Psychologiczny aspekt komunikowania się w organizacji
4.4. Rola pracy w kontekście organizacyjnym - cele pracy i typy zadań
W rozdziale tym znajduje się opis podstawowych cech pracy w kontekście zachowań organizacyjnych. Prezentacja modeli zachowań uwypukla cechy pracy w różnych organizacjach. Uwzględniono tu także typy i rodzaje zadań w odniesieniu do budowy struktury organizacyjnej oraz do sposobów motywowania.
Kontekst organizacyjny w jakim wykonywana jest praca i realizowane są zadania stanowi zainteresowanie psychologii organizacji. Natomiast zróżnicowaniem rodzajów pracy i aktywności zawodowych człowieka zajmuje się psychologia pracy. Kiedy psychologia pracy zajmuje się wydajnością, produktywnością, jakością, bezpieczeństwem, przystosowaniem i dopasowaniem w środowisku pracy, psychologia organizacji skupia się na analizie funkcji i procesów wpływających na klimat psychologiczny i społeczny wewnątrz środowiska, w którym realizowane są procesy pracy. 1 SRRozpatrując organizację, wraz z procesami pracy należy zauważyć, iż jej struktura złożona jest z czterech systemów: technologicznego, społecznego, strukturalnego i środowiska. Skupiając się na systemie społecznym i strukturalnym można wyróżnić podstawowe cechy pracy zawodowej. System społeczny obejmuje ludzi, ich zdolności, postawy, zainteresowania, motywacje i cechy osobowości.
System strukturalny skupia się na stanowiskach i rolach organizacyjnych, decydujących 0 realizacji celów przez indywidualnych członków. Wpływ podsystemów organizacji na zachowania pracownicze stanowi przedmiot badań psychologii organizacji. Analiza systemu społecznego koncentruje się na systemie zachowań organizacyjnych warunkujących sposób osiągania celów związanych z pracą przez grupy i jednostki w organizacji. Wszelkie zachowania są systemem zachowań i działań związanych z wykorzystywaniem przez ludzi zadań pracy i osiąganiem celów organizacji. Każda organizacja stymuluje, kreuje 1 komunikuje swój własny system zachowań. Do podstawowych elementów systemu społecznego, czyli systemu zachowań organizacyjnych zalicza się: role, normy, władzę i klimat organizacyjny.159 Role są oczekiwaniami innych w odniesieniu do określonego zachowania na określonym stanowisku pracy. Stanowią one zdepersonalizowane zachowania, zależne od pozycji w organizacji i są ściśle powiązane z określonymi zadaniami pracy.
Normy są oczekiwaniami w odniesieniu do wymaganych zachowań. Władza to źródło kontroli na członkami. Klimat organizacyjny to zestaw spostrzeganych cech organizacji w stosunku do tego w jaki sposób ta organizacja traktuje swoich członków (środowisko
158 Strelau J.(red.nauk.): Psychologia. Jednostka w społeczeństwie i elementy psychologii stosowanej, Tom 3, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000, s.283-322
159 Strelau J.(red.nauk.): op.cit., s.321-323
pracy).160 Istotne znaczenie dla koncepcji zachowań organizacyjnych mają zapewne cztery modele tych zachowań: 161
• model autokratyczny, który zakłada, iż podstawowymi determinantami zachowań kierowniczych jest scentralizowana władza i autorytet, zaś wyznacznikami zachowań szeregowych pracowników są posłuszeństwo i niekwestionowana zależność od przełożonego;
• model opiekuńczy, ma na celu hamowanie negatywnych reakcji na władzę i autorytet, jak: frustracja, gniew, pasywny stosunek do pracy. Celem tego modelu jest zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa i zabezpieczenia ekonomicznego.
Podejście opiekuńcze uzależnia w rzeczywistości pracowników od organizacji niż od przełożonego;
• model wspomagający, w swych podstawowych założeniach opiera się na przywództwie a nie na władzy i motywacji ekonomicznej. Właśnie przywództwo kształtuje odpowiedni klimat organizacyjny oraz stymuluje pracowników do rozwijania zainteresowań i aspiracji zawodowych. Zakłada się tu demokratyczne traktowanie pracowników przez przełożonych oraz partnerskie stosunki podwładnych z przełożonymi. Podstawą jest tutaj wspieranie pracowników w procesie pracy;
• model kolegialny, odnosi się do sytuacji, w której grupa pracowników realizuje wspólny cel i wymagane jest wówczas ścisłe współdziałanie wszystkich członków zespołu. Jego istotą jest budowanie stosunków partnerskich. Szczególnie ma zastosowanie tam, gdzie praca nie wymaga sztywnego strukturalizowania.
Zwierzchnik jest partnerem w pracy zespołowej. Inicjowanie zadań, kontrola jakości i odpowiedzialności są rozłożone między członkami grupy. Motywacja jest formą samodyscypliny i samo aktualizacji. Przywódca ma tworzyć atmosferę zrozumienia i współdziałania;
Opisane powyżej modele zachowań organizacyjnych stanowią istotę różnorodnych cech pracy i realizowanych w jej obrębie zadań. Różne modele kierowania ludźmi uzasadniają rodzaj zadań i cechy wykonywanej pracy w danej organizacji.
Chcąc zdefiniować zadania należy zawsze mieć na uwadze ich wymagany zakres oraz głębię. Zakres zadań, jak i ich głębia wiąże się ze zróżnicowaniem umiejętności oraz z ich samoistotnością. Poza tym, głębia zadania opiera się na samodzielności oraz na sprzężeniu zwrotnym. Do podstawowych cech zadań zalicza się:
160 Strelau J.(red.nauk.): op.cit., s.323 161 Strelau J.(red.nauk.): op.cit., s.323-325
• zróżnicowanie umiejętności - wykonanie powierzonych prac niejednokrotnie wymaga posiadania różnych umiejętności i zdolności (stawianie wyzwań, rozwój umiejętności koordynacji);
• samoistność zadania - praca wiąże się z wykonaniem konkretnego zadania a pracownik pełni funkcję całościową od początku do końca realizacji zadania;
• znaczenie zadania - stopień, w jaki dane zadanie dotyczy pracy lub życia innych w organizacji, czy poza nią;
• samodzielność - stopień swobody w wykonywaniu zadań (odpowiedzialność za powodzenie, planowanie pracy, kontrolowanie jakości);
• sprzężenie zwrotne - uzyskiwanie konkretnych informacji o efektach wykonywanych zadań (informacje o efektywności swojej pracy);
Im wyższy będzie poziom wymienionych cech zadań, tym większe prawdopodobieństwo, że motywacja pracowników będzie duża i będzie on zadowolony z wykonywanej pracy.
Tab. 19: Zasady wzbogacania zadań pracy według Herzberga
ZASADY M OTYW ACJA
Zmniejszanie kontroli przy zachowaniu odpowiedzialności. Odpowiedzialność i indywidualne osiągnięcia
Zwiększanie odpowiedzialności. Odpowiedzialność, uznanie.
Uhonorowanie dodatkowym uznaniem, swoboda w pracy. Odpowiedzialność, osiągnięcia i uznanie.
Dostarczanie pracownikom pełnych, kompletnych zadań do
Wprowadzanie nowych, trudnych i poprzednio nie wykonywanych zadań.
Rozwój i uczenie się.
Przypisywanie jednostkom specyficznych i specjalnych zadań, które umożliwiają im stanie się ekspertami.
Odpowiedzialność, rozwój, awans.
Źródło: .Herzberg: One More Time: How Do You Motivate Emploee?,”Harvard Business Review” 1968, vol.
46, cyt. za Kożusznik B.: Psychologia zespołu pracowniczego, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2002, s.48.
Zadania w organizacji mają swoją specyfikę i pewien rodzaj celu, któremu służą.
Bardzo często zadania są narzucane z góry w wyniku podziału różnych obowiązków i pracy w danej organizacji. Sprawność i efektywność zadań zależy od sposobu ich określenia. Jeśli zadanie zostanie jasno i wyraźnie określone i omówione, tym lepiej zostanie zrealizowane.
Tym samym mniej napięć będzie towarzyszyło realizacji jasno wyrażonego zadania. Rodzaj zadań, ich wielkość, sposób ich ustalania to czynniki które silnie wpływają na motywację pracowników.162 Zadanie jest zatem silnym bodźcem motywującym, ponieważ wiąże się bezpośrednio z wynagrodzeniem. W procesie realizacji zadań pojawia się zjawisko zadań nie dokończonych. Tego typu zadania są zadaniami nierealistycznymi, stawianymi przed zespołem. Nie da się ich ukończyć, co przynosi wiele skutków ubocznych i zmniejszenie
162 Borkowska S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1998.
efektywności pracy. Zjawisko to znane jest jako efekt Zeigemick. Istnieje bowiem potrzeba dokończenia już rozpoczętego zadania. Nie dokończone zadanie powoduje u pracowników zaleganie energii, pobudzenie emocjonalne, przykre napięcia i zmęczenie. Umożliwienie dokończenia takiego zadania przynosi ulgę i satysfakcję. 163 Ukończenie zadań daje poczucie osiągnięcia celu i satysfakcji z wykonywanej pracy. Podział pracy na odcinki pozwalające dać poczucie ukończenia poszczególnych etapów jest jedną z form wzbogacenia pracy o nowe treści. Poszerzenie pracy polega na usuwaniu nudy i monotonii. Ciekawe wyniki przyniosły badania Fredericka Herzberga. Jego koncepcje i badania zalicza się do nurtu teorii motywacyjnych, jednak głębsza analiza pozwala na wyciągnięcie istotnych wniosków związanych z podstawowymi zasadami mogącymi wzbogacać zadania w pracy. Tak też wzbogacenie pracy w elementy takie jak: odpowiedzialność, samodzielność, swobodę czy kompletność stanowi czynnik stymulujący motywację do pracy.164
Tab. 20: Teoria dwuczynnikowa Herzberga czynniki higieniczne wpływające na niezadowolenie z pracy
czynniki motywacyjne wpływające na zadowolenie w pracy
Dwuczynnikowa teoria, nazywana niekiedy teorią motywacji i higieny została opracowana właśnie przez Fredericka Herzberga. Stwierdził on, że związek człowieka z pracą jest niezwykle ważny a postawa wobec pracy ma ogromny wpływ na sukces lub porażkę.165 Według teorii dwuczynnikowej można pobudzić pracowników, gdy stworzy im się odpowiednie warunki. Przede wszystkim praca powinna stawiać wyzwania i mieć znaczenie dla całości działań organizacji, powinna dawać możliwości rozwoju oraz wykorzystania własnych umiejętności. Praca powinna angażować do podejmowania decyzji wpływających na metody stosowane w pracy oraz planowane cele. Wyniki badań Herzberga wykazały, iż inne czynniki powodują niezadowolenie z pracy a inne motywują i są źródłem satysfakcji z pracy. Dlatego też poprawa czynników powodujących niezadowolenie nie wywoła wzrostu
163 Kożusznik B.: Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2002, s.106.
164 F.Herzberg: One More Time: How Do You Motivate Emploee?,"Harward Business Review” 1968, vol. 46, cyt. za Kożusznik B.: Psychologia zespołu pracowniczego, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2002, s.48
165 Robbins S.P.: Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk, Poznań 2000, s.61.
motywacji do pracy. Przeciwieństwem niezadowolenia z pracy według Herzberga nie jest satysfakcja z pracy ale brak niezadowolenia.166
Interesujące spojrzenie na kwestię zadań miał James Ringelman. Zjawisko inhibitacji społecznej odkryte przez Ringelmana opisuje normy grupowe oddziałujące negatywnie na indywidualną wydajność pracy. Zjawisko zostało określone jako social loafing (lenistwo społeczne), a Julian Daszkowski zaproponował mniej negatywną konotację w brzmieniu:
„zmniejszenie wysiłku w pracy grupowej”. W wyniku przeprowadzonych badań Ringelman określił cztery typy zadań, od których zależy social loafing:167
• zadania kompensacyjne - wykonywane indywidualnie w obecności innych. Efekt grupy jest średnią wyników indywidualnych. Taki wynik grupowy może być lepszy od wyniku najsprawniejszego członka;
• zadania dysjunkcyjne - to takie zadania, których wynik grupy określa tylko jeden najbardziej sprawny członek grupy. Wynik grupy nie może być lepszy od wyniku najsprawniejszego jej członka (np. zadanie matematyczne);
• zadania koniunkcyjne - te zadania cechuje to, iż wynik grupy określa się poziomem wykonania przez najmniej sprawnego jej członka (np.: zadania wspinaczy wysokogórskich);
• zadania addytywne - zadania te wymagają aby ludzie połączyli wspólne wysiłki, by móc osiągnąć wynik grupowy. Takiego, grupowego wyniku nie może osiągnąć żaden członek grupy, pracując indywidualnie, (np.: zadanie podniesienia ciężaru);
W celu wyeliminowania działania zjawiska social loafing można mu przeciwstawić kilka sposobów działań. Po pierwsze określić wkład pracy dla każdego pracownika z osobna.
Dopilnować, aby praca była angażująca i ciekawa dla wykonawców. Wynagrodzenie 1 fi®
powinno być stosowane do wyniku grupowego, a nie za wyniki indywidualne.
W literaturze można znaleźć kilka zasadniczych informacji na temat pracy i związanej z nią motywacji do działań. Zdaniem Scheina i wielu innych autorów praca może prowadzić do przeżywania pożądanych stanów psychicznych u pracowników. Tak więc, wyróżnić można kilka wymiarów pracy:
1. Różnorodność wymagań i umiejętności - to poziom wymagań różnorodności kompetencji, czyli umiejętności i uzdolnień pracownika;
2. Kompletność zadania - to poziom, do którego praca wymaga zakończenia całości lub fragmentu zadania. Poziom wykonania pracy od początku do końca z widocznym efektem, jako przeciwieństwo fragmentaryzacji;
166 http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_7, 06.07.2009r.
167 KożusznikB.: op.cit., s.115-116.
168 Kożusznik B.: op.cit., s. 116.
3. Znaczenie zadania - to poziom, do którego praca ma istotny i widoczny wpływ na życie innych ludzi czy to w obrębie organizacji czy w otoczeniu;
4. Autonomia - to poziom, do którego praca daje pracownikowi swobodę, niezależność w określaniu czasu pracy i sposobów jej wykonania. Wymiar ten wiąże się z dostarczaniem pracownikom poczucia indywidualnej odpowiedzialności.
5. Informacja zwrotna - to poziom, do którego pracownik otrzymuje informacje zwrotną na temat efektywności swoich wysiłków, bądź poprzez obserwację własnej pracy, bądź od zwierzchników, współpracowników, itp.;
Forma zadań i charakter pracy zależy od budowy struktury organizacyjnej oraz od tego czym dana organizacja zajmuje się. Tak więc charakter i typ działań prowadzonych w danej organizacji definiuje rodzaj potrzebnych zadań, które muszą być wykonywane, by dana organizacja mogła realizować postawiony cel. Na typ zadań i formę pracy wpływa zdecydowanie budowa struktury organizacyjnej danej instytucji. Strukturę organizacyjną można identyfikować poszczególnymi jej elementami. Do części struktury zalicza się stanowiska, komórki, jednostki, czy piony organizacyjne. Jednostki organizacyjne można podzielić ze względu na znaczenie przypisanych im zadań. Jednostki realizujące funkcje podstawowe będą obarczone zadaniami związanymi z misją i głównymi celami organizacji, drugi rodzaj pełni funkcje pomocnicze polegające na obsłudze funkcji podstawowych.169 Typ zadań często jest wynikiem sposobów grupowania stanowisk w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Można mówić o następujących zasadach grupowania:170
1. Wiedza i umiejętności jako podstawa tworzenia komórek organizacyjnych;
2. Przebieg procesu pracy jako podstawa wyodrębnienia w organizacji wydziałów, działów;
3. Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, stanowiące zasadę grupowania stanowisk w działy: badawcze, produkcyjne, sprzedaży, itp.;
4. Czas pracy jako podstawa łączenia zadań i ich wykonawców w zmiany;
5. Produkt, będący kryterium wyodrębnienia wydziałów;
6. Klient, będący również kryterium tworzenia wydziałów, działów;
7. Rynek, region działania, będący kryterium rozmieszczenia poszczególnych wydziałów w sensie horyzontalnym;
Kryteria 1,2, i 3 nazwane są kryteriami funkcjonalnymi, które są warunkiem powstawania jednostek organizacyjnych zdecydowanie uzależnionych od siebie, które musza ze sobą ściśle i na bieżąco współpracować. Ten rodzaj zadań jest często nazywany typem kooperacyjnym.
Natomiast zastosowanie kryteriów 4,5,6 i 7 należących często do warunków rynkowymi
169 Koźmiński A.K., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1996, s.354-355 170 Koźmiński A.K., Piotrowski W.: op.cit., s. 355
prowadzi do tworzenia jednostek organizacyjnych mogących działać względnie niezależnie od siebie. Typ zadań reprezentowanych przez te kryteria zwany jest zadaniami autonomicznymi. 171 Kolejnym kryterium wpływającym na zróżnicowanie zadań jest kryterium formalizacji i rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w organizacji. Kwestia ta w układzie hierarchicznie zaprojektowanych stanowisk jest bardzo istotna i dlatego rozpatruje się ją jako odrębną cechę struktury organizacyjnej. Nazywa się tę cechę stopniem centralizacji-decentralizacji i stanowi ona o stanie czy procesie zachodzącym w organizacji. Kiedy w organizacji zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii, i decyzje rzeczywiście zapadają na „górze”, to zadania przybierają formę scentralizowaną. Niższe szczeble w hierarchii pełnią rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonanie zadań i procedur zatwierdzonych przez „górę”. Inne zadania występują w organizacji, w której szereg istotnych uprawnień decyzyjnych leży w rękach kierowników niższych szczebli a niekiedy nawet w rękach pracowników na stanowiskach wykonawczych. Zadania te mają charakter zdecentralizowany.
Różnice pomiędzy zadaniami scentralizowanymi i zdecentralizowanymi polegają w zasadzie na formie procesu przekazywania uprawnień decyzyjnych. Decentralizacja to przekazywanie uprawnień decyzyjnych, zaś centralizacja wiąże się z odbieraniem tych uprawnień niższym szczeblom i umiejscawianie ich na szczeblach wyższych.172
Uczelnia wyższa i jej rozbudowana struktura, wertykalność oraz horyzontalność oferuje uczestnikom specyficzny typ klimatu organizacyjnego. Z jednej strony wymusza typ klimatu autorytarny lecz z drugiej inicjuje innowacyjność i potrzebę afiliacji. Z definicji biurokratyczna, hierarchiczna struktura generuje silną potrzebę bezpieczeństwa.W warunkach funkcjonowania uczelni zauważa się występowanie i innych potrzeb. Typ interakcji określa się jako zadaniowy a dominującymi wartościami są normy, reguły, procedury i obowiązujące przepisy. Klimat organizacyjny kształtuje się pod wpływem wewnętrznych, organizacyjnych cech ale i elementy rynku zewnętrznego także mają na niego wpływ. Klimat wpływa na powstawanie trwałych skutków funkcjonowania organizacji a interpretowany jako zbiór postrzeganych przez uczestników cech organizacyjnych przyczynia się do kształtowania motywów zachowań pracowniczych. Klimat przybiera formę zestawu postaw i oczekiwań mogących służyć opisie charakterystycznych cech organizacji. W badaniach nad klimatem organizacyjnym w uczelni uwzględniono pomiar czterech motywatorów potrzeb człowieka:
potrzebę osiągnięć, bezpieczeństwa, władzy i afiliacji. Podstawowymi założeniami weryfikującymi zmienną jaką jest klimat w miejscu pracy, stały się jego wymiary.
171 Koźmiński A.K., Piotrowski W.: op.cit., s. 355 172 Koźmiński A.K., Piotrowski W.: op.cit., s. 359-360