Realizacja funkcji personalnej

Ewolucja miejsca pracownika w organizacji znalazła odzwiercie-dlenie w podejściu firm do budowania relacji z zatrudnionymi oraz do wykorzystywanych w tym zakresie technik zarządzania zasobami ludzkimi. W latach pięćdziesiątych XX w. w Stanach Zjednoczonych dobór pracowników do organizacji miał głównie charakter rekrutacji wewnętrznej i wiązał się z długookresowym zatrudnieniem. W latach siedemdziesiątych model ten powoli zaczął się zmieniać na rzecz rekrutacji zewnętrznej, która stawała się coraz bardziej popularna, m.in. na skutek rosnącej podaży na tamtejszym rynku pracy wy-kształconych menedżerów. Konsekwentna realizacja zasady niezwal-niania pracowników umysłowych doprowadziła do przerostu zatrud-nienia i nadmiernego rozrostu struktur organizacyjnych. W obliczu kryzysu gospodarczego z początku lat osiemdziesiątych firmy zostały

48 M. Janssens, L. Sels, I. van den Brande, Multiple types of psychological

zmuszone do ograniczenia kosztów, w tym także poprzez zwolnienia pracowników. „Kryzys przypieczętował także los dożywotniego za-trudnienia, odchodzącego w przeszłość, gdy w ramach restrukturyza-cji zaczęto likwidować pewne szczeble hierarchii”49. Sytuacja ta oraz fakt, że na rynku pracy łatwo można było pozyskać wykwalifikowa-nych menedżerów, powodowały w konsekwencji rezygnację z we-wnętrznych programów rozwoju kadr w organizacjach. Jedynie niektóre korporacje nie zrezygnowały ze swych programów rozwoju talentów i zyskały miano akademii50. Przygotowywały one kolejne grupy kadry zarządzającej do podjęcia pracy. Sytuacja taka sprzyjała promowaniu rekrutacji zewnętrznej jako metody pozyskiwania pracowników, która sprawdzała się doskonale do początku lat dzie-więćdziesiątych. W miarę nasilania się tendencji wzrostowych w gospodarce rósł popyt na dobrze wyszkoloną kadrę menedżerską, której podaż na rynku pracy szybko zmalała. Firmy, poszukując odpowiednich kandydatów do pracy, zaczęły podkupywać ich od konkurencji. Reakcją na tego rodzaju działania było na początku lat dziewięćdziesiątych nasilenie w organizacjach działań w kierunku rekrutacji w firmach konkurencyjnych i zatrzymania własnych talentów. Koniec lat dziewięćdziesiątych wiąże się w Stanach Zjedno-czonych z długookresowym wzrostem gospodarki, która wchłonęła dostępną na rynku grupę menedżerów. Przedsiębiorstwa w równym tempie rekrutowały i traciły pracowników na rzecz konkurentów. Procesy rekrutacji i zatrzymania w firmie właściwych osób nabierały coraz większego znaczenia i zaczęły stanowić istotne cele stawiane przed firmami, a w szczególności ich działami HR. Stąd tak duża popularność wszelkich programów zarządzania talentami, którą daje się obserwować na całym świecie. Zdaniem Petera Cappelliego51, problem we współczesnym zarządzaniu kadrami, a w szczególności w przewidywaniu potrzeb kadrowych, a następnie zaspokajaniu ich zgodnie z określonym planem, polega na tym, że przedsiębiorstwom zaleca się powrót do praktyk z lat pięćdziesiątych XX w. Wskazuje się na konieczność takich działań, jak formułowanie długookresowych planów sukcesji stanowisk czy wytyczanie wieloletnich ścieżek rozwoju pracowników, które przynosiły oczekiwane rezultaty w bar-dziej stabilnym otoczeniu niż to, w którym funkcjonują przedsiębior-49 P. Cappelli, Zarządzanie talentami: model na XXI wiek, „Harvard Business Review Polska”, maj 2010.

50 Przykładowo PepsiCo czy General Electric.

stwa obecnie. W latach pięćdziesiątych koszty wewnętrznego progra-mu rozwoju talentów traktowano na ogół jako rzecz nieistotną. Było to spowodowane z jednej strony tym, że pracownicy wiązali się z firmą na wiele lat, a zatem nie istniała obawa, że inwestycja w szkolenie i rozwój pracownika nie przyniesie firmie oczekiwanych efektów, a z drugiej strony, trudnościami w zdobyciu odpowiednich osób na rynku pracy. Ten model rozwoju zarządzania kadrami nie

sprawdza się w erze dominacji klienta, gwałtownych zmian ofert

konkurencyjnych, fluktuacji pracowników oraz zaostrzonej kontroli kosztów procesów biznesowych. Wobec polaryzacji pracowników na pracowników wiedzy i pozostałe grupy oraz wprowadzania w firmach elastycznego modelu zatrudnienia, tylko część osób (tych najbardziej wartościowych dla firmy) zatrudniana jest na umowę o pracę. W związku z tym klasycznie rozumiana funkcja personalna dotyczy tylko tej grupy pracowników. Wobec pozostałych grup zatrudnionych funkcja ta przyjmuje bardzo ograniczony kształt, wymuszony głównie przepisami prawa pracy52.

Główne modele teoretyczne i trendy w obszarze zarządzania ludźmi w organizacji przedstawiono w tabeli 3.3.

Tabela 3.3. Główne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej

OKREŚLENIE MODELU PODSTAWOWE PROBLEMY

1 2 Model tradycyjny

(koniec XIX i początek XX w.)

Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina

Model stosunków międzyludzkich (lata 30. i 40. XX w.)

Potrzeby przynależności, uznania; dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy

Model zasobów ludzkich (lata 50. i 60. XX w.)

Kreatywność, odpowiedzialność, samokon-trola, rozwój organizacji i personelu

OKREŚLENIE TRENDU PODSTAWOWE PROBLEMY

Biurokratyzacja (lata 50. i 60. XX w.)

Administrowanie dokumentacji personal-nej

Instytucjonalizacja (lata 60. XX w.)

Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych

Humanizacja (lata 70. XX w.)

Poprawa warunków pracy i stosunków społecznych w organizacji

Tabela 3.3 (cd.)

1 2

Ekonomizacja (lata 80. XX w.)

Racjonalizacja i uelastycznienie zatrud-nienia, odbiurokratyzowanie funkcji per-sonalnej

Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnę-trzna (lata 80./90. XX w.)

Postawy przedsiębiorcze, współdecydowa-nie, współdziaławspółdecydowa-nie, współodpowiedzial-ność, orientacja na klienta, jakość proce-sów pracy

Tworzenie wartości (lata 90./2000–)

Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, out-sourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem prywatnym

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Kraków 2003, s. 19.

Kiedy w połowie lat osiemdziesiątych XX w. pojawiły się pierwsze modele zarządzania zasobami ludzkimi, były one odpowiedzią na ograniczenia technik wykorzystywanych przez tradycyjne admini-strowanie personelem53. Ogólny kierunek zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej polega na przechodzeniu od przy-padkowych działań, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania, realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz także coraz częściej w wymiarze strategicznym54. Zarządzanie zasobami ludzkimi stało się integralną częścią zarządzania, spójną ze strategią organiza-cji. Strategiczne podejście w tej sferze polegało na55:

– postrzeganiu pracowników jako aktywów a nie kosztów organi-zacji,

– uwzględnianiu wpływu otoczenia,

– powiązaniu strategii personalnej ze strategią ogólną firmy oraz strategiami funkcjonalnymi,

– dbałości o rozwój kadr i kształtowanie ich cech w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu,

53 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, s. 21.

54 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Kraków 2003, s. 20.

– przypisaniu kadrze kierowniczej (kierownikom liniowym) upraw-nień w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz otwarciu się na partycy-pację innych podmiotów,

– wzroście znaczenia i efektywności podstawowych kryteriów oce-ny działań personaloce-nych.

W kontekście zmian zachodzących w realizacji funkcji personalnej Tadeusz Listwan zwraca ponadto uwagę na dążenie do skuteczności, racjonalizacji i wyższej efektywności funkcji personalnej, na wzrost znaczenia radzenia sobie z różnorodnością kulturową w poszczegól-nych obszarach tej funkcji oraz na wyraźniejsze dostrzeganie wymia-ru etycznego działań kadrowych56.

Jak wskazują Michael Beer i inni, niezbędna była długotermino-wa perspektydługotermino-wa w zarządzaniu zasobami ludzkimi i konieczne uznanie ich „za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”57. W koncepcji zasobowej zasoby ludzkie nie są jednolicie klasyfikowane. Dochodzi do kontrowersji dotyczących traktowania zasobów ludzkich jako zasobów materialnych, na równi z zasobami rzeczowymi i finan-sowymi. Panuje natomiast zgodność, że ludzie jako zasoby w organi-zacji są nośnikiem zasobów niematerialnych, takich jak: wiedza, postawy, motywacje58. Obecnie jesteśmy świadkami ewolucji podejścia do zarządzania ludźmi w organizacji polegającej na odejściu od postrzegania ludzi jako zasobu w kierunku postrzegania ich jako kapitału (por. tab. 3.4).

Zasoby stanowią kategorię statyczną – dobro, które może być wy-korzystane w procesie produkcji. Ilość i jakość tych zasobów determi-nuje uzyskane efekty. Kapitał natomiast to kategoria finansowa (dynamiczna), która przynosi wartość dodatkową, a to możliwe jest jedynie wtedy, gdy mamy do czynienia z jego obrotem (wykorzysta-niem). W stanie spoczynku kapitał staje się zasobem59. Obecnie

56 T. Listwan, Kierunki zmian funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, [w:] A. Potocki, Globalizacja a społeczne aspekty przeobrażeń i zmian organizacyjnych, Difin, Warszawa 2009, s. 129–133.

57 M. Beer, Reward systems, [w:] M. Beer, B. Spector, P.R. Lawernce, D. Quinn Mills, Managing Human Assets, The Free Press, New York 1984, [za:] M. Armstrong,

Zarządzanie zasobami ludzkimi, s. 21.

58 R. Krupski, Wiedza i postawy pracownicze w badaniach empirycznych w konwencji

zasobowej zarządzania strategicznego, [w:] B. Mikuła (red.), Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu, UE w Krakowie, Fundacja UE w Krakowie, Kraków 2012, s. 93.

59 B. Jamka, Czynnik ludzki w przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał?, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011.

potencjał pracowników nie tyle stanowi zasób strategiczny decydujący o przewadze konkurencyjnej firmy, ile staje się głównym źródłem kreowania wartości. Koncentracja na budowaniu wartości skierowała zainteresowanie praktyków i teoretyków w stronę „ukrytych korzeni”, tzn. kapitału intelektualnego, a tym samym kapitału ludzkiego. W konsekwencji pracownicy ze swym potencjałem do tworzenia wartości, świadczący pracę w dowolnym miejscu, stają się kapitałem organizacji, a celem zarządzania kapitałem ludzkim jest tworzenie wartości dodanej dla wszystkich interesariuszy.

Tabela 3.4. Różnice pomiędzy koncepcją zasobową i kapitałową

Wymiar Koncepcja zasobowa ^{Koncepcja zarządzania} kapitałem ludzkim Rola Zasób strategiczny Źródło kreowania wartości Podstawa systemu Strategia Kultura organizacyjna,

war-tości

Cel zarządzania Produktywność Wzrost wartości kapitału intelektualnego organiza-cji

Znaczenie finansowe Element kosztów Dźwignia zysków

Stosunek do pracowników Zatrudniony Klient wewnętrzny + par-tner

Wzrost potencjału kompe-tencyjnego

Rozwój Inwestycja o określonej sto-pie zwrotu

Kształtowanie postaw i za-chowań pracowników

Motywowanie Zaangażowanie

Źródło: M. Juchnowicz, Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcja, kontro-wersje, aplikacje, PWE, Warszawa 2010, s. 45.