Wymiary klimatu

Rozdział ten zawiera opis podstawowych typów klimatu organizacyjnego zaprezentowanych w oparciu o teorię Mariana Dobrzyńskiego. Można tu znaleźć informacje 0 wynikach badań nad klimatem prowadzonych przez, Garliego A. Forehanda i Von Hallera Glimera, Davida A. Kolba, Johna P. Campbella, Roberta D. Pritcharda i B.W. Karasicka, czy Benjamina Schneidera.

Rozważania na temat czynników zadowolenia z pracy były podstawą teorii Mariana Dobrzyńskiego dotyczącej typologii klimatu organizacyjnego. Autor stwierdził, iż styl zarządzania panujący w zakładzie pracy ma istotny wpływ na zachowania pracowników.

Aktywne oddziaływania organizacji, wyrażające się w panującym wewnątrz klimacie organizacyjnym, wykształcają nastawienia pracowników, sposoby postrzegania przez nich sytuacji w zakładzie, i tym samym regulują kierunek i poziom ich aktywności. Na klimat 1 styl zarządzania wpływ mają stosunki społeczne tam istniejące. Zależą one od warunków funkcjonowania zakładu, jak i od interesów i dążeń poszczególnych pracowników, zespołów roboczych i grup nieformalnych. Zaczerpnięty z teorii psychologii pogląd138, że społeczne postępowanie człowieka regulowane jest głównie motywami osiągnięć, władzy i przynależności do grupy, dało początek dokonanej przez Dobrzyńskiego klasyfikacji klimatu organizacyjnego. Wyróżniono cztery typy motywacji, kształtującej postępowanie człowieka w organizacji: motywację osiągnięć, władzy, przynależności do grupy i bezpieczeństwa. Zachowania i postępowania człowieka kształtowane są przez

wszystkie cztery typy motywacji. Zazwyczaj przeważa jeden lub dwa typy, co w rezultacie wpływa na wytworzenie się dominującego klimatu. W tabeli zaprezentowano krótką charakterystykę klimatów w miejscu pracy. Sposób wewnętrznego powiązania organizacji wyrażony jest w interakcjach zachodzących między członkami danej organizacji.

Tab. 15: Rodzaje klimatu organizacyjnego

TYP KLIMATU OPIS

K LIM A T AUTORYTARNY W organizacji odczuwana jest silna potrzeba władzy. W organizacjach tego typu zwalczane są reguły, procedury i inne symptomy biurokracji. Podwładni oceniani są za wyniki działania a nie za metodę czy wysiłek. Organizacje szybko reagują na

zagrożenia, jak i na szanse pojawiające się w otoczeniu. Ludzi zajmujących kluczowe stanowiska cechuje dynamizm i zdolność do przetrwania i sprawnego funkcjonowania w takich autorytarnych warunkach. Powoływanie ludzi na stanowiska oparte jest na niesformalizowanym układzie mistrzów i terminatorów. Kierownik skupia wokół siebie asystentów, do których ma pełne zaufanie, w celu uczynienia ich następcami w przypadku własnego awansu.

K LIM A T BIUROKRATYCZNY

W organizacji przeważa potrzeba bezpieczeństwa. Zachowania kierowników i podwładnych regulowane są przez zagrożenia, co prowadzi do postępowania zgodnego ze stabilnymi regułami.

Zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa prowadzi do usztywnienia form funkcjonowania organizacji: czynności, hierarchii stanowisk, procedur obiegu informacji, kompetencji decyzyjnych. Kadra pracowników traktowana jest na równi z majątkiem trwałym i obrotowym. Awans na wyższe stanowiska jest możliwy jedynie wówczas, gdy zwolni się stanowisko zajmowane przez bezpośredniego szefa i pod warunkiem posiadania odpowiednich uprawnień formalnych.

K LIM A T INNOW ACYJNY W organizacji dominuje potrzeba osiągnięć. Wpływy pracowników zależą od ich kwalifikacji fachowych. Tworzone są tu zespoły zadaniowe, projektowe, problemowe, stosownie do aktualnych celów. Każdy jest sam odpowiedzialny za swój rozwój, za osiągnięcia i za porażki. Organizacje tego typu tworzą warunki dla rozwoju talentów, rozszerzając tym własne wpływy i renomę. Pracownicy mają szanse na awanse poziome, polegające na osiąganiu mistrzostwa w określonym zawodzie, uznanego formalnie coraz wyższymi stopniami, i powierzania bardziej odpowiedzialnych zadań.

K LIM A T TOW ARZYSKI W organizacji widoczna jest potrzeba przynależności do grupy. Pracownicy dbają o zachowanie dobrych stosunków koleżeńskich oraz zintegrowanego zespołu. Interes członków grupy jest naczelnym kryterium działania. Klimat ten jest charakterystyczny dla stowarzyszeń społecznych i zawodowych. Klimat towarzyski pożądany jest wówczas, gdy interesy pracowników z założenia mają wyraźną przewagę nad celami gospodarczymi. Rozwijanie elementów klimatu towarzyskiego przyczynia się do integracji załogi, do podniesienia poziomu jej higieny psychicznej, zwłaszcza w organizacjach biurokratycznych czy autorytarnych. Elementem towarzyskim może być chociażby organizacja wycieczek zakładowych, wspólnego wypoczynku, zabaw, itp.

Źródło: opracowanie własne.

Określone sposoby zorganizowania charakteryzują się dominacją typów interakcji, a z kolei treść tych interakcji ( zachowanie się ludzi), jest wyznaczone przyjętym w organizacji systemem wartości. Jednocześnie można zaobserwować sytuację odwrotną. Zachowanie się ludzi kształtuje normy i systemy wartości w organizacji. Wszystkie sprzężenia pomiędzy typem interakcji i adekwatnym systemem wartości mogą być podstawą klasyfikacji klimatu organizacyjnego, gdyż jak wynika z definicji klimat organizacyjny jest charakterystyczny dla panującego w organizacji systemu wartości.139 W oparciu o wskazane interakcje przyjęto podstawowe klasyfikacje typów klimatu uszeregowane w zamieszczonej poniżej tabeli.

139 Dobrzyński M.: Klimat organizacyjny jako regulator zachowania się ludzi. Organizacja i Kierowanie, nr 1(23) /1981, s. 16

Tab. 16: Klasyfikacja podstawowych typów klimatu organizacyjnego

Więzi Typowe interakcje D om inująca wartość Typ klim atu

organizacyjnego społeczne - ograniczające uległość/panowanie wpływ na otoczenie,

władza

AUTOKRATYCZNY społeczne - współzależne partnerstwo akceptacja przez otoczenie LIBERALNY zadaniowe - ograniczające bierne reagowanie na

warunki, na zadania

normy, reguły, procedury, przepisy

BIUROKRATYCZNY zadaniowe - współzależne aktywne kształtowanie

sytuacji (rozwiązywanie zadań )

kwalifikacje fachowe, kreatywność

TECHNOKRATYCZNY

Źródło : Dobrzyński M. : Klimat organizacyjny jako regulator zachowania się ludzi. Organizacja i Kierowanie, nr 1(23) /1981, s. 16

Rys. 15: Klimat organizacyjny jako wynik dominacji motywów władzy, bezpieczeństwa, afiliacji oraz osiągnięć w postępowaniu uczestników organizacji

Źródło: Dobrzyński M.: Kierowanie kadrami, ^{P W E,} Warszawa 1977

Ciekawe podejście do rozumienia klimatu w organizacji prezentują dwaj badacze Garlie A. Forehand i Von Haller Gilmer. Zakładają, że klimat organizacyjny należy rozpatrywać w kontekście zestawu cech opisujących organizację oraz cech, które rozróżniają jedną od drugiej, stanowią element ponadczasowy i związane są z oddziaływaniem ludzi podczas pracy. Badacze sugerują, iż efekty oddziaływania klimatu leżą w indywidualnych zachowaniach. Powinny być one rozpatrywane w relacji zachowań poszczególnych członków organizacji i odnosić się do stylów tych zachowań, do sposobów ich wyboru oraz do procesów nagradzania i karania. Forehand i Gilmer zauważyli, że poważną rolę w badaniach nad klimatem odgrywa rozmiar zróżnicowania organizacji. Analizując poszczególne składniki doszli do przekonania, iż takie cechy, jak: wielkość, struktura,

złożoność systemów, style zarządzania, kierunki działania i sposoby rozwiązywania konfliktów, silnie korelują z problematyką klimatu.140 Badania Forehanda i Gilmera dowiodły, że wymiarów klimatu należy szukać na poziomie organizacji. Wewnętrzny zgodny i homogeniczny zestaw czynników klimatu organizacyjnego znajduje się na najniższym poziomie. Stanowią go indywidualne zachowania poszczególnych pracowników. Klimat jest definiowany jako sytuacja postrzegana przez pracowników, i wynika z przebiegających wewnątrz procesów interakcji między nimi a organizacją. Klimat może stanowić mapę percepcyjno-poznawczą sytuacji w organizacji, reprezentowaną przez jednostkę. Istotne jest, że pracownicy mogą, poprzez swój udział i wpływ, zmieniać organizację.

Podobne założenia znajdują się w koncepcji Davida A. Kolba. Zajmowana pozycja w organizacji, uczestnictwo w realizacji celów, czy uczestnictwo w nieformalnej strukturze, to tylko niektóre czynniki decydujące o wpływie pracowników na organizację. Według Kolba klimat jest zbiorem subiektywnie postrzeganych przez pracowników cech, wykazujących względnie trwały charakter. Cechy te stanowią trwałe implikacje w funkcjonowaniu organizacji, a nawet kształtują motywy zachowań uczestników. W swym podejściu badacz wymienia trzy rodzaje klimatu: klimat wspierający, autokratyczny i pośredni pomiędzy tymi dwoma. Wysokie, zrozumiałe i jasno określone wymagania stawiane pracownikom stymulują atmosferę wspierającą. W takich warunkach działania w zespołach są dobrze zorganizowane i przemyślane, widoczne jest też wsparcie ze strony innych osób i przełożonego.

Odpowiedzialność za realizację zadań spoczywa na pracownikach, a relacje interpersonalne mają charakter życzliwy i wspierający. Dwustronny przepływ komunikacji wspomaga i stymuluje rozwój zawodowy pracowników, i jest niezastąpionym elementem dobrej atmosfery w miejscu pracy. Klimat autorytarny charakteryzuje się stawianiem niewielkich i mało sprecyzowanych wymagań wobec pracowników. Pracownicy nie ponoszą pełnej odpowiedzialności za realizację zadań. Często przeważa sposób karania i krytykowania pracowników, a docenianie za sukces nie jest możliwe. Nie występuje tutaj także atmosfera wspierania i zaufania. Z reguły podwładni nie akceptują przełożonego i z niechęcią podporządkowują się jego rozkazom. Dominującym stylem komunikacji jest tutaj jednostronna forma. Nadawca wywodzi się zawsze z „góry” hierarchii. Brak satysfakcji z prac, niska samoocena, mała motywacja są tu charakterystyczne. Bardzo często taki stan wynika z faktu, iż działania pracowników są podejmowane pod przymusem. Typ pośredni oscyluje między dwoma opisanymi typami klimatu.

140 James L.R, Jones A.P.: Organizational climate: a review o f theory and research, Psychological Bulletin 1974, vol.81 (12), 1097.

W literaturze można znaleźć wielu autorów zajmujących się badaniem kultury i klimatu w miejscu pracy. Interesujące podejście zaprezentował John P. Campbell.

Zidentyfikował on cztery podstawowe kategorie, mające zdecydowany wpływ na sytuację organizacyjną: właściwości struktury, charakter otoczenia, klimat organizacyjny i charakter formalnych ról. Klimat został zdefiniowany jako zestaw specyficznych atrybutów danej organizacji, które mogą być wywoływane przez sposób, w jaki organizacja zajmuje się swoimi członkami i środowiskiem. Dla pracowników klimat organizacji przybiera formę zestawu postaw i oczekiwań, które pozwalają opisać organizację poprzez charakterystyczne, statyczne i wspólne terminy (np.: stopień autonomii), zachowania i przypadki. Dla Campbella ważne elementy klimatu stanowiły indywidualną percepcję organizacji i były to te postrzeżenia, które zarządzały jej zachowaniem. Klimat sam w sobie był widziany jako czynnik sytuacyjny i odpowiedzialny za funkcjonowanie organizacji. Definicje klimatu sprowadzały się do opisu sytuacji organizacyjnej. Opisy te były znaczącym punktem odniesienia, różnicującym poszczególne grupy, czy nawet same organizacje. Campbell w swej recenzji i syntezie zidentyfikował dymensje klimatu organizacyjnego oraz czynniki i zmiany, na których one były oparte.

1. Indywidualna autonomia, oparta na czynnikach indywidualnej odpowiedzialności, samodzielnych i niezależnych decyzjach, orientacji na zasady i procedury, oraz możliwości indywidualnej inicjatywy.

2. Stopień scentralizowania struktury, oparty na elementach samej struktury, zarządzaniu i relacji z przełożonym.

3. Orientacja na nagrody, oparta na czynnikach nagród, satysfakcji z pracy, możliwości awansów, ukierunkowania na profity oraz nastawiona na zysk.

4. Uznanie, ciepło i poparcie, wymiar oparty na czynnikach zarządzania wsparciem, naturalnego podporządkowaniu się, ciepła oraz bezpieczeństwa.141

Klimat organizacyjny to wytworzona w świadomości pracowników percepcja własnego środowiska pracy i indywidualnego odbioru jego cech. Dlatego takie czynniki jak:

przejrzystość, sposób nagradzania, standardy elastyczności, odpowiedzialność oraz zaangażowanie zespołu, są istotnym ogniwem terminologii związanej z klimatem w miejscu pracy. W oparciu o wcześniejsze, liczne definicje Robert D. Pritchard i B.W. Karasick zredefiniowali pojęcie klimatu organizacyjnego i uznali, że jest on trwałą jakością wewnętrznego środowiska organizacji a dzięki swoim specyficznym cechom i atrybutom służy rozróżnieniu jednej organizacji od drugiej. Na wewnętrzne środowisko wpływ mają

wyniki zachowań i działań członków danej organizacji, a w szczególności zachowania kierowników. Poza tym badacze twierdzą, że opis środowiska stanowi w zdecydowanej większości indywidualna percepcja jej członków, i że te postrzeżenia służą jako podstawa do tłumaczenia wszystkich przebiegających wewnątrz sytuacji. Dodatkowo spostrzegają, iż wewnętrzne środowisko staje się ważnym źródłem nacisku dla aktywności kierowniczej.

Tab. 17: Komponenty zróżnicowania sytuacji w organizacji

elementy należące do poszczególnych komponentów:

KONTEKST ORGANIZACYJNY założenia i cele, prawo i kontrola, statut, zależności i system podlegania, zasoby, wiek, funkcje i wykonywane czynności, poziom technologii.

STRUKTURA wielkość, poziom centralizacji zarządzania, kształt

struktury, specjalizacja, standaryzacja i formalizacja procedur, współzależność podsystemów.

METODY I PROCEDURY procesy: zarządzania, komunikacji, kontroli,

rozwiązywania konfliktów, zmian, koordynacji, selekcji, socjalizacji, nagradzania, podejmowania decyzji, oraz status i siła relacji osobowych.

SRODOWISKO FIZYCZNE charakterystyka fizycznej przestrzeni (temperatura, światło, dźwięk), stopień odległości, środowisko zawodowe, obszar restrykcji i ograniczeń, wymagania i odporności na różne sytuacje, stres środowiskowy.

SYSTEMY WARTOŚCI I NORM konformizm, racjonalność i wymiemość,

przewidywalność, bezosobowość, lojalność i oddanie, wzajemność i obopólność, stosowanie nakazów i zakazów, orientacja w terenie, programy do rozwiązywania problemów.

Źródło: James L.R, Jones A.P.: Organizational climate: a review o f theory and research, Psychological Bulletin 1974, vol.81 (12), 1098.

Dotychczasowe definicje pojmowały klimat organizacyjny jako zmienną pośredniczącą. Postrzegany był on przez pryzmat oderwanego i pojedynczego wydarzenia, przeżycia. Kolejne podejście do określenia terminu klimatu organizacyjnego zostało oparte jedynie na indywidualnych i osobistych spostrzeżeniach. Benjamin Schneider i C.J. Bartlett stwierdzili, że jeśli coś jest psychologicznie ważne dla jednostki, musi być opisane przez pryzmat jej osobistego przeżycia. Środowisko pracy musi być przedstawione przez subiektywną indywidualną percepcję jego uczestników, a nie opisane przez innych.

Dosłownie, to co jest istotne dla jednostki musi być związane z tym, jak ta jednostka postrzega swoje środowisko pracy, a nie jak inni go widzą.142

4.2. Podstawowe warunki określające klimat w miejscu pracy 4.2.1. Czynniki decydujące o jakości atmosfery w pracy

W niniejszym rozdziale czytelnik może znaleźć informacje o czynnikach warunkujących klimat organizacyjny. Opis sprowadza się do zdefiniowania czynników

indywidualnych i grupowych mających wpływ na atmosferę w pracy. Przedstawiono tu wpływ: motywacji, zadowolenia i niezadowolenia z pracy, stresu, zmęczenia, czy czynników fizycznych, biologicznych, społecznych i psychicznych. Określenie przejawów pracy zawodowej pozwoliło wskazać dodatkowe elementy mające ważny wpływ na klimat w pracy. Problematykę klimatu organizacyjnego można traktować jak drogę do ulepszenia jakości działań i świadczonych usług, niezbędną do prawidłowego rozwoju firmy.

Poszczególne bodźce warunkujące dobry klimat można traktować jako sposób zanudzania Z badań wynika, iż poziom klimatu pozostaje w ścisłym związku z satysfakcją pracowników, ich motywacją, zaangażowaniem i jakością komunikowania się. Specyfika wykonywanej pracy wyraża się nie tylko w charakterze samych zadań, ich stopnia trudności, czy stopnia zaangażowania, ale także w społecznym kontekście aktywności człowieka. Stanowi to ważny element klimatu organizacyjnego. Społeczny kontekst fimkcj ono wania człowieka w organizacji pozwala mu na rozróżnianie działań pożądanych oraz nieakceptowanych, wyznacza również granice możliwości działań każdego uczestnika w obrębie struktury społecznej organizacji. Na aktywność człowieka w organizacji składa się wiele czynników.

Generalnie można podzielić je na czynniki indywidualne i grupowe. Różnica polega na istnieniu często innych systemów wartości przyjętych, jako własne a uznawanych za obowiązujące w danej organizacji. Występujące w przedsiębiorstwach zjawisko zbiorowej ignorancji polega na podporządkowaniu się przez uczestników - przeciwników, określonym normom i wartościom, sądząc że są one uznawane przez całą grupę. Do indywidualnych czynników aktywności człowieka zaliczyć można jego osobowość, motywację, własne umiejętności, potencjał intelektualny i fizyczny, zaangażowanie, poziom stresu i odporność na zmęczenie. Charakteryzując klimat w miejscu pracy należy zwrócić uwagę także na czynniki grupowe, aktywnie uczestniczące w życiu organizacji. Istotne znaczenie ma zorganizowanie, czyli sposób powiązania poszczególnych części organizacji z naciskiem na widoczne i dające się odczuć więzi społeczne. Wszelkie działania zmierzające do scalania organizacji w jedną całość integrują jej uczestników, dając możliwość współistnienia i współdziałania poszczególnych jej części. Analizując proces integracji uczestników można zauważyć istnienie dwóch rodzajów więzi: społecznych i zadaniowych.143 Zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie oddziaływanie ludzi na siebie określa formę i sposób kontaktowania się uczestników ze sobą w procesie pracy. Oddziaływanie ludzi przez wykonywanie zadań, warunki pracy, czy technologię wzmacnia niewątpliwie więzi pośrednie.

Podstawą utrzymania więzi społecznych jest interakcja, definiowana jako oddziaływanie

143 Dobrzyński M.: Klimat organizacyjny jako regulator zachowania się ludzi. Organizacja i Kierowanie, nr 1(23) /1981,

na siebie co najmniej dwóch lub więcej osób. Każdy uczestnik organizacji wypełniając swoje zadania aktywnie wpływa na zachowanie się innych, jednocześnie sam będąc pod ich wpływem. Zdarza się, że interakcje któregoś uczestnika są słabe i mają mniejszą intensywność. Wówczas pozostaje on na uboczu wydarzeń, mających miejsce w organizacji.

Możemy wyróżnić trzy odmienne typy zależności zachodzące pomiędzy uczestnikami, równocześnie odpowiadające typom interakcji: ograniczenie, niezależność i współzależność.

Sztywne reguły działania są zasadniczym powodem pojawienia się wszelkiego typu ograniczeń. Istniejące wymagania powodują, że pracownicy nie mają wpływu i muszą podporządkować się panującym regułom. Ignorowanie ich powoduje jednoczesne porzucenie roli organizacyjnej. Często członkowie organizacji zmuszeni są do biernego podporządkowania się narzuconym warunkom. W instytucjach, w których panuje ten typ interakcji nie wymaga się szczególnych działań ze strony pracownika, ponieważ jego zachowanie nie ma większego wpływu na efekty jego pracy. Interakcje opierające się na współzależności zachowań osób, dają możliwość twórczego wykorzystywania własnych talentów i umiejętności. Pracownicy sami dobierają sobie procedury działań i kształtują treść swojej pracy. Podczas wykonywania zadań pracownicy kładą silny nacisk na standardy jakości swojej pracy. Głównym motywem działania staje się tutaj samo zadanie. Stanowi ono atrakcyjny element pracy, co pozwala na wytworzenie się tzw. motywacji autonomicznej.

Współzależność między wykonawcą a zadaniem wiąże się z faktem, iż zadanie nie może być wykonane przez kogoś innego. Wykonanie zadania wymaga odpowiednich kwalifikacji.

Klimat w pracy jest efektem oddziaływania różnych właściwości składających się nie tylko na strukturę organizacji ale także na formę „pola psychicznego” jej uczestników. Teoria pola psychicznego została opracowana przez Kurta Lewina. Definicja tego pojęcia obejmuje obszar czynników, jak: fizyczne, biologiczne, społeczne i psychiczne. Determinują one zachowanie się jednostki lub grupy stanowiąc bezpośredni bodziec panującego wewnątrz klimatu. Uczestnictwo człowieka w organizacji opiera się na mechanizmach psychologicznych angażowania się w system panującej wewnątrz struktury. Założeniem doktryny hedonistycznej jest przekonanie, że człowiek działa w celu maksymalizowania osobistych korzyści. Koncepcja ta zakłada, iż pracownik jest motywowany w szczególności potrzebami ekonomicznymi. Organizacja kontrolując bodźce ekonomiczne, ogranicza czynniki związane z emocjonalną stroną funkcjonowania człowieka w pracy. Teoria „X”

Douglasa McGregora ujmuje w podobny sposób założenie dotyczące racjonalno- ekonomicznej natury człowieka. Ludzie są z natury leniwi a ich cele osobiste nie pokrywają się z celami zawodowymi, należy więc ich motywować zewnętrznymi bodźcami oraz kontrolować w czasie pracy. Racjonalność emocji ludzkich nie pozwala im na samokontrolę

i samodyscyplinę. Koncepcja Fredricka Taylora zakłada podobny sposób rozumienia procesów funkcjonowania człowieka w pracy. Traktuje człowieka jako dodatek do maszyny.

Zakłada, że wydajność leży po stronie maszyny, a o samego pracownika nikt się nie troszczy.

Istnieją jeszcze inne założenia określające naturę człowieka podczas wykonywania powierzonych zadań. Zalicza się do nich model człowieka społecznego. Podstawową przesłanką jest zwrócenie uwagi na potrzeby społeczne pracowników. Realizacja tych potrzeb oraz poprawne relacje interpersonalne kształtują w dużym stopniu zarówno poczucie tożsamości uczestników organizacji, jak i wpływają na model klimatu pracy. Ważną rolę pełni tu kierownik i grupa współpracowników. Badania nad uczestnictwem człowieka w pracy wykazały, iż dzięki dobrej atmosferze i stwarzaniu wielu możliwości rozwoju człowiek osiąga etap samorealizacji. W założeniach teorii „Y” Douglasa McGregora znajdują się wskazania, akcentujące istotę klimatu w miejscu pracy. Motywy człowieka układają się w hierarchie, co umożliwia realizację własnych potrzeb. Możliwość wykorzystywania swoich możliwości skutkuje pojawianiem się samodzielności i autonomii. Stworzenie warunków pracy i dobrej atmosfery jest motorem do integracji własnych celów z celami organizacji.

Organizacje cechują się specyficznym dla siebie klimatem, mającym wpływ na efektywność i skuteczność realizacji wyznaczonych celów. Harmonijne środowisko pracy sprzyja rozwojowi i mobilizuje do działań. Pracownicy wykazują większy zapał i zaangażowanie. Praca staje się wartością samą w sobie a nie narzędziem do osiągania innych celów. Poza tym atmosfera ma znaczenie nie dla jakości działań, ale także wpływa na wizerunek firmy. Wysoka satysfakcja wśród pracowników prowadzi do zaangażowania się ich w sprawy i problemy firmy. Niektórzy badacze klimat organizacyjny utożsamiają z kulturą organizacyjną. M. Bartnicki, R. Kryś i J. Stachowicz traktują klimat jako formalny i zintegrowany przez uczestników system wartości i norm. W związku z takim spojrzeniem

Organizacje cechują się specyficznym dla siebie klimatem, mającym wpływ na efektywność i skuteczność realizacji wyznaczonych celów. Harmonijne środowisko pracy sprzyja rozwojowi i mobilizuje do działań. Pracownicy wykazują większy zapał i zaangażowanie. Praca staje się wartością samą w sobie a nie narzędziem do osiągania innych celów. Poza tym atmosfera ma znaczenie nie dla jakości działań, ale także wpływa na wizerunek firmy. Wysoka satysfakcja wśród pracowników prowadzi do zaangażowania się ich w sprawy i problemy firmy. Niektórzy badacze klimat organizacyjny utożsamiają z kulturą organizacyjną. M. Bartnicki, R. Kryś i J. Stachowicz traktują klimat jako formalny i zintegrowany przez uczestników system wartości i norm. W związku z takim spojrzeniem