Coaching jako ustalanie celów, wspieranie, motywowanie

Istotą pracy socjalnej z osobą bezrobotną jest określenie celów, dobór odpowiednich działań prowadzących do tego celu oraz wdrożenie ich w życie. Zdaniem A. Pincus i A. Minahan projektowanie tych zadań i ich przeprowadzanie stanowi sedno praktyki pra-cy socjalnej49. Dokładnie na tym samym polega coaching, dlatego autorka postanowiła wprowadzić to pojęcie do metod pracy z osobami długotrwale bezrobotnymi50.

3.3.2.1. Cele coachingu

Coaching jest procesem wspomagającym rozwój klienta, jest to proces skoncentrowa-ny na celach, które klient sam wyznacza i wybiera, a coach inspiruje klienta do brania odpowiedzialności za określanie swoich potrzeb, celów, wartości, wybór strategii działa-nia i ich realizację. Celem coachingu jest przejście przez cały proces zmiany, ale w jego trakcie można dojść do przyczyn problemów danej osoby, wyznaczyć cele życiowe lub krótkoterminowe, ustalić plan działania. Co ważne coaching rozpoczyna się podpisaniem kontraktu, co jest w dużej mierze zbieżne z zawarciem kontraktu socjalnego51. Można też powiedzieć, że coaching to „wzmacnianie motywacji” czy też „motywowanie”, które bar-dzo często pojawia się jako zadanie pracownika socjalnego w odniesieniu do aktywizacji osoby bezrobotnej. Choć często motywowanie jest postrzegane jako namawianie, prze-konywanie do czegoś, to aby skutecznie kogoś zmotywować należy pomóc mu stworzyć wizję, cel (tj. określenie ku czemu zmierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści) i skierować energię człowieka do realizacji tej wizji (celu)52.

Dlaczego tak ważne jest, aby motywowanie nie było namawianiem czy też przekonywa-niem do podjęcia konkretnych działań? Gdyż według teorii samostanowienia (ang. Self

49 A. Pincus, A. Minahan, Social Work Practice: Model and Method, F. E. Peacock Publishers, Itasca 1973, s. 85.

50 Więcej o porównaniu pracy socjalnej i coachingu w tekście: A. Skowrońska, „Coaching w pracy socjalnej”, [w:] Nowe kierunki i

tenden-cje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną, A. Skowrońska (red.), CRZL, Warszawa 2013. Wprowadzenie terminu coaching jest

również ważne z tego względu, że obecnie coraz częściej pojawia się ono w kontekście szkoleń, co jest błędnym rozumieniem jego istoty, dlatego warto upowszechniać prawidłowe jego znaczenie. Poza tym termin „praca socjalna” jest obecnie terminem „zużytym”, szczególnie gdy ogranicza się go do czynności wykonywanych przez pracownika socjalnego (którego większość działań to wypełnia-nie dokumentów), dlatego łączewypełnia-nie go z coachingiem może przywrócić mu pierwotne znaczewypełnia-nie.

51 Kontrakt socjalny jako narzędzie będzie opisany w podrozdziale „Metody i narzędzia coachingu”. 52 Por. Matryca Kurcmana, op. cit., s. 20.

Determination Theory)53 taki rodzaj motywacji jest motywowaniem zewnętrznym, czy-li związanym z tym, że robimy coś tylko po to, aby osiągnąć pożądane konsekwencje, np. wykonać polecenie pracownika socjalnego, aby otrzymać zasiłek, stawić się na wizytę do urzędu pracy, aby nie zostać wyrejestrowanym. Działania kontrolowane zewnętrznie wiążą się z poczuciem pozostawania pod presją, bycia sterowanym przez czynniki i oko-liczności zewnętrzne. Natomiast drugi rodzaj motywacji to motywacja autonomiczna, we-wnętrzna, która „zakłada działanie z poczuciem sprawstwa, w którym jednostka postrzega siebie jako przyczynę i źródło podejmowanych działań. Człowiek działający pod wpływem motywów autonomicznych czuje, że realizuje się, jest w pełni sobą”54. Dlatego w pracy z osobą bezrobotną powinniśmy raczej tylko pomagać jej w określaniu tego, co chce ona osiągnąć oraz pomagać w ustalaniu kolejnych kroków, które je do tego przybliżają, co jest celem coachingu. Działania podejmowane dzięki motywacji wewnętrznej z większym prawdopodobieństwem zakończą się sukcesem. „Liczne badania pokazały, że w odniesie-niu do bezrobotnych, motywacja autonomiczna podnosi szanse zdobycia pracy, a także – co niemniej istotne – zwiększa prawdopodobieństwo jej utrzymania”55.

Istotą coachingu jest przywrócenie decyzyjności i wewnątrzsterowności klientowi. „Można powiedzieć, że coaching bardziej niż obecnie prowadzona praca socjalna reali-zuje zasadę empowerment, gdyż od początku do końca tego procesu to klient podejmu-je decyzpodejmu-je o tym, co chce zmieniać w swoim życiu, jak to zrobi i kiedy. W ten sposób podejmu-jest bardziej zaangażowany w proces zmiany i nie odczuwa, że ktoś coś mu narzuca, mówi mu co ma robić.”56 Pozostawienie dużej swobody w określaniu swego celu i metod w jego osiąganiu jest najtrudniejsze dla bardziej dyrektywnych pracowników socjalnych, którzy mają tendencję do mówienia co dana osoba powinna zrobić (np. „powinien Pan aktyw-niej szukać pracy”). Relację pomiędzy coachem a osobą, która poddaje się coachingowi nazywa się najczęściej relacją wsparcia, gdyż ekspertem w rozwiązywaniu własnych prob-lemów oraz poszukiwania drogi rozwoju jest klient a nie coach.

3.3.2.2. Zakres coachingu

Coaching może obejmować wiele różnych tematów dotyczących różnych sfer życia. Co ważne nie jest nastawiony na „drążenie” problemu (choć w pewnym zakresie obejmuje diagnozę stanu obecnego), ale na jego rozwiązanie.

53 Teoria zaproponowana przez E. L. Deci, R. M. Ryana i grono współpracowników, szerzej w: M. Gagne, E. L. Deci, Self-determination

theory and work motivation, „Journal of Organizational Behavior”, Volume 26 ,Issue 4, 2005, s. 331-362; M. Vansteenkiste, W. Lens,

H. De Witte, N. T. Feather, Understanding unemployed people’s job search behaviour, unemployment experience and well-being: a

compar-ison of expectancy-value theory and self-determination theory, „British Journal of Social Psychology”, Volume 44, Issue 2, 2005, s. 68-287;

M. Vansteenkiste, W. Lens, S. De Witte, H. De Witte, E. L. Deci, The ‘why’ and ‘why not’ of job search behaviour: Their relation to searching,

unemployment experience, and well-being, „European Journal of Social Psychology”, Volume 34, Issue 3, 2004, s. 345-363.

54 Matryca Kurcmana, op. cit., s. 30.

55 Ibidem.

W odniesieniu do długotrwale bezrobotnych klientów większość pracy z klientem będzie związana z jego aktywizacją zawodową, co mieści się w coachingu pracy (ang. job

coa-ching lub career coacoa-ching). Podczas procesu job coacoa-chingu pracownik instytucji pomocy

lub integracji społecznej57 wraz z osobą bezrobotną koncentrują się głównie wokół po-wrotu tej osoby na rynek pracy lub utrzymania stanowiska pracy.

Podczas job coachingu można zajmować się następującymi tematami:

Î określanie preferencji zawodowych, czyli tego jaką pracę chce się wykonywać; Î określenie poziomu wykształcenia, kwalifikacji, doświadczenia, innych czynników

pozwalających na zdobycie wymarzonej pracy (urealnienia oczekiwań względem pracy);

Î określanie czynników motywujących do podjęcia pracy;

Î określenie potencjału, mocnych stron, umiejętności, które dana osoba posiada, a któ-re mogą być wykorzystane na rynku pracy;

Î określenie korzyści, które może przynieść podjęcie zatrudnienia;

Î ustalenie planu aktywizacji zawodowej (np. planu podnoszenia poziomu wykształce-nia, planu poszukiwania pracy).

W każdym z tych przypadków osoba, która ma przejść przez proces coachingu musi być już gotowa i przynajmniej minimalnie zmotywowana do powrotu na rynek pracy lub zmiany w swoim życiu zawodowym. To oznacza, że coaching pracy nie może być prowa-dzony np. z osobą bezdomną, której pierwszą potrzebą jest znalezienie jakiegoś schro-nienia, zwalczenie problemu uzależschro-nienia, odbudowanie sieci wsparcia (np. dzieci, żona). Taka osoba powinna najpierw mieć zapewnione podstawowe potrzeby i dopiero, gdy upora się z podstawowymi problemami może zająć się powrotem na rynek pracy.

Natomiast z problemami życiowymi może pomóc uporać się tzw. coaching życiowy (ang. life coaching), który dotyczy celów bądź problemów związanych z życiem pry-watnym oraz rozwojem osobistym. Tematy podejmowane na tego rodzaju coachingu to przede wszystkim:

Î odnalezienie sensu życia albo szczęścia w życiu; Î plany życiowe klienta;

Î wizja samego siebie, życia, ról, jakie przyjmuje w różnych sytuacjach, rodzinie oraz relacjach z otoczeniem;

Î poszukiwanie swoich pasji, tego co lubi się robić; Î zarządzanie własnymi finansami;

Î sposoby poprawy zdrowia lub kondycji fizycznej; Î podniesienie indywidualnej kreatywności.

Kolejnym obszarem problemowym związanym z podejmowaniem aktywności zawodo-wej są relacje rodzinne, które również obejmuje coaching (czasami zwany rodzinnym). Celem takich spotkań może być poprawa relacji pomiędzy małżonkami lub partnerami np. poprzez ustalenie podziału obowiązków domowych, co może pomóc w aktywizacji zawodowej kobiety, która uważa, że główną przyczyną jej bezrobocia jest wypełnianie obowiązków domowych i/lub związanych z wychowywaniem dzieci. Kolejnym przykła-dem, gdzie można wykorzystać coaching jest poprawa relacji z dziećmi w celu niwelo-wania problemów wychowawczych lub też poszukiwanie sposobów na motywowanie dzieci do nauki. Za pomocą coachingu można również odnowić kontakty lub więzi z ro-dzicami (lub innymi członkami rodziny np. rodzeństwem, dziadkami, wujostwem), od któ-rych chcemy otrzymać wsparcie, co jest szczególnie istotne w przypadku osób bezdom-nych lub tych którzy stracili kontakt ze względu na pobyt w zakładzie karnym.

Coaching może obejmować wiele innych tematów, ale należy pamiętać, że nie wszystko jest coachingiem i nie wszystkie problemy można rozwiązać stosując coaching. Nie jest on m.in. terapią, szkoleniem, doradztwem i mentoringiem58.

3.3.2.3. Metody i narzędzia coachingu59

Coaching jest procesem i trwa tak długo jak długo potrzebuje tego klient i praca nad wybranym przez niego celem. To od celu oraz indywidualnych cech klienta zależy to, w jaki sposób jest prowadzony coaching, ale każdy taki proces powinien mieć określone etapy. Według często stosowanego modelu GROW te kolejne etapy to: określenie celu (ang. Goal), zbadanie aktualnej rzeczywistości (ang. Reality), poznanie możliwych opcji działania (ang. Options) oraz podjęcie decyzji i ustalenie planu działania (ang. Will). Przed rozpoczęciem właściwego procesu coachingu, na pierwszym spotkaniu podpisany po-winien być kontrakt pomiędzy coachem i osobą, która chce przez ten proces przejść. Kontrakt w coachingu to pewien zbór reguł, postanowień czy też zasad współpracy. Dotyczą one obowiązków coacha (np. zachowanie poufności, bezstronności) oraz osoby uczestniczącej (np. faktyczna praca nad sobą i zmianą, wykonywanie zadań domowych, aktywne uczestnicze-nie w procesie). Najważuczestnicze-niejsze jest przy tym uznauczestnicze-nie i zrozumieuczestnicze-nie, że współpraca pracownika socjalnego i klienta to proces wymagający zaangażowania i wysiłku obu stron współpracy. W kontrakcie zawiera się również informacje o temacie spotkań, celu oraz o zasadach pracy czyli np. o zobowiązaniu do punktualności, czasu trwania sesji, odwoływaniu sesji itp. Kontrakt ten (a właściwie jego idea) jest zbieżna z zawieraniem kontraktu socjalnego, z tym że w ty-powym kontrakcie określa się również cel pracy oraz działania, co powinno być wypracowy-wane podczas coachingu. Dlatego można powiedzieć, że kontrakt coachingowy jest częścią

58 Różnice pomiędzy coachingiem a innymi formami wsparcia są m.in. opisane w: M. Sidor-Rządkowska (red.), Coaching. Teoria, praktyka,

studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2009.

59 W rozdziale wykorzystano fragmenty rozdziału „Przebieg procesu coachingowego oraz podstawowe narzędzia coachingu” z własnego artykułu „Coaching w pomocy społecznej”, op. cit.

kontraktu socjalnego, który może i powinien być narzędziem (formularzem) do zapisywania przebiegu procesu zmiany, której towarzyszy coach.

Aby osiągnąć cel najpierw trzeba go wyznaczyć, dlatego pierwszym etapem jest

określe-nie celu, czyli tego co chcemy osiągnąć, zmienić w naszym życiu. Jest to etap najtrudokreśle-niej-

najtrudniej-szy, gdyż to sam klient musi określić czego tak naprawdę potrzebuje, a także jakie korzyści bądź straty poniesie kiedy osiągnie to, co już sobie zaplanował. Pomocnicze pytania, które zadaje coach na tym etapie to:

Î O czym chciałbyś dziś porozmawiać? Î Co ma wynikać z naszego spotkania? Î Co konkretnie chcesz osiągnąć? Î Czego naprawdę pragniesz?

Î Jakie korzyści przyniesie ci ta zmiana?

Kluczowe, nie tylko w tej fazie, ale w ogóle dla powodzenia całego procesu coachingo-wego, jest to że cele te ustala sam klient, coach jest jedynie pomocnikiem i wsparciem. Coach pomaga tylko w tym, aby cele te były konkretne, mierzalne (np. po czym poznasz, że osiągnąłeś wyznaczony cel?), możliwe do osiągnięcia, określone w czasie (kiedy chcesz osiągnąć swój cel?). Przykładem poprawnie określonego celu jest: chcę za dwa miesiące podjąć pracę jako sprzedawca. Nie poprawnie sformułowany cel to np. nie chcę siedzieć bezczynnie w domu.

Kolejny etap to zbadanie aktualnej sytuacji klienta po to, aby uświadomił sobie jak da-leko lub blisko znajduje się od wyznaczonego celu – stanu pożądanego. Pytania, które zadaje coach na tym etapie to:

Î Co udało ci się już osiągnąć w tej sprawie (np. aby pracować jako sprzedawca)? Î Czego już próbowałeś?

Î Jakie wydarzenia albo decyzje doprowadziły cię do miejsca, w którym jesteś (np. pod-jęcie decyzji, że chcesz pracować jako sprzedawca)?

Î Jeśli idealną sytuację (osiągnięcie celu, np. podjęcie pracy jako sprzedawca) oznacza liczba 10, to w którym punkcie obecnie się znajdujesz?

W zależności od obecnej sytuacji klienta osiągnięcie wyznaczonego celu będzie celem długo- lub krótkoterminowym, a także zdeterminuje możliwości działania. W odniesieniu do przykładu o chęci podjęcia pracy jako sprzedawca, jeśli klient przeszedł już szkolenie z obsługi kasy fiskalnej jest on w innej sytuacji niż osoba, która nie wie jeszcze, że jest to mi-nimum, które musi spełnić, aby ubiegać się o tego rodzaju pracę. Na tym etapie ważne jest urealnienie oczekiwań klienta dotyczących np. wymarzonej pracy, ale też uświadomienie tego, że są oni jeszcze do czegoś zdolni, choćby do najmniejszej zmiany.

Następny krok to określenie jakie możliwości działania ma klient, aby osiągnąć swój cel. Jest to etap, który wymaga kreatywnego podejścia do wymyślania różnych wariantów

działania, tak aby klient nie zatrzymał się jedynie na standardowych rozwiązaniach, dlate-go pytanie o możliwości podjęcia działań należy pogłębiać, tak aby klient wygenerował jak najwięcej opcji. Takimi pytaniami są np.

Î Jakie inne potencjalne kierunki działań przychodzą ci na myśl?

Î Gdybyś miał nieograniczone środki i wiedział, że na pewno ci się uda, jakiego rozwią-zania byś spróbował?

Î Co byś zrobił by usunąć tą przeszkodę? Î Jakie masz jeszcze inne możliwości? Î Co zadziałało w tej sytuacji w przeszłości?

Przykładowo jeśli osoba, które już wie, że chce być sprzedawcą i ustaliliśmy, że ma do tego odpowiednie kwalifikacje, mówi, że nie może znaleźć takiej pracy i nic nie może z tym zrobić, bo nie ma takich ofert pracy w jej miejscu zamieszkania, dzięki wyżej postawio-nym pytaniom może uświadomić sobie, że może szukać pracy poza swoją miejscowością, za granicą lub sprzedając wyprodukowane przez siebie rzeczy (np. samotna matka, która potrafi szyć; osoba mieszkająca na wsi posiadająca ziemię, gdzie uprawia ziemniaki). Po poznaniu różnych możliwych opcji działań należy wesprzeć klienta w podjęciu

decy-zji, które opcje wybiera oraz ustalić dalszy plan działania. Aby skonkretyzować wybrane

działania coach zadaje następujące pytania: Î Co zrobisz?

Î Kiedy to zrobisz? Î Jak to zrobisz?

Î Jak chciałbyś swój pomysł zamienić w konkretny krok?

Przykładowo jeśli klient wybierze opcję poszukiwania pracy poza miejscem zamieszkania, może określić czy będzie poszukiwał pracy w danym województwie, mieście, jakimi kana-łami będzie szukał tej pracy, ile zgłoszeń tygodniowo będzie wysyłał, czy pojedzie do tego miasta i przejdzie się po głównej ulicy handlowej, aby poroznosić swoje CV itp.

Praca metodą coachingu nie odbywa się jedynie podczas sesji, czyli podczas spotkań z co-achem; wiele zależy od zaangażowania klienta i tego, ile wysiłku i czasu wkłada w reali-zację celów i planu pomiędzy sesjami. Przegląd postępów, informacja zwrotna, refleksja, ewentualna zmiana metod działania są elementami całego procesu coachingu. Ważna jest również ocena wyników coachingu w środowisku klienta oraz to, by dawał on regu-larnie informację zwrotną coachowi na temat procesu, postępów, ale także ich relacji. Jeśli podejmowane działania nie przynoszą spodziewanych rezultatów, należy wracać do po-przednich etapów coachingu. Więc jeśli rozsyłanie CV nie przynosi efektu w postaci za-praszania na rozmowy, trzeba zastanowić się nad innymi sposobami szukania pracy, ale również nad spotkaniem z doradcą zawodowym np. w celu poprawienia CV.

Zakończenie procesu w coachingu może oznaczać informację zwrotną i świętowanie suk-cesu, ale można też na tym etapie dodatkowo wyznaczyć kolejne cele i kolejne plany dzia-łania. Jest to szczególnie potrzebne, gdy dzięki coachingowi osobie bezrobotnej udało się rozwiązać (choćby jeden) problem utrudniający jej podjęcie zatrudnienia (np. rozwiązanie opieki nad dzieckiem) i jest dalej gotowa do kolejnych działań.

Podstawowymi narzędziami w coachingu są pytania, które otwierają rozmówcę oraz słu-żą mu lepszemu zrozumieniu natury tematu, zagadnienia, problemu lub wyzwania, z ja-kim przychodzi na sesję. Pytania pomagają osobie, która decyduje się na proces zmian w poszukiwaniach opcji i rozwiązań, dzięki którym znajdzie swoją drogę do celu. W części operacyjnej sesji coachingowej pytania pomagają coachowanemu zaplanować działania. Za jakość i trafność pytań odpowiedzialny jest coach. Pytania decydują o skuteczności sesji coachingowej, coach w sposób systematyczny zadaje wyraźnie ukierunkowane py-tania, aby pomóc osobie coachowanej w dokonaniu własnych odkryć. Najlepsze pytania coachingowe zaczynają się od słowa pytającego „co?” np.: „Co przez to rozumiesz? Co to dla Ciebie znaczy? Co chciałbyś z tym zrobić? Co byłoby dla Ciebie najlepsze?”. Ich cechą jest to, że dążą one do odkrycia natury rzeczy i zdarzeń, a więc pogłębiają świadomość coa-chowanego. Kolejne dobre pytania zaczynają się od pytajnika „jak?”, np.: „Jak to widzisz? Jakie rozwiązanie byłoby dla Ciebie najlepsze? Jak chciałbyś, żeby było?”. Pytania te poma-gają szukać opcji i możliwości oraz planować działania.

Tabela 9. Pięć podstawowych błędów coacha

1. Narzucanie klientowi własnego zdania: im więcej swoich poglądów i sugestii przemycasz w trakcie sesji coachin-gowej, tym mniej jest miejsca na samodzielne myślenie Twojego klienta. Dlatego na czas coachingu powinieneś odłożyć na bok wszystkie swoje założenia i przekonania, wszystko to, co uważasz za prawdziwe lub prawidłowe. 2. Chronienie klienta przed popełnianiem błędów: każdy z nas czasami musi doświadczyć w życiu pewnych rzeczy,

nawet jeśli są nieprzyjemne. Pozwól ludziom popełniać swoje błędy i wyciągać z nich wnioski. Nawet, jeśli będzie to oznaczać poniesienie pewnych (czasami trudnych) konsekwencji. Niektórzy z nas muszą zmierzyć się z wyzwaniami, aby czegoś się nauczyć lub móc ruszyć dalej.

3. Wątpienie w klienta: jeśli nie będziesz całym sobą wierzył w tą osobę, ona w siebie też nie będzie wierzyć. Na tym etapie pewnie już wiesz, że swoją mową ciała, intonacją głosu i innymi komunikatami niewerbalnymi przekazujesz drugiemu człowiekowi to, co o nim myślisz.

4. Rozgadywanie się podczas sesji: “Praca ciszą” to jedna z ważniejszych umiejętności coacha. Dla początkujących coachów zbyt długa cisza jest niezręczna, więc ją przerywają kolejnymi pytaniami lub teoriami. To może przerwać procesy mentalne klienta, który czasami musi pewne rzeczy w głowie przetworzyć, zanim będzie gotowy, aby pójść dalej.

5. Branie na siebie odpowiedzialności: bierz odpowiedzialność za siebie, za swoją wiedzę i za swoje umiejętno-ści. Za wykorzystanie odpowiednich metod i przeprowadzenie ćwiczeń w prawidłowy sposób. Reszta należy do klienta – do jego motywacji i chęci dokonania zmiany.

Na podstawie: Michał Pasterski, „Pięć błędów początkującego coacha”, tekst dostępny na: http://michalpasterski. pl/2014/05/5-bledow-poczatkujacego-coacha/, [dostęp: 30.04.2014].

W coachingu oprócz pytań używa się również różnych kwestionariuszy, diagramów, które są pomocne w precyzowaniu oczekiwań klienta, spisywaniu różnych możliwości działania, ujawnianiu swoich słabych i mocnych stron.

3.3.3. Trening umiejętności społecznych