Lojalność jako charakterystyka zachowań pracowniczych

Badania pokazują, że pracownicy lojalni są lepszymi

pra-cownikami. Z opracowania The Walker Loyalty Report for Loyalty in

the Workplace wynika, że lojalni pracownicy są bardziej od innych

91 Badania dotyczą Top 500 tygodnika „Polityka” w roku 2011. W chwili oddawa-nia opracowaoddawa-nia do druku nie była jeszcze dostępna lista TOP 500 w roku 2012.

92 Są to: Grupa Saint-Gobain w Polsce oraz Grupa Eurocash SA.

93 Lista kompetencji składających się na 33 systemy kompetencyjne została za-czerpnięta z opracowania T. Czapli, Modelowanie kompetencji pracowniczych

w organizacji, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2011. Natomiast 11 systemów

kompetencyj-nych zostało zbadakompetencyj-nych przez autorkę pod kątem występowania w nich lojalności pracowników jako kompetencji organizacyjnej.

zaangażowani w realizację strategii firmy (81% pracowników lojal-nych, wobec 39% pozostałych), zainteresowani sukcesem firmy (92% lojalnych, 49% pozostałych) i chętni do współpracy i pomocy innym zatrudnionym (89% pracowników lojalnych, 60% pozostałych)94. Firmy są zainteresowane budowaniem lojalności pracowników, by poprawić wyniki biznesowe, które zależą przecież od stopnia zaanga-żowania zatrudnionych. Im więcej jest w firmie pracowników lojal-nych, tym skuteczniej może ona realizować strategię i osiągać założo-ne cele bizzałożo-nesowe. Wyniki wieloletnich badań prowadzonych przez Aon Hewitt wykazały zależność pomiędzy poziomem wskaźnika

zaangażowania w firmie a stopą całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy, czyli tzw. TSR (Total Shareholder Return)95. W 2011 r. poziom zaangażowania polskich pracowników w badaniu „Najlepsi pracodawcy” osiągnął w najlepszych firmach 75%. Dla porównania średni poziom zaangażowania we wszystkich przebadanych przedsię-biorstwach wyniósł 45%96. Najlepszym pracodawcom zdecydowanie łatwiej przychodzi zatrzymywanie pracowników, którzy są istotni dla funkcjonowania firmy – przyznało tak 61% zatrudnionych w firmach wyróżnionych tym tytułem. Ich pracownicy rzadko też myślą o odej-ściu do innej organizacji – taką opinię wyraziło 73%. Ponadto 81% deklaruje, że będzie pracowało w firmie przez kolejny rok, a prawie 70% przez kolejne trzy lata97. Lojalni pracownicy są mniej wrażliwi

na oferty zatrudnienia innych organizacji i gotowi do poświęcenia

własnych celów i interesów na rzecz firmy. Fakt ten nabiera szczegól-nego znaczenia w obliczu wzrostu zapotrzebowania na pracowników o wysokich kompetencjach. Wysoki poziom nakładów na podnoszenie kompetencji pracowników spowodował wzrost kosztów rotacji i fluk-tuacji pracowników, a tym samym zwiększenie zainteresowania firm

94 Ch. Woolard (ed.), The Walker Loyalty Report for Loyalty in the Workplace, w.w.w.walkerinfo.com (dostęp: 27.05.2009). Raport jest cyklicznie opracowywany w okresach dwuletnich. Prezentowane wyniki badań uzyskano na podstawie danych zebranych w 2007 r. od 2950 pracowników z firm zatrudniających co najmniej 50 osób. W prowadzonych badaniach firma ta dokonuje podziału pracowników na cztery grupy: pracowników naprawdę lojalnych, dostępnych, uwięzionych oraz pracowników wysokiego ryzyka.

95 Raport z badania „Najlepsi pracodawcy 2011 roku” opracowany przez Hewitt Associates, s. 7.

96 Ibidem, s. 13.

kontrolą odejść pracowników98. Lojalność zatrudnionych znajduje odzwierciedlenie w retencji pracowników, co umożliwia firmie realizację procesów biznesowych99. Zakładając, że pracodawca inwe-stuje zarówno czas jak i pieniądze w zatrudnienie i rozwój pracowni-ków, wydaje się oczywiste, że powinien być zainteresowany zwrotem z poczynionych inwestycji100. Z drugiej strony, na współczesnym rynku pracy odnotowuje się tendencję do skracania czasu pracy u jednego pracodawcy. Trend ten jest szczególnie widoczny wśród ludzi młodych101. Te dwie przeciwstawne tendencje (dążenie do za-trzymania wartościowych pracowników oraz zwiększona elastyczność i mobilność pracowników) stanowią odzwierciedlenie zmian zachodzą-cych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkimi. Można je opisać w sposób następujący: przez szereg lat podejście do zagadnienia retencji pracowników polegało na przyjęciu założenia, że firma dyspo-nuje pewnym „rezerwuarem pracowników” i w zależności od potrzeb dokonuje ich przemieszczeń wewnętrznych. We współczesnych orga-nizacjach specjaliści od zarządzania kapitałem ludzkim postrzegają pracowników i ich relacje z firmą nie w sposób statyczny, lecz dyna-miczny, tzn. posługując się analogią płynącego strumienia – pracow-nicy „przepływają” przez organizację, przez pewien czas stanowią jej integralny element, niejako do niej należą, angażują się w pracę i dzielą los firmy, związek ten jednak ma charakter przejściowy. Dzięki malejącym kosztom współpracy firmy w coraz większym stopniu mogą korzystać z zewnętrznych globalnych banków talentów, zyskując dostęp do pracowników o unikalnych kwalifikacjach. W ta-kich warunkach zadaniem specjalistów HR jest zarządzanie tym procesem tak, aby zapewnić organizacji właściwych pracowników (liczebnie i kompetencyjnie) we właściwym momencie.

Pracownicy warunkują skuteczność i efektywność działania orga-nizacji, stopień wykorzystania wszystkich pozostałych jej zasobów

98 S. Cliffe, Human resources: Winning the war for talent, „Harvard Business Review” 1998, No. 76.

99 Por. A. Pocztowski, Podstawowe pojęcia, [w:] idem (red.), Procesy płynności

i retencji zatrudnienia w organizacji, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2009,

s. 10–11.

100 Por. J. Pfeffer, The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston 1998.

101 Przeciętna firma z Doliny Krzemowej traci połowę swoich pracowników co dwa lata. Patrz: S. Sparrow, The loyalty business, „Personnel Today” 2004, No. 4.

oraz szans tkwiących w jej otoczeniu102. Lojalni pracownicy przynoszą firmie korzyści w różnorodny sposób. Wkładają w pracę dodatkowy wysiłek oraz wykraczają poza normy i oczekiwania w codziennych, drobnych działaniach, a to wpływa na efektywne funkcjonowanie organizacji103. Lojalni pracownicy odwołują się do kodeksu wartości, co pozwala na ograniczenie w firmie kosztownych procedur kontrol-nych. Lojalność pracowników poprawia także reputację firmy104, a spadek lojalności skutkuje spadkiem produktywności105. Umiejęt-ność kreowania lojalności pracowniczej jest swego rodzaju testem na umiejętności przywódcze kadry zarządzającej organizacji.

Podsumowując rozważania na temat lojalności pracowników w funkcjonowaniu organizacji, trzeba stwierdzić, że może ona stano-wić behawioralną dźwignię wartości organizacji. Odgrywa istotną rolę w kreowaniu wartości dla interesariuszy, pozwala firmie na budowa-nie długotrwałych relacji z klientami, jest wartością, która przejawia się w postawach i zachowaniach pracowników wspierających realiza-cję celów firmy. I chociaż niekiedy wskazuje się na zagrożenia płynące z nadmiernej lojalności pracowników (niski poziom kreatywności, opór wobec zmian, tendencja do nadmiernego ulegania myśleniu grupo-wemu)106, to zdecydowanie częściej badacze oraz praktycy formułują pozytywne opinie na temat lojalności pracowników jako istotnego elementu funkcjonowania współczesnych firm. Wydaje się, że z lo-jalnością pracowniczą jest do pewnego stopnia podobnie jak z tlenem, który jest nam wszystkim niezbędny do oddychania. Korzystamy z niego w każdej sekundzie życia, ale jego znaczenie dostrzegamy

102 M. Bielski, Organizacje. Istota. Struktury. Procesy, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2001, s. 8 oraz 77.

103 Patrz np.: P.T. Mowday, L.W. Porter, R.M. Steers, Employee-organization

Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteesm and Turnover, Academic

Press, San Diego 1982; C. O’Reilly, J. Chatman, Organizational commitment and

psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internaliza-tion on prosocial behavior, „Journal of Applied Psychology” 1986, Vol. 71.

104 Patrz np. M. Gotsi, A. Wilson, Corporate reputation: Seeking a definition, „Corporate Communication: An International Journal” 2001, Vol. 16, No. 1, s. 24–30; M. Welch, P. Jackson, Rethinking internal communication: A stakeholder approach, „Corporate Communication: An International Journal” 2007, Vol. 12, No. 2.

105 J.W. Zinober, The loyalty crisis and American workforce, „Medical Group Management Journal” 1992, Vol. 39, No. 5.

106 M. McKendall, S. Margulis, People and their organizations: Rethinking the

dopiero wówczas, gdy zaczyna go brakować w powietrzu. Czy o lojal-ności pracowniczej nie zaczynamy myśleć dopiero wtedy, gdy jej zabraknie? Czy teoretycy i praktycy nie poświęcają więcej czasu i uwagi zbudowaniu grupy lojalnych klientów, bo oni bezpośrednio przynoszą firmie dochód, zapominając o pracownikach, którzy stano-wią jedynie koszt? Należy mieć świadomość znaczenia lojalności pracowników dla funkcjonowania współczesnych organizacji i podej-mować właściwe działania odpowiednio wcześniej, aby nie stanąć później przed problemami związanymi z zatrudnianiem nielojalnych osób.