Praktyki komunikacyjne oparte na kontroli menedżerskiej

Wiara w istnienie niezależnej rzeczywistości daje poczucie, iż komunikacja sprowadza się do przekazywania informacji. Według Deetza, niektóre elementy rzeczywistości jedynie sprawiają wrażenie niezależnych. Informacja nie zawsze jest obiektywna, często służy kształtowaniu znaczeń. Z reguły poszczególne wydarzenia są traktowane jako fakty, a w rzeczywistości są artefaktami. Praktyka organizacyjna odzwierciedlająca strategię w dążeniu do przejęcia kontroli zakłada ograniczony wybór. Takie podejście pozbawia pracowników prawa głosu w ważnych dla nich samych decyzjach. Kontroli sprowadza się do takich form komunikowania się, które odbierają każdemu możliwość podejmowania decyzji w sprawach dotyczących ich własnej pracy. Strategia jest produktem zarządu firmy i z czasem staje się niebezpieczna dla całości działań. Bardzo często kontrola staje się celem samym w sobie, zaś uprawiane w jej zakresie praktyki menedżerskie wpływają na rozwój

kariery zawodowej zarządzających. Rozwijający się menedżeryzm pobudza u kierowników pęd do kontroli. Niebezpieczne staje się przeświadczenie o takiej polityce firmy, a tego typu zachowania traktowane są jako obowiązki zarządzających. W takich organizacjach bardzo często daje się odczuć klimat napięcia i nerwowości wśród zatrudnionych. Zbytnia kontrola i menedżeryzm wywołuje sprzeciw i opór pracowników.

Koncepcję menedżeryzmu jako specyficznych praktyk i ideologii wyrażających się w formie silnej kontroli stosowanej przez zarządzających można odnaleźć w innych teoriach zarządzania organizacjami. Zbliżone przekonania ujawnił Jay Galbraith. Jako jeden z teoretyków organizacji zajmował się wzajemnymi relacjami między niepewnością, przetwarzaniem informacji a strukturą organizacyjną. Jego badania wykazały pewną zależność: jeśli podczas rozwiązywania zadania pojawia się niepewność, wówczas pomiędzy osobami podejmującymi decyzje musi przepływać więcej przetworzonych informacji niż zazwyczaj. Zatem im większa niepewność, tym trudniejsze jest programowanie i rutynizowanie działań. Wyjaśnia to fakt, dlaczego organizacje podczas realizacji różnych zadań kładą silny nacisk na reguły i procedury, programy i hierarchie oraz cele jako sposoby kontrolowania i integrowania działań. W miarę, jak wzrasta niepewność organizacje hierarchiczne starają się kontrolować wyniki a nie zachowania. Wyniki kontrolują poprzez ustalenie zadań i celów, zaś zachowania są już kontrolowane przez obowiązujące reguły i programy.48 Egzekwowanie procedur leży w gestii zarządzających, zatem w organizacji, w której występuje duża niepewność kontrola i władza są silnie odczuwane.

Koncepcja przetwarzania informacji dostarcza wiele danych o różnicach między organizacjami mechanistycznymi a organicznymi. Podejście oparte na strategii w modelu informacyjnym Deetza znaleźć można w strukturach mechanistycznych, gdzie podstawą funkcjonowania organizacji jest hierarchiczna struktura, gdzie silny nacisk kładzie się na kontrolę w zarządzaniu. Mechanistyczne organizacje opierają się na systemach informacji i podejmowaniu decyzji w dużym stopniu zaprogramowanych i zaplanowanych, podczas gdy pozostałe formy organizacji typu organicznego są zazwyczaj bardziej elastyczne a reguły są ustalane w miarę potrzeb. W elastycznych organizacjach jest więcej miejsca na dowolność i własny osąd, a jako środek kontroli stosuje się sprzężenie zwrotne zamiast programowania. Zbliżone do tej koncepcji jest założenie Deetza, dotyczące stosowanych w niektórych organizacjach praktyk skierowanych na współstanowienie. Sprzężenie zwrotne bywa często lepszą formą kontroli niż czysty menedżeryzm. Praktyki włączania się i uczestnictwa łączą w sobie formę dwustronnej komunikacji. Galbraith, wyróżniając dwie dopełniające się strategie projektowania środków mających pomóc podczas wystąpienia

niepewności, chciał ograniczyć nacisk na reguły a tym samym zmniejszyć stosowaną przez przełożonych kontrolę. Opracował procedury mające zmniejszyć zapotrzebowanie na informacje (tworzenie rezerwowych zasobów i samowystarczalności zadań) oraz zwiększyć zdolności przetwarzania otrzymywanych informacji (inwestowanie w systemy informacji, doskonalenie ról koordynatorów, zespołów zadaniowych). Wykorzystanie powyższych strategii wraz z istniejącymi regułami i programami w strukturach hierarchicznych, daje podstawy do stworzenia pewnych zasobów, ewentualnych środków, za pomocą których zmniejszy się niepewność jaką daje otoczenie.49 Model informacyjny Deetza zakłada właśnie swobodne włączanie się jako podejście do procesu podejmowania decyzji. Z badań autora wynika, że istnieją też takie organizacje, w których kładzie się nacisk na konstruktywne podejście do komunikacji. Pozwolenie na otwartą dyskusję między uczestnikami daje poczucie współstanowienia w procesie podejmowania decyzji. Współpraca i wspólne interpretacje pozwalają pracownikom na demokratyczne uczestnictwo.50 Jednak Deetz wyraża pewną obawę w rozumieniu liberalnej demokracji. Praktyka włączania się stosowana w organizacjach sprawdza się jedynie tam, gdzie wszyscy uczestnicy podzielają identyczny system wartości. Często tego typu forma stosowana jest przez menedżerów do tzw. „ujścia pary z kotła”, dzięki swobodnej ekspresji pracownicy wyrażają swoje postulaty i poglądy. Prawo do wyrażania własnej opinii staje się najistotniejsze, jednak nie zawsze daje ono głos w procesie podejmowania decyzji. Rezultatem tego typu praktyk jest hamowanie dyskusji i wyrażanie cynizmu wobec działań organizacyjnych. Efektem finalnym jest niepowodzenie demokracji.

Spoglądając na strukturę uczelni wyższej nie da się ukryć faktu, iż podstawą jej funkcjonowania jest hierarchiczna organizacja, w której wyróżnia się zaprogramowany i zaplanowany sposób kontroli, system informacji oraz system podejmowania decyzji.

Rozbudowana struktura administracyjna uczelni generuje silny nacisk na reguły i procedury administracyjne, co w rezultacie rutynizuje te działania i wyzwala specyficzny sposób zachowań oraz sposób komunikowania się zmierzający w dużej mierze w kierunku silnie odczuwanej kontroli i permanentnego egzekwowania procedur. Koncepcja menedżeryzmu Deetza daje się zauważyć w działach administracyjnych uczelni, szczególnie w pionie finansowym, kadrowym oraz w pracy niektórych dziekanatów. Jest to spowodowane zbiurokratyzowaną formą pracy wymuszającą na uczestnikach komunikowanie się w sposób ustalony względem panujących zasad i procedur.

49 Morgan G.: op.cit.,s. 94-95.

50 Griffin E.: op.cit., s.292