Diagnoza kultury organizacyjnej

Zmienna zależna jaką jest komunikacja stanowi przedmiot badań i wymaga wyjaśnienia. Ponieważ problematyka badawcza zmierza do diagnozy przyczyn powstawania barier w komunikowaniu się wśród pracowników uczelni, stąd też poszukiwanie związku między zjawiskiem komunikowania się a panującą w instytucji orientacją kulturową, rodzajem klimatu oraz charakterem realizowanych zadań przez poszczególne grupy pracownicze. Komunikacja pomiędzy poszczególnymi pracownikami jest złożonym zjawiskiem. Struktura organizacyjna uczelni wyższej charakteryzuje się zdecydowanym przerostem centralizacji władzy na poziomie administrowania instytucją, i także częściowo na poziomie działań dydaktyczno-naukowych. W ramach realizowanych zadań dydaktycznych dostrzega się raczej typ struktury luźniejszej. Dodatkowo charakter zatrudnienia różnicuje pracowników uczelni na dydaktyków i na administrację. W wyniku takiego zróżnicowania zadań, działań i struktury pojawia się podział na dwie grupy pracownicze. Jak wiadomo wszyscy pracownicy, tak samo jak studenci są uczestnikami tego typu instytucji. Grupa studentów stanowi jedną z największych grup uczestniczących w życiu uczelni. Jednak na potrzeby niniejszych badań badana populacja zawęża się do grupy pracowników instytucji.

Określenie charakteru struktury i cech zadań realizowanych w obrębie Uniwersytetu oraz zwrócenie uwagi na istniejący podział zatrudnienia daje wytyczne, co do panującej tam kultury. Specyfika tego typu instytucji pociąga za sobą istnienie więcej niż jednej orientacji kulturowej. W niniejszych badaniach uwzględniono wymiary kultury oraz istotne założenia badań nad kulturą w organizacjach opierając się na teoriach: Fonsa Trompenaarsa, Lidii Zbiegień-Maciąg, Charlesa Handy'ego, Rogera Harrisona i Geerta Hofstedego. Badania kultur międzynarodowych przyczyniły się do wyróżnienia czterech typów kultur. Każdy z badaczy używa nieco innych określeń, nazywając poszczególne typy. Na uwagę zasługuje propozycja Trompenaarsa. Badacz bardzo szeroko zajmował się badaniem różnic kulturowych i posługiwał się zmiennymi pochodzącymi ze świata socjologii kultury. Bazując na dwóch zmiennych organizacyjnych (stopniu hierarchii i orientacji na osobę lub zadanie) wyróżnił cztery modele kultur: Inkubator, Pocisk Sterowany, Rodzina i Wieża Eiffla. Mimo, iż pozostali badacze użyli innych określeń typów kultur, analiza ich założeń wykazuje podobieństwa i zbieżności. W literaturze można znaleźć różne określenia, np.: kultura innowacyjna, której odpowiada kultura jednostki, czy swobodnej twórczości; kultura

OSOBA

pragmatyczna, którą można utożsamiać z kulturą zadaniową; kultura biurokratyczna, której odpowiada kultura władzy; kultura zachowawcza, mająca dużo cech wspólnych z kulturą roli.

Na potrzeby prezentowanej pracy badanie zjawiska kultury organizacyjnej w instytucji polega na wyznaczeniu dominujących orientacji kulturowych w określonych obszarach działań uczelni, ze szczególnym naciskiem na zdefiniowanie profilów kultur w poszczególnych grupach pracowniczych. Na uwagę zasługują następujące obszary:

zarządzanie, podejmowanie decyzji, kontakty interpersonalne, współpraca oraz konflikt.

W niniejszych rozważaniach przyjęto, iż kultura jest tym co różnicuje komunikowanie się wśród pracowników. Z drugiej zaś strony jest pewnego rodzaju sposobem rozwiązywania tego typu problemów i rozstrzygania dylematów przez ludzi.1 80

Rys. 18: Typy kultur

EGALITARYZM

POCISK STEROWANY- orientacja na zadania, orientacja na zadania,

odpersonalizowana a racją bytu są cele.

KULTURA PRAGMATYCZNA Kultura Zadań

RODZINA - orientacja na osobę i władzę, WIEŻA EIFFLA - orientacja na rolę,

bliski kontakt relacje są wycinkowe KULTURA

KULTURA BIUROKRATYCZNA ZACHOWAWCZA

Kultura Władzy Kultura Roli

HIERARCHIA

Źródło: Opracowanie własne w oparciu o badania Trompenaarsa, Zbiegień-Maciąg, Handy ego, Harrisona

Organizacja jest rodzajem kultury tworzonej i modelowanej przez swoich uczestników. Kształt kultury organizacyjnej i jej znaczenie jest nadawane przez różne preferencje kulturowe. Typ i rodzaj kultury organizacyjnej zależy od preferowanej orientacji:

egalitaryzm-hierarchia czy osoba-orientacja na zadanie. Podstawowym założeniem przyjętym do badań nad wpływem kultury na sposób komunikowania się jest fakt, iż istotne znaczenie dla określenia typu kultury mają: ogólne relacje zachodzące między zatrudnionymi a organizacją, między poziomami struktury i systemem władzy oraz znaczenie roli poszczególnych pracowników w danej strukturze.

Dzięki uwzględnieniu powyższych kryteriów i preferencji kulturowych można ustalić i zdefiniować profil kultury dominujący w danej grupie pracowniczej. Zaprezentowany

INKUBATOR - orientacja na ludzi, samoekspresja i samospełnienie KULTURA INNOWACYJNA

Kultura Jednostki (swobodnej twórczości)

189 Trompenaars F, Hampden-Tumer Ch.: Siedem wymiarów kultur. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.19

ZADANIE

rysunek nr 26 określa podjęty w pracy aspekt kultury. W modelu przyjętym do badań założono, iż kultura organizacyjna dzieli się na cztery typy a każdy z nich odpowiada określonej orientacji. Zaprezentowane kultury należą do form idealnych, natomiast w rzeczywistości takie nie występują. Relacja poszczególnych orientacji powoduje występowanie kultur o mieszanych profilach. Cechy kultur rozpatrywane podczas badań oscylują zawsze pomiędzy poszczególnymi orientacjami. Ważne jest uzyskanie informacji, która orientacja jest dominująca w interesujących nas obszarach. Stopień dominacji określonej preferencji kulturowej pozwala na zrozumienie występowania różnic w relacjach między wyróżnionymi grupami pracowników. Podstawą diagnozy działań w uczelni były cztery typy kultur.

Orientacja na rolę, która cechuje się formalną biurokracją w strukturze hierarchicznej.

Występuje tu podział pracy z dobrze określonymi rolami i funkcjami, wszystko jest ustalone i kontrolowane z góry. Rola kierownika sprowadza się do instruowania i pouczania swoich podwładnych zaś pracownik ma słuchać swojego szefa i wykonywać zlecone mu zadania.

Władza ma silny wpływ na odgrywane w organizacji role. Struktura jest sztywna a funkcjonowanie nakierowane jest na konkretne zadania i cele jakie należy osiągnąć. Ludzie postrzegani są jak zasoby kapitałowe i gotówkowe. Zasoby ludzkie są często klasyfikowane i kształtowane tak, aby pasowały do określonych z góry reguł. Dominuje postępowanie zgodne z prawem i legalnością podejmowanych decyzji. Relacje komunikacyjne, rozwiązywanie konfliktów, czy podejmowanie decyzji jest oparte na procedurach i przyjętych zasadach. Istnieje przekonanie, że określone zasady, procedury i role stabilizują system.

Pracownicy starają się być precyzyjni i skrupulatni. Obowiązkowość jest dla zatrudnionych wewnętrznym poczuciem obowiązku. Konflikty są niewskazane, ponieważ zaburzają efektywność.

Orientacja na osobę i władzę cechująca się bliskimi i bezpośrednimi stosunkami, z widoczną hierarchią. Władza jest oparta na doświadczeniu, a przywódca musi być

„troskliwym ojcem” posiadającym większą wiedzę od swych podwładnych. Władza opiera się na zastraszeniu i dobroduszności, jednocześnie z bliskimi relacjami. Klimat w pracy przypomina atmosferę domową. Charakterystyczne zachowania to: pobłażanie dla młodych ludzi i szacunek dla starszych. Zasadniczo pracownicy robią więcej niż obejmuje umowa.

Wszelkie czynności związane z podejmowaniem działań, pracą, rozwiązywaniem konfliktów są podejmowane z uwagi na zadowolenie. Przywódca ustanawia zasady i modeluje właściwą postawę dla organizacji, kieruje się intuicją i potrafi się wczuć w sytuację podwładnych.

Wszyscy członkowie działają jednomyślnie. Członkowie w tego typy kulturze posiadają swój hermetyczny świat, często porozumiewanie się miedzy pracownikami odbywa się za pomocą

zaszyfrowanego języka, co powoduje, że „obcy” nie wiedzą jak się właściwie zachować.

Władza jest powszechna i przyznawana z góry, nie wynika z podejmowanej roli, czy realizowanych zadań. Władza i zróżnicowany status stanowią coś naturalnego. Niezbędna do prawidłowego funkcjonowania organizacji jest wiedza i informacja, którą należy dostarczać do centrum władzy. Pracowników cechuje wysoka lojalność w stosunku do przełożonych. Nepotyzm stanowi wzmocnienie obowiązujących w organizacji norm, a osoba spokrewniona z jakimś członkiem organizacji nie może być oszustem i dlatego na niej można polegać bardziej niż na kimś z zewnątrz. Lepszą motywacją są pochwały i docenianie niż stosowanie finansowych nagród.

Orientacja na zadania, której istotną cechą egalitaryzm i odpersonalizowanie, a racją bytu stają się tutaj cele. Najważniejsza jest dobra strategia i osiąganie zamierzonych celów.

Zadania podejmowane są zazwyczaj przez zespoły lub grupy robocze, zaś obowiązki nie są ustalane z góry. Aby wykonać zadanie należy robić „wszystko, co trzeba”. Wszyscy członkowie są potencjalnie równi względem siebie, każdy jest specjalistą w swoim zakresie, brak jest hierarchii, zaś przywódca zostaje zastąpiony koordynatorem odpowiedzialnym za podzespoły oraz produkt końcowy. Koordynator nie musi posiadać większej wiedzy od pozostałych członków. Tego typu grupy charakteryzuje wysoka fachowość ich członków, są interdyscyplinarne i powoływane na czas realizacji powierzonych zadań. Relacje są ulotne i wykazują cechy instrumentalne. Wysokim kryterium jest jakość pracy i przyczynianie się do osiągania założonego wyniku. Najważniejsze jest aktywne uczestnictwo i powszechne zaangażowanie, wszelkie konflikty schodzą na drugi plan. Członkowie są indywidualistami, a zawiązanie wspólnych relacji staje się środkiem a nie celem. Ludzie są wynagradzani za wyniki. Zespół to miejsce, gdzie członkowie okazują swój entuzjazm, jednak zdaja sobie sprawę z faktu, że zespół powołany został jedynie na określony czas i dlatego relacje z niektórymi współpracownikami są jednorazowe.

Orientacja na ludzi opierająca się na idei egzystencjalnej, organizacja ma drugorzędne znaczenie przed samokreacją i samospełnieniem się jednostek. Członkowie z reguły poświęcają swój czas na osobisty rozwój i twórczą działalność. Struktura w tego typu organizacjach nie istnieje, chyba że jej istnienie jest niezbędne dla zapewnienia większej wygody. Role innych ludzi służą do utrwalania, krytykowania, rozwijania, szukania nowych środków, produktów, czy usług. Ludzie pracują samodzielnie, są wysoce kreatywni i innowacyjni, mogą tworzyć zespoły i grupy fachowców dla wspólnego korzystania ze środków czy możliwości porównywania doświadczeń i wyników. Panuje tu wysoce emocjonalna atmosfera zaangażowania, a członkowie poprzez swoje wizje i inspiracje skłaniają innych do współpracy. Wysokie zaangażowanie jest silnie związane

z realizowanymi zadaniami i prowadzonymi pracami niż z ludźmi. Procesy tworzenia i innowacji to permanentne elementy wszelkich działań. Kulturę tego typu cechują bezpośrednie stosunki, bliskość w pracy, pasja, terapeutyczne podejście, również opiekuńczość i uczciwość. Zmiany w zespole wprowadzane są szybko i spontanicznie.

W tego typu kulturze przywództwo osiąga się, inni podążają za tymi, którzy robią największe wrażenie i mają najlepsze pomysły. Jeśli pojawią się konflikty, rozwiązuje się je poprzez podział grupy. Krytyka ma za zadanie ulepszać twórczość. Zarządzanie odbywa się przez entuzjazm, poszczególni uczestnicy tej kultury czują, że biorą udział w tworzeniu nowej rzeczywistości i że są współtwórcami.