza natomiast, że

przynależność do organizacji jest warunkiem koniecznym do zaistnienia lojalności pracowniczej. Nie istnieje zatem problem

lojalności tam, gdzie nie ma przynależności do organizacji.

W tym miejscu rozważań nasuwa się pytanie, czy można być lo-jalnym pracownikiem wobec kilku organizacji jednocześnie. W litera-turze z zakresu marketingu (lojalności klientów) znane są takie pojęcia jak lojalność wyłączna (niepodzielna) oraz multilojalność (lojalność podzielna)50. Po przeniesieniu ich na grunt zarządzania kapitałem ludzkim lojalność wyłączna oznacza związek pracownika w określonym czasie tylko z jednym pracodawcą, natomiast lojalność podzielna przejawia się w niewiązaniu się z tylko jednym pracodawcą i w wykonywaniu prac na rzecz kilku podmiotów. W świetle polskiego prawa pracy sytuacja taka jest dopuszczalna, choć jedynie w określo-nych okolicznościach. Multilojalność jest zjawiskiem, które występuje w życiu gospodarczym i z którego menedżerowie muszą sobie zdawać sprawę. Zagadnienie multilojalności wiąże się bowiem z wieloetatowo-ścią pracowników, a to rodzi konsekwencje dla zarządzania kapitałem społecznym organizacji. Stosunek pracodawców do wieloetatowości jest zróżnicowany – od postrzegania zatrudnienia w kilku miejscach jako przejawu przedsiębiorczości i zaradności życiowej pracowników do obaw o przeciążenie obowiązkami i spadek efektywności pracowni-ków. Niektóre firmy decyzję o podjęciu dodatkowego zatrudnienia pozostawiają samemu pracownikowi, inne zaś chcą być na bieżąco informowane o tego typu posunięciach. Jak pokazują dane Głównego Urzędu Statystycznego, w 2012 r. (III kwartał) w więcej niż jednym miejscu pracy pracowało 1074 tys. osób. Udział tej populacji w liczbie pracujących ogółem wyniósł 6,8%. Wieloetatowość jest powszechna wśród osób pracujących w rolnictwie (50,9% ogółu zatrudnionych), kolejne miejsce zajmują osoby zatrudnione w sektorze edukacji (9,4%)

50 Patrz np. J. Jacoby, A model of multi-brand loyalty, „Journal of Advertising Research” 1971, Vol. 11, No. 3; R. Bennett, S. Rundle-Thiele, The brand loyalty life

cycle: Implications for marketers, „Brand Management” 2005, Vol. 12, No. 4;

W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność klientów. Modele, motywacja, pomiar, PWN, Warszawa 2008, s. 27–29.

oraz w opiece zdrowotnej i pomocy społecznej (7,4%)51. Od początku XXI w. liczba osób pracujących w ten sposób nieco wzrosła, nato-miast udział w grupie wszystkich zatrudnionych obniżył się o 0,8 punktu procentowego52. Jak więc pokazują dane statystyczne, wie-loetatowość dotyczy dotychczas stosunkowo niedużego odsetka zatrudnionych. Należy jednak przypuszczać, że z uwagi na zmiany warunków funkcjonowania firm tendencja ta będzie się nasilać. Może mieć wpływ na lojalność pracowników, którzy stanowią „właś-ciwą wartość kapitału ludzkiego, co należy interpretować nie tylko w aspektach prawnych, ale w kategorii tego, że pracodawca może na nich zawsze liczyć”53.

1.2.3. Bierność i aktywność zachowań jako przejawy lojalności