Profile kultur

Niniejszy rozdział prezentuje charakterystykę poszczególnych orientacji kulturowych oraz opisuje wynikające z nich typy kultur. Teoretyczne rozważania na temat różnych profili kultur organizacyjnych zostały oparte o teorie: Harrisona, Trompenaarsa, Handy ego, Stevensa,Deala i Kennedy'ego.

Organizacja jest subiektywną konstrukcją, a jej członkowie nadają znaczenie jej otoczeniu, opierając się na wspólnym zaprogramowaniu kulturowym. Opisane preferencje

kulturowe istnieją w różnych wymiarach i wpływają na kształt i znaczenie, jakie ludzie nadają organizacji. Pracownicy postrzegają swoją organizację w określony kulturowo sposób.

Tab. 7: Typy i nazwy kultur

Tab. 8: Charakterystyka orientacji kulturowej wg Rogera Harrisona Kultura

Organizacje konkurencyjne, reagujące bardziej na osobowość niż fachowość.

Orientacja na władze to próba dominacji nad swoim otoczeniem i dążenie do całkowitej kontroli nad podwładnymi. Cechuje je dążenie do ciągłej rywalizacji z innymi i apetyt na rozwój. Nie zwraca się uwagi na wartości ludzkie i na ich dobro, obowiązuje prawo dżungli w walce o awans. Wierzy się w silną i zdecydowaną postawę kierowników wyższego szczebla, potrzebną do rozwoju interesów organizacji.

- zorientowana na role

Kultura roli;

Organizacje skupiające uwagę na postępowaniu zgodnym z prawem, dominuje legalność i biurokracja. Orientacja na rolę wiąże się z biurokratyczną strukturą i wzmożonym naciskiem na legalność, słuszność i odpowiedzialność. Wszelkie konflikty rozwiązuje się przy pomocy reguł i procedur. Hierarchia i status jest silnie akcentowana a prawa i przywileje są ściśle przestrzegane. Szacunek dla członków oraz ich kompetencje są wysoce cenione. Przykłada się wagę do procedur biurokratycznych, takich jak zasady, przepisy i jasno określone role i wierzy się, że one stabilizują system.

- zorientowana na zadania Kultura wsparcia;

Organizacje skupiające uwagę na kompetencji i na dynamice. Orientacja na zadania powoduje postrzeganie struktury, funkcji i działalności przez pryzmat przyczyniania się do celów organizacji. Władza i kompetencje są najwyższym autorytetem. Nacisk kładzie się na szybkość i elastyczność organizacji.

Współpraca jest ceniona, gdy przyczynia się do wypełniania zadań. Istnieje wsparcie grupy, udzielane jednostkom, które kultywują integrację i wspólne wartości. Zadania i projekty grupowe są powszechne. Najważniejsze jest wypełnienia zadania, i cokolwiek mogłoby stanąć na drodze do tego jest

Organizacje jednomyślne, odrzucające kontrolę kierownictwa. Powstają by służyć potrzebom swoich członków. Podczas podejmowania decyzji preferowany jest konsensus. Zadania przydzielane są według preferencji osobistych oraz na podstawie rozwoju pracowników. Panuje atmosfera, która zachęca do samookreślenia się i walki o niezależność, zaś akcent kładzie się na sukces i niezależność.

Źródło: opracowanie własne

Funkcjonująca wewnątrz organizacji struktura, jak i nadawane przez pracowników znaczenia wynikają z wykonywanej działalności. Aspekty kultury organizacyjnej są istotne i określają jej typ. Preferencje kształtują kulturę w firmie. Akcentując aspekty relacji między zatrudnionymi i ich organizacją, system władzy, czy też poglądy pracowników na temat celu i zamierzeń oraz roli i przeznaczenia organizacji, możemy wyróżnić rodzaje i profile kultury.

Cechy, które uwzględniamy podczas definiowania charakteru różnych kultur, to opozycje dwóch zmiennych, np.: uniwersalizmu i partykularyzmu, indywidualizmu i kolektywizmu, itp. Wielu autorów przedstawiło i opisało modele kultur, które są wnioskiem z obserwacji wielu przedsiębiorstw i instytucji. Ich wyodrębnienie mogło polegać też na wybraniu odpowiednich zmiennych, na podstawie których zbudowano konkretne typy, zweryfikowane w późniejszych badaniach. W literaturze przedmiotu, najbardziej znanymi badaczami zajmującymi się opisem kultur organizacyjnych, są: Roger Harrison, Fons Trompenaars, Charles Handy, Geert Hofstede, Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy.

Harrison, jako jeden z pierwszych badaczy stworzył typologię kultury opierając się na kategoriach zjawiska, które określił jako „ideologie organizacji”. Źródło zaczerpnął autor z obserwacji dominujących norm i wartości w organizacjach. W pierwotnej swojej formie model ten wyróżniał cztery podstawowe orientacje odpowiadające aspektom struktury organizacyjnej: orientacja na władzę; orientacja na role; orientacja na zadania; orientacja na ludzi. Zaproponowane typy kultury są próbą powiązania kultury ze strukturą organizacyjną.

Rys. 13: Wizerunek przedsiębiorstwa

Źródło: Fons Trompenaars, Charles Hampden-Tumer: Siedem wymiarów kultur, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002r

Tab. 9: Typy kultur wg Fonsa Trompenaarsa

Źródło: Fons Trompenaars, Charles Hampden-Tumer: Siedem wymiarów kultur, Kraków 2002r

Modyfikacją i zarazem rozwinięciem modelu Harrisona jest propozycja Fonsa Trompenaarsa.

Autor posługując się zmiennymi z socjologii kultury scharakteryzował różnice w kulturach wielu narodów. Wyjściem do określenia typologii stały się trzy kategorie: stosunek do ludzi, do czasu i do otoczenia. Na bazie obserwacji sposobów reagowania przedstawicieli różnych kultur na podobne zjawiska, autor określił siedem wymiarów kultur. Wyniki swoich badań

Trompenaars oparł na tych trzech kategoriach. Rozpatrując opozycję między dwoma zmiennymi, autor przedstawiał kultury na jednaj ćwiartce układu współrzędnych.

Przystępując do opisu kultury w organizacjach, konieczne stało się wykorzystanie wszystkich czterech ćwiartek układu. Podczas rozpatrywania różnych kultur przedsiębiorstwa badacz przyjął następujące cechy: egalitaryzm - hierarchia oraz orientacja na osobę i orientacja na zadanie. Dało mu to obraz czterech typów kultur organizacyjnych, różniących się tym, jak myślą, jak się uczą, zmieniają, oraz motywują, nagradzają i rozwiązują konflikty ich członkowie. Trompenaars nazwał te typy kultur: rodziną, wieżą Eiffla, pociskiem sterowanym, inkubatorem. Każdy z typów jest typem idealnym, jednak w praktyce mamy do czynienia z modelami pośrednimi i mieszanymi, czy też nakładającymi się na siebie.

Na koncepcji Harrisona bazował również Charles Handy. Odniósł on cztery pierwotne typy kultur Harrisona do czterech bóstw mitologicznych. W szczególny sposób autor odniósł się do poszczególnych aspektów podczas rozpatrywania każdego typu kultury. Zwrócił uwagę na sposób myślenia i uczenia się, na sposoby influencji w organizacji i zmiany jej oraz na sposób w jaki można motywować i nagradzać pracowników. Handy stworzył narzędzie badawcze, które służy do badania i diagnozy systemu wartości organizacyjnej. Badacz skupia się w szczególności na orientacji postrzeganej, czyli na stanie istniejącym w organizacji, jak i na orientacji preferowanej.

Geert Hofstede był socjologiem kultury i zajmował się na szeroką skale problematyką zróżnicowania kultur narodowych oraz wpływu tych różnic na problemy zarządzania i stosunki międzynarodowe. Wyodrębnił cztery grupy norm i wartości silnie wpływających na zarządzanie i określił je jako wymiary kultury: indywidualizm - kolektywizm; dystans władzy; stopień unikania niepewności; męskość - kobiecość. Wyjściem do stworzenia wymiarów kultury było zwrócenie uwagi na fakt, iż każdy człowiek nosi w sobie pewien wzorzec myślenia i działania, który przyswaja w ciągu życia. Wszelkie wzorce myślenia, odczuwania, działania i zachowania autor określił mianem

„zaprogramowania umysłu”. Zwyczajowym terminem określającym zaprogramowanie umysłu człowieka jest według Hofstede'go - kultura. W latach późniejszych badacz uzupełnił swój model czterowymiarowy o piąty wymiar, który nazwał dynamizmem konfucjańskim i oparł go na orientacji długoterminowej i krótkoterminowej. Opierając się na wynikach badań amerykańskiego profesora Owen'a James'a Stevensona, Hofstede zaakcentował znaczenie wyróżnionych profilów kultur. Zestawienie dwóch zmiennych: dystansu władzy i unikania niepewności pozwoliło na stworzenie układu, w których autor umieścił rodzaje organizacji stosownie do wyróżnionych zmiennych.

Tab. 10: Typy kultur organizacyjnych według Charlesa Handy'ego cechuje niewielka liczba zasad i procedur a atmosfera jest zorientowana na władzę polityczną. Struktura takich organizacji przypomina pajęczynę, która bez pająka nie będzie istnieć i straci swoją siłę i znaczenie.

Kultura roli

APOLLO

Praca jest kontrolowana za pomocą procedur i zasad, a rola czy opis stanowisk pracy są ważniejsze niż osoba, której dotyczą. Władzę utożsamia się z pozycją a nie z ludźmi. Organizacja taka jest często biurokratyczna. Swym wyglądem przypomina grecką świątynie z mocnymi filarami i trójkątnym zwieńczeniem. Patron Apollo jest bogiem rozsądku i rozumu. Siła i moc zobrazowana jest w widocznych filarach, co wskazuje na ważność funkcji i specjalizacji. Praca i interakcje pomiędzy poszczególnymi filarami są kontrolowane przez procedury komunikacyjne i ustalone przepisy.

Kultura zadania

ATENA

Celem takich organizacji jest zebranie właściwych ludzi i umożliwienie im działania. Wpływ na innych wywierany jest za pomocą siły fachowości a nie władzy, czy zajmowanej pozycji. Dużą rolę odgrywa praca zespołowa.

Wygląd takich organizacji jest zbliżony do sieci (net), z niektórymi

Centralnym punktem jest jednostka. Jeśli istnieje jakakolwiek struktura organizacyjna, to tylko po to, aby służyć i pomagać członkom.

Organizacje tego typu przypominają galaktykę ze skupiskiem wielu indywidualnych gwiazd. Ludźmi w takich organizacjach nie łatwo się zarządza. Pojedyncze jednostki to specjaliści, których egzystencja i uczestnictwo w organizacji sprowadza się do realizacji własnych interesów i celów.

Źródło: opracowanie własne

Spośród dwóch wymiarów kultury narodowej, Stevens stworzył trzy typy kultur:

Targowisko; dobrze naoliwioną Maszynę; Piramidę. Te wymiary stały się szczególnie istotne w charakteryzowaniu cech organizacji. Dwa pozostałe: męskość i kobiecość oraz indywidualizm i kolektywizm, były ważne dla naszego myślenia nie tyle o organizacjach, ile 0 ludziach w organizacjach. Hofstede zauważył, że ludzie bardzo często uwikłani w konflikty reagują w sposób typowy dla ich zaprogramowania umysłowego. Częścią tego zaprogramowania jest właśnie wyobrażenie o tym, czym powinna być organizacja. Dwoma głównymi wymiarami decydującymi o różnicach w strukturze organizacyjnej stały się dla Hofstede'go „koncentracja władzy” jako odpowiednik dystansu władzy oraz „struktura działań” jako odpowiednik unikania niepewności. Jedna ćwiartka modelu Stevensona pozostała bez objaśnienie i dlatego Hofstede po zaczerpnięciu odpowiednich informacji 1 zebraniu ważnych danych nazwał ją „Rodziną”.

UNIKANIENIEPEWNOŚCI

Tab. 11: Problemy zorganizowanego działania w perspektywie kulturowej

W y m ia r k u ltu ry organizacyjnej

Problem R ozw iązanie

DYSTANS W ŁADZY Kto decyduje? M echanizm koordynacji

(centralizacja a

Źródło: (red.) Pocztowski A.: Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi,Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

Rys. 14: Dystans władzy i unikanie niepewności a funkcjonowanie przedsiębiorstwa

TARGOWISKO

Źródło: (red.)Pocztowski A.: Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi,Oficyna Ekonomiczna Kraków

2002.

Ciekawy podział kultury zaprezentowali T.A Deal i A.A. Kennedy. W ich klasyfikacji uwzględnili stopień ryzyka podejmowanych zadań i szybkość informacji zwrotnej. Wysokie ryzyko i opóźnione sprzężenie cechuje kulturę hazardzistów. Cenione są w niej osoby umiejące poświęcić się swojej pracy, i potrafiące równocześnie, w odpowiednim czasie

odpoczywać. Kultywuje się tutaj wspólne uczestnictwo w uroczystościach oraz częste odznaczenia i nagrody. Kultura indywidualistów „twarda” preferuje przebojowość, sukces, szybkie tempo działań. Niepowodzenia nie są tutaj mile widziane. Nie stosuje się żadnych szczególnych form grzecznościowych, wszyscy są traktowani jednakowo. Kultura zrównoważona koncentruje działania ludzi na podejmowaniu racjonalnych decyzji. Często prowadzone są narady na różnych szczeblach w celu ustalania konkretnych działań, uwzględnia się zagrożenia oraz metody ich ograniczania lub eliminowania. Kariery w tego typu kulturach zdobywa się stopniowo a ideałem jest stateczność i dojrzałość.

Tab. 12: Ukryte modele organizacji Stevensa

T y p k u ltu ry : O pis

R O D Z IN A w g Hofstede

Organizacje takie cechuje układ, w którym rozwiązywanie problemów następuje przez odwoływanie się do szefa, bez potrzeby zachowywania porządku struktury. Właściciel - dyrektor jest postrzegany jako ojciec, głowa rodziny, (kraje azjatyckie i afrykańskie)

P IR A M ID A

Koncentracja władzy i strukturalizowanie działań jest charakterystyczne dla organizacji tego typu. Struktura władzy jest mocno akcentowana, a

współdziałanie musi być zgodne z ustalonymi regułami. Dyrektor znajduje się na szczycie, a każdy następny poziom zajmuje odpowiednie miejsce poniżej.

Dąży się do większej koncentracji władzy. (Francuzi)

D obrze naoliw iona M A SZY N A

Perfekcyjnie dopracowane struktury nie wymagają koncentracji władzy, ale tworzą bardziej zaawansowane struktury. Istnieją klarowne procedury, których ustalanie powierza się niezależnemu konsultantowi, specjalnej grupie

zadaniowej lub dyrektorowi naczelnemu. „Dobrze naoliwiona maszyna” to organizacja w której kierownictwo interweniuje tylko w wyjątkowych przypadkach, zaś wszelkie rutynowe problemy są rozwiązywane przez dobrze dopracowany zestaw zasad i procedur. (Niemcy)

T A R G O W IS K O

W tego typu organizacjach nie potrzebna jest ani silna władza, ani precyzyjna struktura, a sprawy pozostawiane są swojemu biegowi. Uczestnicy tych organizacji prowadzą ze sobą ciągłe negocjacje, których wyniki nie prowadzą do konkretnego celu. Wszelkie procesy organizacyjne nie zależą ani od hierarchii, ani od procedur. Organizację tego typu cechuje brak umiejętności negocjacji przede wszystkim wśród kierowników. O rozwoju sytuacji nie decydują tu przepisy ani hierarchia, lecz wymóg chwili. (Brytyjczycy) Źródło: opracowanie własne.

Kultura rutyniarzy podporządkowuje wszystko procesowi. Wartość stanowi perfekcja, błędów nie wolno popełniać. Najlepiej zabezpieczyć się przed błędami. Głęboka formalizacja przejawia się w hierarchizacji relacji społecznych. Status ceniony jest wyżej niż korzyści finansowe. W tych organizacjach bardzo trudno wprowadza się zmiany. Kultura taka nazywana jest kulturą „trwania”.114

Zarówno typ kultury, czy rodzaj klimatu organizacyjnego nie występują w czystej postaci w żadnym zakładzie pracy. Brak jest idealnych przykładów, jednak niewątpliwie rodzaje kultur i klimatów występują w pewnych fragmentach organizacji. Fakt przewagi

114 Czerska M.: Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003, s.27-28

jakiegoś rodzaju może być mylący dla obserwatora z zewnątrz, bowiem nawet organizacja ściśle biurokratyczna może być traktowana przez cześć pracowników jako podstawa do realizacji własnych celów, przy ignorowaniu celów samej organizacji. Różnice kulturowe zarówno w działalności gospodarczej, jak i w zarządzaniu organizacją rozmywają mit o istnieniu jednego, najlepszego sposobu zarządzania i organizacji działań. Spojrzenie na dylemat różnic w komunikowaniu się w organizacjach przez pryzmat kultury i panującego wewnątrz klimatu umożliwia lepsze zrozumienie występujących problemów i barier.

Zrozumienie własnej kultury oraz uświadomienie sobie różnic w motywacji uczestników organizacji pozwala na umiejętne rozpoznawanie i radzenie sobie z dylematami komunikacji, jak i problemami dotyczącymi zachowania się pracowników.

Tab. 13: Typologia kultury wg Deala i Kennedy'ego

Kryteria Ryzyko podejmowanych zadań

Duże Małe

Kultura hazardzistów Kultura rutyniarzy

- duże ryzyko działania, - powolność informacji zwrotnej, - powolna informacja zwrotna, - małe ryzyko działania,

3 - kosztowne pomyłki, - działania doraźne,

s3 cd - bohaterowie, supersprzedawcy, - skuteczność więzi międzyludzkich, W

N O - duża rola łączności i kontaktów - rozdrobnienie działań,

*57 £ osobistych, - nadmierne celebracje,

s

o - obrzędy wzmacniające motywacje, - znaczenie pozycji formalnych, pj - „ilość” wartością samą w sobie, - protektorzy w rolach bohaterów,

•*Ti - krótki horyzont czasowy,

3 Kultura indywidualistów Kultura zrównoważona

o - szybkie, zdecydowane działania, - szybkie informacje zwrotne, tt-H£3 - duże ryzyko i szybka informacja zwrotna, - znaczenie hierarchii,

• pM

V f J - duża rola temperamentu i wiedzy - duża rola rozsądku,

"c/a

O OT

jednostki, - wielka rola autorytetów,

J4 - ostrość walki, agresywność, - popyt na mentorów,

CZ)Psj - znaczenie „szansy”, - wplatanie w działanie elementów CD - rytuały zabezpieczające przed klęską i zabawy,

nadmiernym stresem, - duża aktywność osobista przy małym - szybko widoczne rezultaty, ryzyku działania,

- szybki awans i zmienność zadań, - łagodność obyczajów w biznesie,

Źródło: Deal T.A.,Kennedy A.A.: Corporate Cultures. The Wites and Rituals o f Corporate Life, Reading, Mass.

1982, za Zbiegień-Maciąg L .'.Kultura organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm. PWN, Warszawa 1999,s. 69

Przystępując do badań zjawiska kultury organizacyjnej w uczelni wyższej uwzględniono cztery preferencje kulturowe: orientację na osobę, orientację na zadania oraz egalitaryzm i hierarchię. Zróżnicowaną wewnętrznie kulturę uczelni charakteryzują odmienne preferencje w zależności od miejsca występowania w strukturze. W założeniach do badań przyjęto, iż w strukturze uczelni wyróżnić można cztery grupy pracownicze, stąd też diagnoza kultury polegała na analizie jej typu w czterech miejscach jej funkcjonowania. Kultura

tworzona przez uczestników danej grupy pracowniczej stałą się podstawą badań. Założono w pracy, iż w poszczególnych grupach będą dominować inne orientacje kulturowe. Zwrócenie uwagi na charakter działań w każdej z grup pozwolił na określenie i zdefiniowanie rodzajów i typów panujących w nich orientacji kulturowych. Specyfika instytucji spowodowała przyjęcie w badaniach kultury organizacyjnej kilku modeli badawczych. Badania oparte zostały na typologii kultur Rogera Harrisona, Charlesa Handy’ego, Fonsa Trompenaarsa, Lidii Zbiegień-Maciąg oraz Geerta Hofstedego. Wszystkie zaproponowane typy stanowią dobre połączenie kultury ze strukturą organizacyjną.

3.3. Społeczno — kulturowa złożoność procesów komunikowania się wśród