Motywacja jako ważny bodziec warunkujący klimat organizacyjny

W tej części zaprezentowano motywację jako ważny czynnik określający atmosferę w miejscu pracy. Opisano tutaj szerzej motywację z uwzględnieniem jej cech charakterystycznych oraz jej istoty znaczenia dla aktywności człowieka w organizacji.

Istotnym czynnikiem warunkującym dobry klimat w organizacji jest motywacja i wspomaganie rozwoju pracowników. Niewątpliwie związane z tym faktem jest sprawne zarządzanie, które powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy. Sama motywacja nie będzie miała miejsca, gdy pracownicy nie poczują, że coś ich z nią łączy. Połączenie własnych interesów z celami firmy stanowi ważny czynnik oddziaływań motywacyjnych. Świadomość wpływu własnej pracy na realizację celów przedsiębiorstwa zmierza do bardziej otartych relacji oraz stabilnej atmosfery podczas pracy.

Zaangażowany pracownik jest skłonny podejmować zdecydowanie większy wysiłek w dążeniach do określonych celów niż każdy inny. Motywacja bowiem jest czynnikiem aktywności człowieka. Nie tylko wpływa na poziom pracy powodując wzrost jej efektywności, ale też jest wewnętrznym stanem organizmu pobudzającym do działania. Jest bodźcem, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje wszelkie zachowania ludzkie.

Wszelkiego typu zachęty, pochwały wyrażane słownie i czynami mają ogromną siłę sprawczą. Wysoka i pozytywna motywacja pracowników przekłada się bezpośrednio na efekty i powodzenie działań prowadzonych w danej firmie. Pracownicy mający poświęcić się celom organizacji muszą włożyć w swoją pracę największy wysiłek. Do tego potrzebna jest satysfakcji z własnej pracy. Poglądy na motywację w organizacjach przeszły już wiele przeobrażeń. Model tradycyjny zakłada motywację finansową a model stosunków międzyludzkich uwzględnia potrzeby pracowników. Tradycyjne poglądy na motywację zakładają, iż praca jest z natury nieprzyjemna, a dla pracowników jest mniej ważne, co robią, a istotne za co otrzymają pieniądze. W takiej sytuacji potrzebna jest stała kontrola podwładnych a zadania należy rozkładać na proste i powtarzalne, łatwe do wyuczenia. Klimat w tego typu instytucjach często nosi cechy autorytarnego, bez płynnej i otwartej komunikacji

ze szczególnym naciskiem na wydajność ludzi bez uwzględniania walorów komunikacji i atmosfery w miejscu pracy. W modelu stosunków międzyludzkich nacisk kładzie się na potrzeby i pragnienia ludzi. Ważne jest zapewnienie każdemu poczucia użyteczności i uznania poprzez dostęp do istotnych informacji. Wskazany jest także pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach. Preferowany jest klimat, w którym dzielenie się informacją z członkami zespołu i ciągłe angażowanie ich w codzienne sprawy firmy, daje poczucie ważności i zadowolenia z pracy. Dodatkowo w opiniach pracowników przeważa informacja o pozytywnym odczuciu przynależności do organizacji oraz większe chęci do wzajemnej współpracy. W późniejszych pracach McGregora, Maslowa, Argyrisa czy Likerta można dostrzec krytykę modelu stosunków współdziałania. Wykazali oni, że na motywację składają się nie tylko czynniki finansowe i zadowolenie z pracy, ale przede wszystkim czynniki związane z potrzebą osiągnięć i znaczeniem pracy. W modelu zasobów ludzkich dostrzega się konieczność powierzania pracownikom znacznie większego zakresu odpowiedzialności za podejmowanie decyzji oraz wykonywanie zadań. Kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych.

W tym modelu wymaga się od ludzi większej kreatywności, twórczości oraz samokierowania.

Kierownicy powinni stwarzać takie środowisko pracy, w które każdy z pracowników może wnieść swoje własne poglądy i umiejętności aż do granic własnych możliwości. Model zasobów ludzkich akcentuje potrzebę otwartej komunikacji, twórczej atmosfery pracy, możliwości osobistego rozwoju przez prężne uczestnictwo w realizacji celów firmy, zdobywanie wyższych kwalifikacji i realizację ścieżki własnej kariery. 146

Systemowy wgląd w motywację pracowników sprowadza się do podjęcia próby zrozumienia ich zachowań w organizacji. Lyman Porter i Raymond Myles uważają, iż do zrozumienia motywacji i zachowań pracowników niezbędne jest uwzględnienie całego zbioru sił oddziałujących w trakcie pracy. Wyróżniają zbiór zmiennych mających decydujący wpływ na motywację oraz biorących aktywny udział w tworzeniu atmosfery w miejscu pracy.

Do zbioru tego autorzy zaliczają: cechy indywidualne, cechy stanowiska oraz cechy sytuacji roboczej. Uczestnicy organizacji różnią się między sobą pod względem zainteresowań, postaw, potrzeb wyznawanych i preferowanych wartości indywidualnych. Jedni są motywowani finansowo, inni potrzebują odpowiedniego stanowiska, czy wysokiego tytułu.

Każdy z uczestników wnosi w strukturę organizacji własne cechy indywidualne. Wielu kierowników korzysta z zaproponowanej przez Maslowa teorii potrzeb, pozwalającej na klasyfikację potrzeb oraz lepsze ustosunkowanie się i zrozumienie zachowań pracowników.

Zwrócenie uwagi na indywidualne potrzeby służy udanym i poprawnym interakcjom oraz

146 Stoner J.A.F., Wankel Ch. Kierowanie. Warszawa 1996, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

efektywnej komunikacji. Dla jednych środkiem do samorealizacji jest wysoka jakość wykonywanej pracy, a dla innych tworzenie kreatywnych pomysłów, czy twórczych rozwiązań. Takie podejście do zarządzania jest budulcem dla dobrych stosunków, co w rezultacie stanowi o przyjaznym i otwartym klimacie w miejscu pracy. Dodatkowo warto zwrócić uwagę na potrzeby jednostki związane z dążeniem do osiągnięcia określonego celu. Według modelu Johna W. Atkinsona oraz założeń Douglasa McClellanda zachowania człowieka i jego efektywność wiążą się z trzema potrzebami: potrzebą osiągnięć, potrzebą władzy i potrzebą przynależności (ścisłych związków z innymi). Potrzeba jest stanem napięcia, pobudzającym organizm do działania. Stanowi pewną siłę zachowania oraz czynnik ukierunkowujący to zachowanie. Każda odczuwana potrzeba ma wpływ na wybór celu a zarazem kierunku działania. Założeniem badaczy jest posiadanie przez wszystkich ludzi zapasu potencjalnej energii. Sposób wykorzystania jej zależy w głównej mierze od siły działania motywacji oraz od panującej sytuacji i możliwości. Liczne kontakty z innymi współpracownikami przyczyniają się do wyzwolenia energii przynależności do grupy oraz wpływają na większe zadowolenie z pracy. Nieprzyjazne i wrogie środowisko pracy nie zaspakaja potrzeby przynależności, obniżając motywację do pracy. Potrzeba afiliacji jest wyrazem pragnień ludzkiego towarzystwa, jak i akceptacji. Kolejną potrzebą, na którą warto zwrócić uwagę jest pragnienie skutecznej realizacji celu poprzez wyróżnianie się i uzyskiwanie powodzenia w sytuacjach konkurencyjnych. Ludzie cechujący się wysoką potrzebą osiągnięć są silnie motywowani poprzez stawiane im wymagania. Z badań wynika, iż istnieje korelacja między odczuwaniem potrzeby osiągnięć a wysoką efektywnością w pracy. Pracownicy o dużych potrzebach osiągnięć czują się dobrze w pracy stawiającej wyzwania, dając im równocześnie zadowolenie i pobudzając ich do dalszych działań. Osoby 0 małych potrzebach preferują stabilne środowisko, które daje poczucie bezpieczeństwa 1 stabilności. Tworzenie odpowiedniej atmosfery pracy poprzez stymulowanie potrzeby osiągnięć i przynależności pozwala pracownikom uzyskać większy zakres samodzielności, zwiększając tym ich odpowiedzialność i autonomię. Dobrym czynnikiem stymulującym potrzeby jest stopniowe przydzielanie trudniejszych zadań oraz chwalenie i nagradzanie za wysoką efektywność ich realizacji. Potrzeba osiągnięć może być też pobudzana przez lęk przed niepowodzeniem. Ludzie nabierają silnej motywacji do działania w wyniku obaw przed niepowodzeniem lub kompromitacją publiczną. Wiadomo jest, iż sytuacje zmian wywołują z jednej strony lęk pracowników, a z drugiej zaś nadzieję na poprawę. Lęk i nadzieja są zjawiskami regulującymi wewnętrzne zachowanie człowieka. Zalicza się je do mechanizmów regulacji emocjonalnej. Lęk często jest interpretowany z reakcją na zagrożenie zaspokajania potrzeb. Nadzieja, z kolei może wzbudzać szanse na lepsze warunki

pracy. Jeden z badaczy, opierając się na potrzebach człowieka wynikających ze środowiska pracy, dokonał wyróżnienia zagrożenia występującego w czasie pojawiania się poszczególnych potrzeb. Tabela obrazuje wyniki badań Edwarda Alistaira Johnsa.

Tab. 18: Obawy pracowników związane z zagrożeniem zaspokojenia potrzeb

POTRZEBY RODZAJE ZAGROŻENIA

Potrzeby afiliacji Niechęć do zaakceptowania nowych warunków społecznych pracy Strach przed utratą cenionych więzi społecznych

Potrzeby szacunku, prestiżu

Lęk, że nowy sposób wykonania zagraża wysokiej samoocenie Lęk przed krytyką obecnego sposobu wykonania

Potrzeby osiągnięć, samorealizacji

Lęk przed nudą, monotonią

Lęk przed zmniejszeniem poczucia sensu pracy w organizacji Obawa dotycząca niemożności uczestnictwa w planowaniu itp.

Źródło: Kożusznik B.: Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 221, cyt. za Johns E.A.:

The Sociology o f Organizational Change, 1973.

4.2.3. Cechy pracy zawodowej i ich wpływ na charakter klimatu organizacyjnego

W tym miejscu zostały określone podstawowe warunki pracy uznawane za istotne czynniki decydujące o atmosferze w miejscu pracy. Zaakcentowano w szczególności zadowolenie i niezadowolenie z pracy oraz stres i zmęczenie pracą zawodową. Zwrócono uwagę na środowisko samej pracy w kontekście kultury organizacyjnej.

Ważnymi detalami mającymi wpływ na charakter atmosfery w miejscu pracy jest zadowolenie i niezadowolenie pracowników. Występowanie motywów wokół samej pracy oraz możliwości zawodowych pracowników decyduje o jakości tej pracy. Frederick Herzberg sformułował tezę, wyrażając pogląd, że o zadowoleniu pracowników decydują dwie odrębne grupy czynników: czynniki satysfakcji z pracy i czynniki higieny pracy.147 W ten sposób odkrył paradoks, według którego czynniki decydujące o zadowoleniu z pracy nie są przeciwstawne czynnikom niezadowolenia. Satysfakcja związana jest z co najmniej kilkoma czynnikami: samorealizacją, uznaniem, pracą samą w sobie, odpowiedzialnością, awansowaniem. Natomiast niezadowolenie z pracy często określane jest poprzez organizację administracyjną w firmie, relacje z bezpośrednimi przełożonymi, warunki płacowe, stosunki ze współpracownikami. Herzberg zauważył także, że satysfakcja odnosi się do tego co robią pracownicy, zaś niezadowolenie wynika z kontaktów interpersonalnych oraz z czynników

147 GrifFin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, 1996, s. 463

• 148

środowiska pracy. Frustracja sama w sobie powoduje zniechęcenie do pracy, ale nie może stanowić o zadowoleniu, czy motywować do działania. Wyższy poziom zadowolenia i motywacji z pracy można zatem osiągnąć dzięki umożliwieniu pracownikom odczuwania roli własnych osiągnięć oraz poprzez uznanie za wykonaną pracę. Awanse, osiągnięcia, czy uznanie jest związane z istotą samej pracy, a szczególnie z jej treściami. Natomiast warunki pracy i płacy, czy polityka firmy określa kontekst środowiska pracy. Bardzo często polityka staje się tym elementem, który zakłóca sprawność i skuteczność działań organizacji.

Na działania składają się aspekty dotyczące nie tylko polityki personalnej, czy systemu wynagrodzeń ale także kultura organizacyjna z bezpośrednim środowiskiem pracy.

Indywidualne zaangażowanie pracowników jest celem każdej organizacji. Osiągnięcie tego zamierzenia stanowi istotny powód zwiększenia efektywności działań. Zarówno system wynagrodzeń jak i kultura przedsiębiorstwa mają zasadniczy wpływ na wzrost indywidualnej efektywności wśród pracowników. Polityka personalna nie wywiera zbyt silnego oddziaływania na indywidualną efektywność, ale umożliwia przyciąganie nowych pracowników, oraz zachęcanie do pozostawania w firmie jej uczestników. Podwyżki płac, premie i awanse stanowią najsilniejszy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników. Jednak należy pamiętać, iż mogą one także być przyczyną demotywacji, dlatego trzeba zasadniczo umiejętnie stosować tego rodzaju zachęty. Tak samo dzieje się z elementami kultury organizacyjnej. Wspólne normy, wartości, ideały i poglądy mogą, ale nie muszą podnosić efektywności. Pracownicy kreatywni i twórczy, cechujący się niekonwencjonalnym sposobem zachowań źle czują się w kulturze konserwatywnej. Istota i jej charakter wpływa zasadniczo na klimat organizacyjny. Charakter kultury odzwierciedlany jest poprzez panującą wewnątrz atmosferę wykonywanej pracy. Kultury sprzyjające szacunkowi dla pracowników integrują ich w procesie podejmowania decyzji i zapewniają lepszą, otwartą komunikację, co stanowi o przyjacielskim klimacie wykonywania obowiązków. Samodzielność w planowaniu własnych działań oraz duża swoboda wykonywania pracy daje większą swobodę i zachęca do rozwijania kreatywności.

Klimat w takim środowisku jest przychylny i twórczy. Kultury promujące szacunek dla pracowników, integrujące ich w procesie pracy i podejmowania decyzji cechuje klimat kooperacyjny. Wynika on z silnej identyfikacji z firmą oraz uznania norm i wartości tam panujących za własne. Bezpośrednie środowisko obejmujące postawy i działania pracowników, stanowi o sytuacji pracy. Ten element tworzy klimat stanowiący panteon funkcjonowania grup społecznych w organizacji.

148 Chmiel N. Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003r, s.348- 349

Zachowania pracowników są przejawem wielu aspektów. Innymi czynnikami decydującymi o lepszej lub gorszej atmosferze oraz komunikacji i interakcji w grupie są także zmęczenie i stres. Stres dostrzegany jest jako czynnik destrukcyjny i zagrażający prawidłowemu przebiegowi strategii i planów na terenie organizacji. W wyniku długotrwałego zmęczenia i przeciążenia pracą maleje efektywność człowieka. Istnieje pewna granica, po przekroczeniu której wzmożona motywacja i zaangażowanie, zamiast pomagać zaczyna oddziaływać destrukcyjnie na zbyt silnie przeciążony stresorami organizm. Obniża się wydajność i pojawia się napięcie i wycofanie. Problematyka stresu jest bardzo głęboka.

Pod pojęciem stres zawodowy należy rozumieć doświadczaną przez jednostkę niezgodność między wymaganiami wykonywanej przez nią pracy a jej indywidualnymi zasobami, biorąc pod uwagę towarzyszące jej objawy psychiczne, fizyczne i behawioralne.149 Stres w pracy powstaje w wyniku pojawienia się dyskomfortu psychicznego związanego z warunkami pracy. Najczęściej do wystąpienia stresu przyczynia się fakt przekroczenia przez pracowników możliwości poradzenia sobie z narzuconymi warunkami i wymaganiami.

Do najczęściej obserwowanych objawów fizycznych stresu zalicza się zwiększoną akcję serca, wzrost ciśnienia krwi, zmniejszenie wrażliwości na ból. Widocznymi objawami psychologicznymi są: zawężenie uwagi, uczucie niepokoju, napięcie, irytacja oraz złość.

Dodatkowo można zaobserwować widoczną zmianę w zachowaniu tych osób. Stres wywołuje nadpobudliwość i wybuchowość. Poprzez długotrwałe przebywanie w sytuacji stresowej dochodzi do pojawienia się u tych osób chorób układu krążenia i układu nerwowego. Ciągłe uczestniczenie w sytuacjach stresowych nie sprzyja poprawnym interakcjom i budowaniu zaufania w grupie. Atmosfera w pracy nosząca cechy stresu zawodowego doprowadza do ciężkich i patologicznych zmian w socjalizacji członków takiego zespołu. W takich przypadkach znacznie obniża się poziom zaufania członków względem siebie i organizacji.

Przestają istnieć wspólne cele i wartości, co rzutuje na utratę możliwości wsparcia, poprawnego porozumiewania się, zaniku motywacji i zaangażowania do wykonywanej pracy.

Do najczęstszych skutków wywołanych stresem i spadkiem zaufania w miejscu pracy można zaliczyć: spadek efektywności i wydajności pracy, opór pracowników przed zmianą i nowymi zadaniami, zwiększenie absencji w pracy, utrata motywacji i zainteresowania pracą, zwiększenie fluktuacji pracowników. Takie zachowania są pierwszym krokiem prowadzącym do rozpadu organizacji. Wytworzenie zaangażowania oraz budowanie zaufania wśród członków zespołu jest istotnym czynnikiem dobrych stosunków międzyludzkich. Pozwala

na rozwój zadowolenia z pracy a w ślad za tym - dobrej i przyjaznej atmosfery. Zaufanie opiera się na uczuciu sprawiedliwości i uczciwości oraz na prowadzeniu jawnej polityki.

Harmonijne stosunki człowieka z jego środowiskiem pracy wpływają na proces pracy i jego wyniki. Wynikiem pracy są wytworzone przez człowieka produkty, czy świadczone usługi. Podczas wykonywania pracy zawodowej pojawia się wiele niepożądanych zjawisk.

Nie wszystkie negatywne zjawiska są wynikiem zaniedbań i błędów samego pracownika lub nadzoru. Niektóre zjawiska niepożądane są wynikiem naturalnych konsekwencji procesu pracy, jej organizacji i zadań. Do takich zjawisk zalicza się właśnie zmęczenie, znużenie, napięcie emocjonalne i stres. Stres wpływa na jakość i szybkość podejmowanych decyzji.

Długotrwałe napięcie prowadzi w konsekwencji do pojawienia się licznych konfliktów, zaś znużenie wpływa na sprawność sensoryczną i psychomotoryczną ludzi. W wyniku występowania ciągłego zmęczenia obserwuje się pojawienie się kilku symptomów. Często zauważalne jest wahanie poziomu wydajności pracy, obniżenie wydajności ogólnej, niezadowolenie, otępienie, apatia, przygnębienie, wrażenie depersonalizacji.150 Budowanie dobrych stosunków i dbanie o klimat w miejscu pracy sprzyja rozwojowi firmy. Organizacje aby przetrwać, muszą współdziałać z otoczeniem i dostosowywać się do zmian, oraz zapewnić uczestnikom satysfakcjonujące warunki pracy. Dobra atmosfera w miejscu pracy sprzyja wprowadzaniu zmian, wspierając rozwój firmy. Pracownicy tworząc zharmonizowany zespół, dążą do coraz większych osiągnięć, rozwijając zdolności do wymyślania i wdrażania niekonwencjonalnych pomysłów i metod.

4.3. Satysfakcja z pracy i jej znaczenie dla jakości komunikacji wśród