Lojalność wobec członków organizacji

Charakterystyka pojęcia lojalności wobec członków organizacji wykazuje wiele podobieństw do prezentowanych powyżej rozważań dotyczących lojalności wobec organizacji23. Lojalność w stosunkach międzyludzkich oznacza pozostanie w związku także w sytuacjach trudnych, gdy uczestnicy relacji mają w zasięgu ręki inne, bardziej atrakcyjne rozwiązania. Nie można jednak bezrefleksyjnie adaptować mechanizmów lojalności pomiędzy osobami bliskimi do relacji pomię-dzy członkami organizacji. Jest to błąd, na który zwracają uwagę Andrew Beer i David Watson. Autorzy ci twierdzą, że poszczególne rodzaje lojalności mają zwykle odmienne uwarunkowania, a lojalność wobec pracodawcy może mieć inne podłoże niż lojalność wobec najbliż-szych24. Zagadnienie lojalności interpersonalnej jest w literaturze reprezentowane w znacznie mniejszym stopniu niż problematyka lojalności wobec produktu czy branży, co więcej – nie ma ogólnie przyjętych mierników lojalności wobec innych osób. Lojalność wobec innych osób (interpersonalną) można zdefiniować jako „wewnętrzny nakaz, który odczuwa jednostka, by podzielać, popierać i bronić wartość, jaką stanowią relacje interpersonalne”25. Definicja taka ma charakter ogólny, pozwala jednak, zdaniem jej autorów, na odróżnie-nie lojalności interpersonalnej od innych jej rodzajów, np. od lojalności wobec marki, bez odnoszenia się do listy szczegółowych zachowań. Należy zwrócić uwagę, że definicja ta odwołuje się do życia wewnętrz-nego jednostki, pomija zaś wpływ sytuacji na przejawiane

zachowa-23 J.B. Kenworthy, Loyalty…, s. 545.

24 A. Beer, D. Watson, The Individual and Group Loyalty Scales (IGLS):

Con-struction and preliminary validation, „Journal of Personality Assessment” 2009,

Vol. 91, No. 3.

nia. Z kolei Robert A. Larmer pisze, że bycie lojalnym wobec kogoś związane jest z podejmowaniem zgodnych z prawem działań, które wydają się dobre dla tej osoby26. Zixue Cheng proponuje zastąpienie pojęcia zaangażowania wobec przełożonego (commitment to

supervi-sor) pojęciem lojalności wobec niego, którą definiuje jako silną

identy-fikację, przywiązanie i poświęcenie na rzecz wybranego przełożone-go27. Lojalność rozumiana w taki sposób jest pozytywnie skorelowana z satysfakcją z pracy oraz zamiarem pozostania w organizacji. Wyniki badań Z. Chenga sugerują, że przełożony (jako bezosobowy

podmiot) stanowi bardziej istotny czynnik w kształtowaniu postaw zatrudnionych w miejscu pracy niż rozwiązania orga-nizacyjne. Małgorzata Czerska wskazuje na trzy sposoby

kształto-wania zachowań organizacyjnych: 1) odwołanie się do autorytetu formalnego kierownika, 2) wykorzystanie autorytetu osobistego członka organizacji (niekoniecznie menedżera) oraz 3) społeczne egzekwowanie zachowań wynikających z kultury organizacji28. Jak zauważa Frederick F. Reichheld, lojalność pracowników jest „bezpo-średnim skutkiem słów i czynów – decyzji i działań – oddanych firmie menedżerów wyższego szczebla, cechujących się dużą osobistą uczci-wością i wiarygodnością (personal integrity)”29. W firmach, w których lojalność pracowników należy do wartości organizacyjnych, kadra menedżerska musi być przekonana o znaczeniu tej wartości, stanowi to bowiem podstawę przywództwa prowadzącego do lojalności30.

Caryl Rusbult i zespół analizują zagadnienie lojalności w kontek-ście niezadowolenia z relacji z drugą osobą. Stworzony przez nich model zachowań wykorzystuje się do opisu zachowań pracowników

26 R.A. Larmer, Whistleblowing and employee loyalty, „Journal of Business Ethics” 1992, Vol 11(2).

27 Z. Cheng, Further investigation of the outcomes of loyalty to supervisor. Job

satisfaction and intention to stay, „Journal of Managerial Psychology” 2001, Vol. 16,

No. 7–8.

28 M. Czerska, Uwarunkowania kulturowe zachowań w organizacji, [w:] R. Rut-ka, P. Wróbel (red.), Organizacja zachowań zespołowych, PWE, Warszawa 2012, s. 222–223.

29 F.F. Reichheld, Przywództwo prowadzące do lojalności, „Harvard Business Review Polska”, maj 2008.

30 Por. np. B. George, P. Sims, A. McLean, D. Mayer, Przywództwo oparte na

auten-tyczności, „Harvard Business Review Polska”, grudzień 2007; J. Ferguson, J.

Mi-lliman, Creating effective core organizational values: A spiritual leadership approach, „International Journal of Public Administration” 2008, No. 31.

w organizacji w relacjach z przełożonymi i współpracownikami31 (por. rys. 2.1).

Rysunek 2.1. Rodzaje reakcji na niezadowolenie

Źródło: D. Dwyer, Interpersonal relationship, „Routledge Modular Psychology” 2000, s. 77

Model ten opiera się na dwóch wymiarach zachowań: aktywne – bierne oraz konstruktywne – niekonstruktywne. W ten sposób powstają cztery możliwe typy zachowań pracownika: 1) dialog, 2) wyjście, 3) lojalność i 4) zaniedbanie. Dialog to aktywna reakcja konstruktywna, polegająca na wyrażaniu niepokoju, dążeniu do kompromisu, poszukiwaniu pomocy, próbach dokonania zmian. Pracownik dąży do zmiany zaistniałej sytuacji poprzez omawianie pojawiających się problemów z przełożonymi lub innymi pracownika-mi i proponowanie rozwiązań. Wyjście to forma aktywna destruktyw-na, polega ona na całkowitym wycofaniu się z relacji poprzez opusz-czenie organizacji lub zmianę stanowiska na inne w tej samej firmie.

31 C.E. Rusbult, D. Farrell, G. Rogers, A.G. Mainus, Impact of exchange variables

on exit, voice, loyalty, and neglect: An integrative model of responses to declining job satisfaction, „Academy of Management Journal” 1988, Vol. 31; C.E. Rusbult, I.M.

Zembrodt, L.K. Gunn, Exit, voice, loyalty and neglect: Responses to dissatisfaction in

romantic involvements, „Journal of Personality and Social Psychology” 1982, Vol. 43.

Patrz także: D. Dwyer, Interpersonal relationship, „Routledge Modular Psychology” 2000, s. 77 oraz S. Si, Y. Li, Human resource management practices on exit, voice,

loyalty, and neglect: Organizational commitment as a mediator, „The International

Lojalność oznacza pozostanie w organizacji i oczekiwanie z wiarą w poprawę sytuacji. Jest to reakcja o charakterze konstruktywnej bierności. Ostatni typ zachowań, zaniedbanie – reakcja pasywna destrukcyjna – polega na niezajmowaniu się problemem; osoby reagujące w taki sposób nie chcą ani rozmawiać, ani zajmować się problemami, a ich zachowanie de facto sprzyja pogłębianiu się pro-blemów w organizacji. C. Rusbult i jej współpracownicy odkryli, że lojalność wobec innych osób rozumiana jako konstruktywna bierność umacnia się wraz ze wzrostem satysfakcji z relacji oraz materialnego i emocjonalnego zaangażowania w tę relację, ale zmniejsza się wraz ze wzrostem atrakcyjności alternatywnych partnerów. To tradycyjne już podejście do lojalności pracowników bywa nadal wykorzystywane w badaniach nad zachowaniami pracowników w organizacji32.