Rozdział 2. LOJALNOŚĆ PRACOWNIKÓW W PRZESTRZENI ORGANIZACJI
2.2. Klasyfikacje lojalności pracowników
Większość klasyfikacji lojalności prezentowanych w literaturze z zakresu zarządzania dotyczy lojalności klientów. Opracowania te stają się inspiracją do opracowywania typologii lojalności pracowni-ków. Dla przykładu, Peter Wray wyróżnia następujące rodzaje lojal-ności klientów52:
– lojalność w warunkach monopolu, występująca w sytuacji braku wyboru dostawcy produktu bądź usługi,
– lojalność będąca wynikiem inercji jednostki, która nie jest skłonna do poszukiwania alternatywnych rozwiązań,
– lojalność wynikająca z wygody – w swoich decyzjach klient kie-ruje się wygodą, np. bliską lokalizacją sklepu,
– lojalność cenowa, polegająca na przywiązaniu do dostawcy dóbr lub usług na skutek niskiej ceny oferty,
– lojalność nagradzana, wynikająca z otrzymywania pozytywnego wzmocnienia (nagród, premii, gratisów itp.) w zamian za przejawianie oczekiwanych zachowań,
51 R. Holloman, Loyalty: How much? To whom?, „Industrial Management”, May– June 1991.
– lojalność emocjonalna, najbardziej zbliżona do definicji tego po-jęcia, związana ze stosunkiem emocjonalnym do obiektu, np. lojalność do marki.
Gdyby przytoczoną typologię adaptować na grunt lojalności pra-cowniczej53, uzyskano by następującą klasyfikację:
– lojalność monopolu – oznacza pracę w organizacji, dla której nie ma jednostek konkurencyjnych (np. praca w PAN, sprawowanie funkcji publicznych – poseł, senator),
– lojalność wynikająca z inercji – stanowi rezultat silnej potrzeby bezpieczeństwa i naturalnej obawy przed podejmowaniem zmian; w takiej sytuacji bezpieczniejsze i łatwiejsze, w opinii pracownika, jest pozostawanie w dotychczasowym miejscu pracy niż podejmowanie ryzyka i poszukiwanie nowego pracodawcy,
– lojalność z wygody – wynika z faktu, że komfort stanowi dla jednostki ważne kryterium podejmowania (lub zaniechania) działań, np. bliska lokalizacja firmy powoduje, że pracownik nie jest skłonny do poszukiwania innego pracodawcy; niekiedy ten typ lojalności staje się tożsamy z lojalnością monopolu (brak w okolicy innych miejsc pracy, a zmiana miejsca zamieszkania nie jest przez zatrudnionego brana pod uwagę),
– lojalność finansowa – wynika z sytemu premiowania i nagra-dzania pracowników; wysokie uposażenie oraz stosowany w organiza-cji system premiowania i nagradzania pracowników sprawia, że wiążą oni swoją przyszłość z daną firmą,
– lojalność emocjonalna – związana z osobistym, wewnętrznym przywiązaniem i zaangażowaniem oraz z pozytywnym nastawieniem do firmy.
Należy się zastanowić, czy podane kategorie lojalności można rze-czywiście określić tym mianem. Czy lojalność w warunkach monopolu to w istocie lojalność czy jedynie bariera wyjścia z organizacji? Należy odróżnić zatrzymanie zatrudnionego w firmie od pozyskania jego lojalności. Niejednokrotnie bowiem pracownicy pozostają w firmie z konieczności, np. braku innych ofert pracy, niechęci do zmiany miejsca zamieszkania, obawy przed nowymi obowiązkami. Trudno zatem oczekiwać, aby ci „przymusowi” zatrudnieni stanowili grupę lojalnych, zaangażowanych i wysoce zmotywowanych. Przywiązanie 53 I. Świątek-Barylska, Rola lojalności pracowniczej w kreowaniu sukcesu
orga-nizacji, [w:] Z. Kreft (red.), Sukces organizacji. Ujęcie zasobowe i procesowe, Wydział
do miejsca pracy, rozumiane jako pozostawanie w firmie, jest zatem elementem lojalności tylko wtedy, gdy wynika z decyzji pracownika, a nie z konieczności54.
Opierając się na typologiach klientów zaproponowanych przez Ni-gela Hilla, Jima Alexandra55 oraz Carolyn F. Curasi i Karen Norman Kennedy56, można zaproponować typologię pracowników i reprezen-towanych przez nich rodzajów lojalności pracowniczej (por. tab. 2.1).
Tabela 2.1. Związek między typem pracownika a reprezentowanym rodzajem lojalności
Typ
pracowników Charakterystyka pracownika
Rodzaj lojalności pracowniczej
1 2 3
Więźniowie Pozostają w firmie z powodu braku innych możliwości pracy
Lojalność monopolu Zakładnicy Pozostają w organizacji z uwagi na
presję ze strony innych osób. Obawa przed krytyką innych i dążenie do pozyskania ich przychylności są głów-nymi motywatorami pozostania w fir-mie
Lojalność normatywna
Niewolnicy Pozostają w organizacji z przymusu, ze strachu przed konsekwencjami, np. prawnymi
Lojalność wymuszona
Kupieni Rekompensują sobie brak satysfakcji z pracy i relacji z firmą korzyściami finansowymi i pozafinansowymi
Lojalność nagradzana
Wygodni, przyzwyczajeni
Pracownicy pozostający w organizacji z przyzwyczajenia i wygody. Gotowi poświęcić satysfakcję na rzecz doraź-nych korzyści, które wydają się w da-nym momencie bardziej istotne, np. możliwość wykonywania pracy w domu
Lojalność wynikająca z wy-sokich kosztów zmiany
54 Por. I. Świątek-Barylska, Kreowanie lojalności pracowniczej w organizacjach
wielopodmiotowych, [w:] B. Nogalski, P. Walentynowicz (red.), Zarządzanie w grupach kapitałowych. Aspekty organizacyjne, finansowe, właścicielskie i personal-ne, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia 2004,
s. 362–373.
55 N. Hill, J. Alexander, Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2003, s. 27.
56 C.F. Curasi, K.N. Kennedy, From prisoner to apostol: A typology of repeat
buy-ers and loyal custombuy-ers in service business, „Journal of Service Marketing” 2002,
Tabela 2.1 (cd.)
1 2 3
Bierni Pracownicy poprawnie wykonujący swoją pracę z przyzwyczajenia, nie-chętnie nastawieni do zmian i wyzwań
Lojalność bierna (przyzwy-czajenia)
Zadowoleni Pracownicy pozostający w firmie z uwa-gi na satysfakcję czerpaną z pracy i relacji z firmą
Lojalność z satysfakcji
Apostołowie
(ambasadorzy) Pracownicy emocjonalnie zaangażo-wani w pracę i losy firmy. Są przeko-nani o wartości pracy w tej firmie
Lojalność prawdziwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie C.F. Curasi, K.N. Kennedy, From prisoners to apostol: A typology of repeat buyers and loyal customers in service business, „Journal of Service Marketing” 2002, No. 4, [za:] M. Cichosz, Lojalność klienta wobec firmy, „Marketing i Rynek” 2003, nr 8 oraz N. Hill, J. Alexander, Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 27.
Podstawowe kryterium, na którym opierają się przedstawione ty-pologie lojalności pracowniczej, stanowi kryterium retencji pracowni-ków. Jest to podejście szybko dezaktualizujące się, choć nadal popu-larne. Typologię bardziej kompleksową, a tym samym lepiej odpowia-dającą faktycznej różnorodności i złożoności podejść do lojalności pracowników, przedstawia Anna Lipka z zespołem57. Jest to również typologia wywodząca się z opisu lojalności klientów zaproponowanego przez Wiesława Urbana i Dariusza Siemieniako58 i zaadaptowana na potrzeby typologii lojalności pracowniczej (patrz tab. 2.2).
Typologia ta opiera się na trzech czynnikach charakteryzujących lojalność pracowników. Są to: zaufanie, przyzwyczajenie do firmy i pracy59 oraz zaangażowanie60. W przeprowadzonych badaniach
naj-57 A. Lipka, A. Winnicka-Wejs, J. Acedański, Lojalność pracownicza. Od
diagno-zy typów lojalności pracowników do zarządzania relacjami z pracownikami (Employee Relationship Management), Difin, Warszawa 2012, s. 97.
58 W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność klientów. Modele, motywacja, pomiar, PWN, Warszawa 2008, s. 88–97.
59 Występowanie zaufania oceniano za pomocą pytania: Czy swoją firmę darzy Pan/i zaufaniem, tj. czy uważa Pan/i , że wypełni ona wobec Pana/i wszystkie, także niepisane, zobowiązania? Natomiast występowanie przyzwyczajenia w relacjach z firmą badano za pomocą pytania: Czy chciała(a)by Pan/i przejść do innej firmy, ale nie czyni tego tylko dlatego, że wiąże się to z koniecznością zmiany Pana/i dotychcza-sowych przyzwyczajeń?
60 Autorzy rozróżniają zaangażowanie pozytywne i negatywne oraz stan braku zaangażowania. Zaangażowanie przejawia się (w badaniach) znaczeniem dla
pra-częściej pojawiały się dwa typy lojalności: 1) lojalność zaangażowana (zaufanie, brak przyzwyczajenia, pozytywne zaangażowanie) oraz 2) lojalność zaangażowana bez zaufania (brak zaufania, brak przy-zwyczajenia, pozytywne zaangażowanie)61.
Tabela 2.2. Typologia lojalności pracowniczej Typy lojalności/
mechanizmy wewnętrzne lojalności
Zaufanie Przyzwy-czajenie Zaangażowanie organizacyjne Charakterystyka
1 2 3 4 5
Lojalność z roz-sądku
+ + brak (ani pozy-tywne, ani nega-tywne)
Występuje zaufanie i przy-zwyczajenie (gdyż praco-dawca spełnia oczekiwania pracownika na akcepto-walnym poziomie), jednak pracownik nie jest zaanga-żowany w sprawy organi-zacji
Lojalność partnerska
+ + pozytywne Najgłębsza forma lojalno-ści – występuje zaangażo-wanie pozytywne wraz zaufaniem i przyzwyczaje-niem Lojalność wyrozumiała + + negatywne, choć w mniejszym sto-pniu niż w przy-padku bezradnej lojalności z przy-musu oraz nie-akceptowanej lo-jalności z przy-musu
Występuje zaufanie i przy-zwyczajenie, ale jednocze-śnie zaangażowanie nega-tywne
cownika relacji z firmą, wypowiedziami na temat firmy, gotowością do dodatkowego wysiłku na rzecz organizacji i do udziału w nowych projektach.
61 Badania przeprowadzone przez A. Lipkę z zespołem należą do nielicznych ba-dań empirycznych w Polsce. Zostały przeprowadzone wśród członków i sympatyków Polskiego Stowarzyszenia Zarządzana Kadrami w 2011 r., niestety na stosunkowo małej próbie liczącej 58 osób.
Tabela 2.2 (cd.)
1 2 3 4 5
Lojalność świadoma
+ – brak Występuje zaufanie (gdyż
pracobiorca nieprzypadko-wo wybrał miejsce pracy), ale brak jest zaangażowa-nia organizacyjnego oraz przyzwyczajenia do firmy Lojalność
zaangażowana
+ – pozytywne Występuje zaangażowanie pozytywne wraz z zaufa-niem wskutek zaspokoje-nia potrzeb ekonomicznych (poziom płac i perspektywy jej wzrostu) i społecznych (udział w podejmowaniu ważnych dla firmy decyzji) Lojalność
warunkowa + – negatywne Występuje zaufanie i zaan-gażowanie negatywne. Pra-cobiorca grozi, iż w przy-padku nieusunięcia przez firmę problemów wywołu-jących jego negatywne zaan-gażowanie, odejdzie z pracy Lojalność
z rutyny
– + brak Występuje wyłącznie
przy-zwyczajenie, tzn. zaanga-żowanie jest negatywne, a poziom zaufania niski. Pracownik ma wysoką to-lerancję przymusu pozos-tawania w firmie
Bezradna lojal-ność z przymusu
– + negatywne Występuje zaangażowanie
negatywne i przyzwycza-jenie, a także zewnętrzny przymus pozostawania w firmie
Nieakceptowana lojalność z przy-musu
– – negatywne Występuje zaangażowanie negatywne i brak zaufa-nia, lecz pracownik pozo-staje w firmie, gdyż nie ma innych możliwości
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Lipka, A. Winnicka-Wejs, J. Ace-dański, Lojalność pracownicza. Od diagnozy typów lojalności pracowników do
zarządzania relacjami z pracownikami (Employee Relationship Management), Difin,
Przegląd przedstawionych typologii wskazuje, że opieranie klasy-fikacji lojalności pracowniczej na koncepcjach opracowanych na potrzeby opisu lojalności klientów prowadzi do niewłaściwego inter-pretowania omawianego pojęcia. Dla przykładu, nie ma uzasadnienia, by mówić o lojalności pracownika, który nie jest zaangażowany w pracę, nie przejawia zaufania do firmy ani przyzwyczajenia do pracy. Nawet jeśli tego typu postawa i zachowania nazywane są nieakceptowaną lojalnością z przymusu lub lojalnością monopolu (wymuszoną), określenie takie wydaje się nadużyciem. Marketingowe klasyfikacje lojalności oparte są przede wszystkim na dążeniu do zatrzymania klienta i do ponawiania przez niego zakupów. Analo-gicznie, na gruncie lojalności pracowniczej oznacza to oczekiwanie od pracownika trwałego uczestnictwa w firmie. O ile w obszarze marke-tingu liczenie na trwałość relacji jest uzasadnione, o tyle w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi dążenie do długotrwałego uczestnic-twa wszystkich pracowników w organizacji nie stanowi we współcze-snych firmach priorytetu (szerzej patrz punkt 3.2.4). Należy zatem podjąć kroki, by skonstruować typologie i modele lojalności pracowni-ków właściwe dla ich postaw i zachowań, a nie wzorowane na bada-niach dotyczących klientów.