Działania organizacji nakierowane na rozwój pracowników

Wyniki analizowanych badań dostarczają interesujących danych o działalności rozwojowej i inwestycjach w kardy w polskich przedsiębiorstwach. W badaniach ASPA 2009 PL 62%

polskich pracodawców przyznało, że praca w ich firmie wymaga regularnych szkoleń (zob.

wykres IV.2). Najczęściej dotyczyło to firm z sektora publicznego (szczególnie sektora edukacji, zdrowia i administracji publicznej).

Wykres IV.2. Odsetek firm, w których praca wymaga regularnych szkoleń (%)

Źródło: ASPA PL 2009.

Pracodawców zapytano o to, jakie znaczenie w ich firmie mają różne sposoby zdobywania wiedzy i umiejętności przez pracowników (zob. tabela IV.6). Oprócz kursów i szkoleń, dużą wagę przywiązywano do nauki przez pracę oraz nabywanie kompetencji od bardziej doświadczonych pracowników (w ramach mentoringu). Częściej te formy spotykano w firmach dużych oraz w sektorze usług publicznych (zob. tabela IV.7).

Tabela IV.6. Znaczenie różnych sposobów zdobywania wiedzy i umiejętności przez pracowników (w %) Bez

Tabela IV.7. Znaczenie różnych form zdobywania wiedzy i umiejętności przez pracowników, ze względu na wielkość i sektor działalności firmy (% odpowiedzi „duże znaczenie”)

Wielkość Sektor

Badania pracodawców BKL (2010-2013) są lepszym i bardziej aktualnym źródłem informacji na temat strategii względem rozwoju pracowników, jakie stosują polskie firmy (por. Szczucka, Turek, Worek, 2012, 2014). W ciągu całego 2012 r. aż 69% pracodawców finansowało bądź współfinansowało działania mające na celu rozwój kwalifikacji i umiejętności obecnych pracowników. Wyniki z poprzednich lat były bardzo zbliżone (np. w 2011 r. było to 71%

pracodawców).

Według analiz Anny Szczuckiej (Szczucka, Turek, Worek, 2014: 117-124), najczęściej pracowników szkoliły firmy duże i rozwijające się oraz firmy z branż silniej związanych z tzw.

nową gospodarką. Im więksi pracodawcy, tym częściej deklarowali inwestycje w rozwój swoich pracowników. Według modeli regresji logistycznej szansa⁶³, że duże przedsiębiorstwo (250+

pracowników) inwestowało w jakiejkolwiek formie w kadry była 5-krotnie wyższa niż w przypadku przedsiębiorstwa mikro (1-9), w średnich firmach (50-249) była 4-krotnie wyższa, a w małych (10-49) 1,5 razy wyższa (przy kontroli innych zmiennych).

Pomiędzy przedsiębiorstwami tej samej wielkości występowało jednak wyraźne zróżnicowanie ze względu na poziom rozwoju⁶⁴. W tabeli IV.8 przedstawiono średnie prawdopodobieństwo aktywności kształceniowej pracodawców uwzględniające te dwie zmienne. Przewidywane prawdopodobieństwo wahało się od 55% w przypadku firm mikro o charakterze stagnacyjnym, do niemal 100% wśród silnie rozwijających się firm średnich i dużych. Warto dodać, że w 2013 r. firmy mikro stanowiły 94% ogółu polskich przedsiębiorstw (spośród nich dwie na pięć były firmami stagnacyjnymi), jednak pracowało w nich jedynie 20% Polaków zatrudnionych na umowę o pracę (znacznie więcej, 45%, pracowało w firmach średnich i dużych) (BKL – Badanie Ludności 2013).

Tabela IV.8. Uśrednione przewidywane prawdopodobieństwo prowadzenia inwestycji w kadry w zależności od wielkości podmiotu i poziomu rozwoju firmy na podstawie modelu regresji logistycznej dla lat 2012-2013 (w %) Wielkość

firmy

Poziom rozwoju firmy

stagnacyjne słabo rozwijające się rozwijające się silnie rozwijające się Ogółem

1-9 55 70 78 85 66

10-49 61 74 81 88 71

50-249 82 89 93 95 87

250+ 90 94 96 98 94

Ogółem 55 70 78 85 66

Uwagi: N=26794.

Źródło: opracowanie w oparciu o analizę regresji logistycznej A. Szczuckiej na danych BKL – Badanie Pracodawców 2012-2013 (Szczucka, Turek, Worek, 2014).

63 Stosunek prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia do prawdopodobieństwa jego niewystąpienia.

64 Ocena rozwoju firm została dokonana w oparciu o trzy wskaźniki dotyczące ostatnich 12 miesięcy funkcjonowania: 1) wprowadzenie nowych produktów, usług lub sposobów produkcji, 2) wykazanie się dodatnim saldem zatrudnienia, 3) wykazanie (w ocenie własnych przedstawicieli) wzrostu zysku. Do grupy przedsiębiorstw silnie rozwijających się zostały zaklasyfikowane te, które jednocześnie spełniły wszystkie trzy warunki. Przedsiębiorstwa stagnacyjne nie spełniały żadnego z powyższych warunków. Przynależnośc do kategorii pośrednich – „słabo rozwijających się” lub „rozwijających się” – oznaczała, że firma spełniała odpowiednio jeden lub dwa z powyższych warunków (Szczucka, Turek, Worek, 2014: 118).

Duże znaczenie dla inwestowania w kadry miała także główna branża działalności (zob. wykres IV.3). Najbardziej aktywne były podmioty z sektorów: edukacji, opieki zdrowotnej i pomocy społecznej oraz usług specjalistycznych (78-89%), znacznie mniej aktywne z sektorów:

budownictwa i transportu, przemysłu i górnictwa oraz handlu, zakwaterowania i gastronomii.

Wykres IV.3. Uśrednione przewidywane prawdopodobieństwo prowadzenia inwestycji w kadry w zależności od branży, w której działa podmiot na podstawie modelu regresji logistycznej dla lat 2012-2013 (w %)

Uwagi: N= 26794.

Źródło: opracowanie w oparciu o analizę regresji logistycznej A. Szczuckiej na danych BKL – Badanie Pracodawców 2012-2013 (Szczucka, Turek, Worek, 2014).

Wśród rozwiązań z zakresu inwestycji w kadry najpopularniejsze były (nieobowiązkowe) kursy i szkolenia oraz dofinansowanie samokształcenia pracowników (np. poprzez zakup książek, prenumeratę czasopism) (zob. wykres IV.4).

Wykres IV.4. Wykorzystanie poszczególnych form inwestowania w rozwój kwalifikacji i umiejętności pracowników wśród wszystkich firm w Polsce oraz wśród firm, które inwestowały w kardy w jakiejkolwiek

formie w 2012 r. (w %)

Wśród polskich firm słabo natomiast było rozpowszechnione strategiczne i długofalowe podejście do zarządzania rozwojem pracowników. Rzadko spotykane były: system oceny kompetencji pracowników (23% firm) oraz indywidualne plany rozwoju pracowników (17%).

Znacznie częściej stosowały je firmy duże (odpowiednio 50% i 30%).

W przypadku kursów i szkoleń polscy pracodawcy polegali przede wszystkim na usługach zewnętrznych firm szkoleniowych – w 2012 r. było to 44% pracodawców. Jedynie 16% do podnoszenia kompetencji pracowników wykorzystywało wyłącznie własne zasoby ludzkie.

Natomiast 40% stosowało strategię mieszaną, czyli korzystało z zewnętrznych oraz wewnętrznych szkoleń. Wyniki te mogą wskazywać na słabe wykorzystywanie potencjału własnych zasobów ludzkich do kształcenia pracowników i podnoszenia ich kompetencji w znacznej części polskich firm. Szkolenia wewnętrzne i strategia mieszana były bardziej popularne w dużych firmach oraz w firmach rozwijających się. W firmach mikro dominowały natomiast szkolenia zewnętrzne, co w dużej mierze związane jest z ograniczonymi zasobami kadrowymi. Rzadziej z własnych zasobów kapitału ludzkiego korzystały także firmy stagnacyjne i słabo rozwijające się (połowa z nich stosowała jedynie szkolenia zewnętrzne).

Podstawowym powodem, dla którego pracodawcy nie rozwijali kompetencji pracowników było przekonanie o wystarczających umiejętnościach swoich pracowników. Takiego zdania było 81%

pracodawców, którzy nie inwestowali w kompetencje kadry. Druga w kolejności bariera to zbyt wysokie koszty szkoleń, kwestia istotna przede wszystkim dla większych firm (dodajmy, że trzy czwarte pracodawców finansowało inwestycje w rozwój kadry wyłącznie ze środków własnych).

Tabela IV.9. Odsetek pracodawców stosujących w procesie rekrutacji strategię sita lub strategię inwestycji ze względu na wielkość oraz stopień rozwoju (dane łączne dla lat 2010-2013)

Strategie rekrutacji

Strategia sita Strategia inwestycji Wielkość podmiotu¹

1-9 72 29

10-49 78 22

50-249 82 18

250+ 75 25

Ocena rozwoju przedsiębiorstwa²

stagnacyjne 76 24

słabo rozwijające się 69 31

rozwijające się 65 35

silnie rozwijające się 59 41

Ogółem 72 28

Uwagi: ¹ Uwzględniono firmy i instytucje (N = 64002); ² Uwzględniono tylko firmy (N=52575).

Źródło: BKL – Badanie Pracodawców 2010-2013 (Szczucka, Turek, Worek, 2014: 115).

W świetle tych wyników można stwierdzić, że polscy pracodawcy w dużym stopniu nie czuli się odpowiedzialni za rozwój kompetencji zawodowych pracowników (Szczucka i in., 2014:

113-128). Ze stosunkowo niskim zaangażowaniem w tym aspekcie korespondowały strategie

rekrutacji, jakie stosowały firmy. Dominowała w tym zakresie polityka „sita” – rekrutowanie pracownika w pełni lub niemal w pełni przygotowanego do wykonywania swoich obowiązków (w edycjach BKL 2010-2013 odpowiadało tak około 72% firm poszukujących pracowników).

Pozostałe 28% pracodawców zakładało, że nowo zatrudniony pracownik przejdzie większe lub pełne doszkolenie. Jak widać w tabeli IV.9, bez względu na charakterystykę firmy strategia była podobna. Jednak jak w przypadku inwestycji w kadry, częstotliwość występowania inwestycyjnej strategii rekrutacji rosła wraz ze stopniem rozwoju firmy.