Czynniki organizacyjne i ich wpływ na skuteczność komunikowania siękomunikowania się

Komunikowanie się w organizacji wpływa na efektywność jej działań. Raymond V.

Lesikar wyszczególnił cztery czynniki mające zasadniczy wpływ na skuteczność komunikowania się w organizacji: oficjalne kanały informacji, strukturę władzy, specjalizację zadań, oraz przyczyny związane z posiadaniem informacji na własność.68 W dużych organizacjach sieci połączeń komunikacyjnych obejmują znaczne odległości, co powoduje trudności w zapewnieniu skutecznego komunikowania się między uczestnikami. Oficjalne kanały utrudniają jej swobodny przepływ między szczeblami i poziomami. Struktura władzy wywiera podobny wpływ. Różnice pozycji i władza oddziałuje na treść i dokładność przekazywanej informacji. Specjalizacja zadań z jednej strony utrudnia komunikację między zróżnicowanymi grupami w organizacji, a z drugiej ułatwia porozumiewanie się wewnątrz tych grup. Uczestnicy tej samej grupy posługują się bowiem tym samym językiem, żargonem, mają podobne style osobowe, co w rezultacie ułatwia osiąganie wspólnych celów. Ostatni termin zaproponowany przez Lesikara wskazuje, iż posiadanie informacji na własność jest źródłem władzy. Dzięki pewnym informacjom można zdecydowanie skuteczniej działać, ale można też wykorzystywać posiadane wiadomości, by móc manipulować nimi. W efekcie nie ma otwartej komunikacji.

W organizacjach wyróżnia się pionowe i poziome komunikowanie się. Pionowe obejmuje porozumiewanie się zarówno w dół jak i w górę, wzdłuż linii podporządkowania się.

Zasadniczym celem komunikowania się w dół jest: doradzanie, informowanie, kierowanie, pouczanie, ocena pracy i zapewnienie informacji o celach i zasadach postępowania w organizacji, zaś główną funkcją komunikowania się w górę jest dostarczanie informacji do wyższych szczebli zarządzania o tym, co się dzieje na niższych poziomach, np.:

sprawozdania o postępach prac, propozycje, wyjaśnienia czy prośby. W istocie pionowe komunikowanie opatrzone jest poważnymi problemami. Wiadomości mogą być filtrowane, streszczane, modyfikowane lub zatrzymywane. Drugi typ komunikacji w organizacji stanowi komunikowanie się poziome. Celem jej jest bezpośrednia koordynacja pracy organizacyjnej

68 Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s.445 74

oraz rozwiązywanie problemów. Wiele korzyści przemawia za poziomą formą, chociażby nawiązywanie stosunków ze współpracownikami jako ważnym czynnikiem zadowolenia.

Świadomość występowania pewnych czynników wpływających na problemy w grupie, możne ułatwić diagnozowanie negatywnych skutków. Między innymi należą do nich: procesy i procedury zespołowe (analiza poczucia zespołowości wśród członków grupy); styl przywództwa (silne oddziaływanie i wpływ na poszczególnych uczestników grupy); status i styl komunikacji (obecność formalnej władzy i hierarchii w zarządzaniu lub decentralizacja i luźne relacje miedzy członkami); wpływ i konformizm (dostosowywanie się i analiza wpływu w grupie); role i relacje osobowościowe (współzawodnictwo, współpraca, osobowość a harmonizowanie z rolą pełnioną w grupie).69 Dynamika w każdej grupie musi być efektywna i należy mieć świadomość, iż większość realnych sytuacji podlega wpływowi różnorodnych czynników. Znaczenie pracy zespołowej i wspólnej komunikacji w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji jest oczywiste. Bariery komunikacyjne są zatem wynikiem wzajemnych oddziaływań miedzy wieloma aspektami poznawczymi, psychologicznymi i społecznymi tworzącymi otoczenie decyzyjne. Zazwyczaj do czynników tych zalicza się: błędne przekonania decydentów, wadliwy sposób rozumowania, presja odczuwana przez grupy i jednostki, nieskuteczna perswazja, niejednoznaczne wyrażanie się.

Ważna jest też konsekwencja rozwiniętej w grupie czy zespole kultury organizacyjnej, która znamionuje szczególne spojrzenie na sposób rozwiązywania problemów, konfliktów, czy na potencjalne niebezpieczeństwo. Znaczenie mają dominujące stanowiska, przekonania, oraz definiowanie: ryzyka, przyjemności i bezpieczeństwa. Dominująca w organizacji kultura jest rozwijana przez lata, co skutkuje tzw. „normalizacją” pewnych zachowań jej uczestników.

Można zauważyć często, iż wewnątrz organizacji zinstytucjonalizowane procesy zachowań, reakcji na różnorodne problemy i zdarzenia normalnieją. Przekonania uczestników stają się coraz silniejsze i często uczestnicy „tracą z oczu” racjonalny punkt widzenia. „Równia pochyła”, to stopniowa i coraz silniejsza zmiana przekonań i postaw występujących i w małych i dużych organizacjach. Dlatego też przystępując do analizy komunikacji w organizacji należy koniecznie uwzględnić jej historię, kulturę i ideologię, w ramach których grupy i zespoły działają. Badaczy Jack R. Gibb opisał sposób przezwyciężania barier w porozumiewaniu się. Gibb wykazał, iż na sposób komunikowania się ludzi wpływają uwidaczniane przez nich zachowania i postawy. Pewne typy zachowań wywołują reakcje obronne, co hamuje komunikację. Inne zachowania powodują uczucie podtrzymywania

♦ • • 70

relacji, co ułatwia porozumiewanie. Poniższa tabela przedstawia dwie kategorie.

69 Hartley P.: Komunikacja w grupie, Zysk i S-ka, Poznań 1997, 70 Stoner J.A.F., Wankel Ch.: op.cit., s. 443-444

Tab. 3: Typy komunikacyjnych zachowań wg Jacka R. Gibka

l.p. ZACHOWANIA OBRONNE

ZACHOWANIA PODTRZYMUJĄCE

1. Wartościowanie Opis

2. Kontrola Orientacja na problem

3. Strategia Spontaniczność

4. Neutralność Empatia

5. Wyższość Równość

6. Pewność Warunkowość

Źródło: Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 443 Wartościowanie - opis. Kiedy duża cześć komunikowania się ma charakter wartościujący, słuchacz przybiera postawę obronną. Dzieje się tak, jeśli zachowanie, wyraz twarzy, ton mowy, czy nawet dobór specyficznych wyrazów mówcy wskazuje na cechy osądzania lub wartościowania słuchacza. Postawa prowokująca wywołuje zachowanie obronne u odbiorcy.

Wyrażanie słowne pewnych treści musi mieć charakter opisowy a nie wartościujący.

Kontrola - orientacja na problem. Komunikowanie się dające wrażenie sprawowania kontroli sugeruje, że mówiący lepiej osądza sprawy, a słuchacze nie umieją podjąć mądrej decyzji.

Często padające stwierdzenia, polecenia, czy nawet zwykłe uwagi są ukierunkowane na sprawowanie kontroli. Sugestie wywołują u słuchaczy reakcje obronne. Dobrze jest, gdy nadawca zapewni swoimi wypowiedziami i zachowaniem, że chce współpracować i wspólnie definiować i rozwiązać problem. Pojawia się wtedy klimat wspierający a samo porozumiewanie się niemal natychmiast ulega poprawie i staje się bardzo efektywne.

Strategia - spontaniczność. Kiedy podczas komunikowania się z kimś daje się odczuć, że nasz rozmówca „gra” z nami, naszą zwyczajną reakcją jest opór. Wszelkiego typu komunikaty cechujące się podstępem czy manipulacją powodują, że odbiorca zraża się do mówcy. Wzajemne stosunki współdziałania między nadawcą a odbiorcą przynoszą pozytywne skutki. Uczciwe komunikowanie się spotyka się z rzetelną i uczciwą odpowiedzią.

Neutralność - empatia. Wczuwanie się w położenie słuchacza prowadzi do bardzo pozytywnych relacji komunikacyjnych. Jeśli jednak postawa mówiącego będzie zimna, surowa wówczas można się spodziewać sztywnej i formalnej wymiany zadań.

Wyższość - równość. Utrzymywanie dwukierunkowego komunikowania się jest marzeniem wszystkich uczestników organizacji. Dobrze jest, kiedy taka forma komunikacji jest zachowana szczególnie przez kierowników. Osoby demonstrujące swoją wyższość, czy też pouczające i upominające innych zazwyczaj wyzwalają reakcje niesprzyjające współpracy.

Natomiast osoby, które potrafią mówić z innymi jak równy z równym oraz wykazywać zaufanie i szacunek do słuchacza, uzyskują uczciwe i proste odpowiedzi.

Pewność - warunkowość. Okazywanie zbyt dużej pewności siebie względem słuchacza nie jest korzystne dla dalszych kontaktów interpersonalnych. Usilne przekonywanie odbiorcy do przekonań mówcy przypuszczalnie uruchomi postawę obronną u odbiorcy i sprzeciw do podporządkowania się. Jeśli jednak będziemy chcieli rozważyć nowe informacje i wysłuchać nadawcę, wywołamy postawę wspierającą i współpracującą.

Jakość komunikacji w organizacji wywiera wpływ na: motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, zaangażowanie, energię, wydajność i efektywność. W bardziej dynamicznym otoczeniu większa staje się potrzeba ciągłej i nieprzerwanej komunikacji.

Jej brak jest powodem wielu niepowodzeń, zaś aktywna i otwarta komunikacja stanowić może antidotum na niepewność. Zła komunikacja zaprzepaścić może wysiłki włożone w działania z zakresu kształtowania postaw i stosunków międzyludzkich, szkoleń i doskonalenia zawodowego. Strategiczne okazuje się kreowanie i rozwijanie otwartości komunikacyjnej. Budowanie wzajemnego zaufania i stosowania tzw. „kultury komunikowania się”71, jak również opanowanie i doskonalenie technik komunikacyjnych jest kluczowym działaniem. Skierowanie działań na zwiększenie efektywności funkcjonowania organizacji wymaga tworzenia i wdrażania systemów informacyjnych usprawniających przepływ informacji. Instytucje stanowiące systemy otwarte funkcjonują w złożonym, zmiennym i charakteryzującym się dużym stopniem współzależności otoczeniu społeczno- gospodarczym. W dynamicznych i złożonych warunkach działania, dostęp do właściwej informacji we właściwym czasie posiada fundamentalne znaczenie dla każdego poziomu funkcjonowania organizacji, zarówno operacyjnego, taktycznego i strategicznego. Niezbędne zatem staje się wypracowanie efektywnego komunikowania wewnątrz organizacji, jak i pomiędzy organizacją i jej otoczeniem.

Struktura uczelni i władzy zdecydowanie utrudnia swobodny przepływ informacji w jej obrębie. Wewnątrz funkcjonują oficjalne kanały informacji oraz podlegający ustalonym zasadom sposób komunikowania się. Dodatkowo specjalizacja i specyfika realizowanych w uczelni zadań i działań wywiera silny wpływ na skuteczność systemu. Silna władza w hierarchicznej strukturze blokuje otwartość w komunikowaniu się. Często zdarza się, że informacje zostają zatrzymywane na poziomie zarządzania, co uaktywnia wśród pracowników niepewność i stan napięcia nerwowego. W rezultacie skutkuje to spadkiem efektywności w porozumiewaniu się i jednocześnie generuje rozwój tzw. plotek, które mogą stać się zagrożeniem dla systemu komunikacji w uczelni. Duże znaczenie ma dynamika pracy w każdej grupie pracowniczej. Ponieważ w uczelni występuje więcej niż jedna grupa

71 Potocki A., Winkler R, Żbikowska Ż.: Techniki komunikacji w organizacjach gospodarczych, Difin, Warszawa 2003r.,s. 26

zawodowa, rodzaj pracy i aktywność w realizacji określonych zadań bywa różnorodna i zmienna. W takiej sytuacji bardzo często pojawia się rozbieżność oczekiwań poszczególnych grup pracowniczych, co do formy i sposobu porozumiewania się oraz do zakresu przekazywanej informacji. Czynnikami wpływającymi na efektywność i otwartość komunikacji są zapewne obecność sformalizowanej mocno władzy oraz widoczna i silna hierarchia w zarządzaniu. Niestety te elementy stanowią jedną z barier komunikacyjnych.