Działania organizacji względem starszych pracowników

Według danych pochodzących z badań ASPA 2009 PL polscy pracodawcy nie byli skłonni do zatrudniania starszych pracowników. Jedynie 15% z nich przyznało, że w obliczu problemów z niedoborem pracowników zatrudniłoby nowych pracowników w wieku 50+, natomiast 38%

zatrudniałoby osoby będące już na emeryturze. Różnica ta może wynikać z regulacji prawnych – zatrudnianie emerytów jest opcją tańszą i o wiele bardziej elastyczną dla firmy (m.in. nie wiąże się z okresem ochronnym, który może zniechęcać od zatrudniania starszych pracowników niebędących jeszcze na emeryturze).

Stosunkowo niewielka część firm stosowała rozwiązania ułatwiające pracę starszym pracownikom i zwiększające jej efektywność (zob. wykres IV.1). Jedynie jedna trzecia firm

58 Chociaż może się to wydawać niekorzystne z punktu widzenia atrakcyjności analiz (porównania międzynarodowe zazwyczaj bardziej przykuwają uwagę), to przemawia za tym kilka argumentów. Po pierwsze, uwzględnienie w analizie 8 krajów wymagałoby znacznie szerszego przygotowania interpretacyjnego, wliczając w to opis sytuacji gospodarczej i regulacji prawnych wszystkich krajów. Biorąc dodatkowo pod uwagę, że dane pochodzą z 2009 r., niekoniecznie wniosłoby to wiele do głównej osi wywodu niniejszej pracy. Skupienie się na wynikach dla Polski pozostawia miejsce dla pogłębionej analizy. Po drugie, formalnym dysponentem międzynarodowej bazy wyników ASPA 2009 są koordynatorzy projektu z Holandii. Wyniki porównawcze zaprezentowali oni w przytoczonych w poprzednim akapicie publikacjach, powtarzanie ich również niewiele wniesie do pracy.

posiadała rozwiązania ergonomiczne, podobna liczba umożliwiała elastyczne godziny pracy. Są to stosunkowo proste działania, które mogą mieć jednak istotne przełożenie na odczuwaną jakość pracy. Bardzo mało firm zmniejszało też obciążenie pracą starszych pracowników (11%) lub oferowało możliwość dodatkowych urlopów (3%). Jedynie 33% prowadziło szkolenia dla pracowników w wieku 50+, 26% wspierało wewnętrzną mobilność pracowników, a 20%

planowało karierę zawodową. W jednej trzeciej firm istniała możliwość wcześniejszego przejścia na emeryturę, zaś w jednej piątej tzw. częściowe przejście na emeryturę, czyli formalne rozwiązania pozwalające łączyć niepełny wymiar godzin pracy i pobieranie częściowej emerytury.

Wykres IV.1. Rozwiązania względem starszych pracowników stosowane przez firmy zatrudniające osoby 50+ (w %)

Źródło: ASPA 2009 PL.

Jedynie 25% firm uznało, że proces starzenia się pracowników jest istotną kwestią w zarządzaniu zasobami ludzkimi w firmie, a 23% przyznało, iż posiada jasne zasady dotyczące zarządzania wiekiem. Jednak nawet te firmy mają stosunkowo słabo rozbudowany repertuar działań – około jedna trzecia z nich w rzeczywistości nie stosowała żadnych rozwiązań wspierających i ułatwiających pracę pracownikom zbliżającym się do wieku emerytalnego.

Rozwiązania względem starszych pracowników mogą wynikać z ogólnej strategii firmy. W celu sprawdzenia czy rzeczywiście łączą się one w interpretowalne i stabilne schematy działań zastosowano analizę czynnikową. W pierwszym etapie została przeprowadzona eksploracyjna analiza czynnikowa dla 12 zmiennych binarnych. Przetestowano rozwiązania od dwóch do czterech czynników, bazując na przeglądzie literatury dotyczącej strategii zarządzania wiekiem w firmach, zaprezentowanych w rozdziale II (m.in. Remery i in., 2003; Van Dalen, Henkens, Schippers, 2009; 2010a). Najlepsze i najlepiej interpretowalne wyniki oferowało rozwiązanie z trzema kontraktami. Odpowiadały one trzem strategiom, oznaczonym na wykresie IV.3 odrębnymi odcieniami: (1) zwiększania produktywności, (2) wypychania starszych

21%

pracowników oraz (3) dostosowania i redukcji kosztów. Ostateczny model został przetestowany w konfirmacyjnej analizie czynnikowej⁵⁹. Dopasowanie modelu było dobre⁶⁰. Wyniki standaryzowane przedstawione są w formie diagramu (zob. schemat IV.1; tabela A2 w Aneksie prezentuje dodatkowo wyniki niestandaryzowane).

Schemat IV.1. Model konfirmacyjnej analizy czynnikowej dla działań względem starszych pracowników.

Wyniki standaryzowane

Uwagi: Metoda WLSMV (Mplus 7); Wszystkie estymatory istotne na poziomie p<0.001; Dopasowanie modelu:

CFI=0,947, TLI=0.931, RMSEA=0,039; N=1002.

Źródło: opracowanie autora we współpracy z dr J. Perek-Białas i prof. A. Saganem, na podstawie danych ASPA 2009 (opublikowane w zbliżonej formie w Perek-Białas, Turek, 2012: 110).

Pierwsza strategia – zwiększenia wydajności starszych pracowników – obejmowała planowanie kariery zawodowej, mobilność wewnątrz przedsiębiorstwa, szkolenia dla starszych pracowników i rozwiązania ergonomiczne. Można przyjąć, że celem tego typu działań było podniesienie kompetencji starszych pracowników oraz zwiększenie efektywności ich wykorzystania, stworzenie sprzyjających warunków pracy, planowanie indywidualnych ścieżek rozwoju i zapobieganie wypaleniu zawodowemu. Rozwiązania tego typu wchodzą w skład długofalowego podejścia do zarządzania wiekiem, nakierowanego na rozwój pracownika

59 W modelach eksploracyjnej i konfirmacyjnej analizy czynnikowej zastosowano metodę estymacji odpornych ważonych najmniejszych kwadratów WLSMV (weighted least squares with mean and variance correction), odpowiednią dla wskaźników binarnych, dostępną w programie Mplus 7.

60 CFI (Comparative Fit Index) = 0,947, TLI (Tucker Lewis Index) = 0,931, RMSEA = 0,039.

Zwiększenie

i zarządzanie zespołem z uwzględnieniem procesów starzenia się. W perspektywie ewentualnej luki pomiędzy kosztami i produktywnością strategia taka w pierwszej kolejności ma na celu podniesienie produktywności.

Strategia wypychania starszych pracowników na emeryturę obejmowała jedynie dwa działania:

schematy wcześniejszej emerytury oraz rozwiązania związane z częściowym przejściem na emeryturę, czyli formalne rozwiązanie pozwalające łączyć niepełny wymiar godzin pracy i pobieranie częściowej emerytury. Można ją interpretować jako najprostszą strategię ograniczania kosztów poprzez wypychanie z firmy pracowników generujących wysokie koszty.

Ostatnia strategia – dostosowania i redukcji kosztów – obejmowała zestaw mało popularnych rozwiązań: dodatkowe urlopy dla starszych pracowników, redukcję obowiązków i zarobków, zmniejszenie obciążenia pracą, limit wieku dla nieregularnych godzin, zmniejszenie czasu pracy przed emeryturą oraz elastyczne godziny pracy. Jedynie to ostatnie rozwiązanie było spotykane częściej, bo w około jednej trzeciej firm⁶¹. Strategię tę można interpretować jako zestaw działań w większości nakierowanych bezpośrednio na dostosowanie obciążenia pracą i czasu pracy do obniżonych możliwości starszych pracowników, a także przygotowanie do emerytury.

W porównaniu do strategii zwiększania produktywności, strategia dostosowania jest znacznie mniej aktywnym podejściem do zarządzania wiekiem – jej celem nie jest wydłużenie aktywności zawodowej, lecz raczej zapobieganie przeciążeniu i wypaleniu oraz polepszenie warunków pracy. Z jednej strony, może ona ograniczać koszty, z drugiej zaś – podnosić produktywność poprzez lepsze wykorzystanie istniejących zasobów kapitału ludzkiego.

Warto zwrócić uwagę na pozytywne i istotne merytorycznie (a także statystycznie) korelacje pomiędzy strategiami. Wartości korelacji pomiędzy 0,3 a 0,6 są zazwyczaj określane jako umiarkowanie silne. Wynika z tego, że można mówić raczej o współwystępowaniu tych strategii niż o ich wzajemnym wykluczaniu się. Nie dziwi to w przypadku dwóch strategii, które można zaliczyć do zarządzania wiekiem (korelacja=0,6). Bardziej interesujące jest współwystępowanie podejść nakierowanych na podniesienie produktywności i wypychanie starszych pracowników, które mogłyby wydawać się sobie przeciwstawne, a jednak korelacja między nimi wynosi 0,4.

Może to oznaczać, że repertuar działań stosowanych przez firmy względem różnych grup pracowników jest zróżnicowany. Więcej na ten temat może nam powiedzieć kolejna analiza.

61 Testowano również przypisanie elastycznych godzin pracy wyłącznie do czynnika “Zwiększenie produktywności”, a także jednoczesne przypisanie do czynnika “Dostosowanie”. Rozwiązania takie byłyby akceptowalne (stosunkowo wysokie wartości ładunków czynnikowych), jednak z nich zrezygnowano, przede wszystkim ze względów teoretycznych (elastyczne godziny pracy bardziej pasują do strategii dostosowania warunków pracy), a także analitycznych (model z przypisaniem elastycznych godzin pracy do obydwu wymiarów jest skomplikowany czynnikowo, przez co trudniejszy w interpretacji i wykorzystaniu w dalszej analizie; model z przypisaniem do strategii produktywności miał gorsze parametry dopasowania).

Tabela IV.4. Charakterystyki organizacji mające związek ze stosowaną polityką względem starszych pracowników. Modele regresji zliczeniowej Negative Binominal

Zwiększenie

wydajności Wypychanie Dostosowanie

Zmienne EXP(B) EXP(B) EXP(B)

Sektor¹ (R=handel i usługi G-K)

produkcja (C-F) 1,17 0,93 *1,68

publiczny (L-O) 1,23 1,04 ***2,20

Wielkość organizacji (R=10-49)

50–249 1,19 ***1,72 0,91

250 + ***1,41 ***2,07 0,85

Sektor publiczny (niekomercyjny) (R=Sek. prywatny) *1,28 1,12 1,13 Odsetek pracowników 50+ (R=1–10)

11–25 *1,34 1,35 1,22

26 - 50 **1,44 *1,46 1,26

51 + *1,52 ***2,14 1,51

Odsetek pracowników wysoko wykwalifikowanych² ***1,07 1,03 1,03 Problemy z zatrudnieniem pracowników³ (R=Nie) *1,26 1,14 *1,53

Stała ***0,46 ***0,27 **0,23

McFadden's Adj R2: 0,023 0,028 0,012

Cragg-Uhler(Nagelkerke) R2 0,090 0,088 0,056

N 954 954 954

Uwagi: Istotność: ***p<0,001; **p<0,01; *p<0,05; R = kategoria referencyjna; Uwzględniono jedynie organizacje, w których zatrudnieni są pracownicy w wieku 50+.

1 Sektory według klasyfikacji NACE rev 1.1.

2Zmienna podzielona na 10 grup decylowych.

3 W ciągu ostatnich 2 lat.

Źródło: opracowanie własne, ASPA 2009 PL.

Tabela IV.4 prezentuje charakterystyki organizacji mające związek ze stosowaną polityką względem starszych pracowników w oparciu o analizę danych zliczeniowych (liczba działań z zakresu danej strategii stosowana w firmie) przy użyciu modeli regresji Negative Binominal.

Interpretuje się je analogicznie do modeli regresji logistycznej (w tabeli podano wartości eksponensu współczynnika regresji B). Na podstawie danych trudno stwierdzić, aby był jakiś jasny schemat stosowania trzech wyodrębnionych strategii, jednak widoczne są pewne zależności. W przypadku strategii zwiększania wydajności oraz strategii wypychania największe znaczenie miała wielkość organizacji oraz odsetek zatrudnionych pracowników w wieku 50+. Im większa firma, tym częściej spotykane były rozwiązania wchodzące w skład obydwu strategii.

W organizacjach liczących powyżej 250 pracowników, w porównaniu do organizacji zatrudniających 10-49 pracowników, oczekiwana liczba rozwiązań proproduktywnych była wyższa o 41%, zaś rozwiązań wypychających – o 107%. Podobnie też, im większy udział

starszych pracowników, tym częstsze było występowanie strategii proproduktywnej lub wypychającej.

Nieco więcej (o 28%) rozwiązań proproduktywnych występowało również w sektorze organizacji publicznych, niż firm komercyjnych. W przypadku strategii dostosowania i redukcji kosztów trudno mówić o wyraźnym schemacie uwarunkowań, głównie ze względu na fakt, że zaliczające się do niej rozwiązania (poza elastycznymi godzinami pracy) były wykorzystywane bardzo rzadko. Niemniej w sektorze usług publicznych oraz sektorze produkcyjnym działania tego typu były stosowane częściej niż w sektorze usług i handlu. Dokładniejsze dane o częstości występowania konkretnych rozwiązań są zamieszczone w tabeli A3 w Aneksie.

Co znamienne, w strategiach produktywności i dostosowania istotny jest wpływ problemów z zatrudnieniem nowych pracowników – wśród organizacji, które w ciągu ostatnich 2 lat miały takie trudności oczekiwana liczba rozwiązań była wyższa o odpowiednio 26% i 53%. Efekt ten nie był natomiast istotnym predyktorem strategii wypychania starszych pracowników. Oznaczać to może, że problemy ze znalezieniem pracowników przekładają się na politykę zmierzającą do utrzymania starszych pracowników.

W badaniach ASPA 2010 poszerzono nieco pulę rozwiązań, o które pytano pracodawców.

Wyniki przedstawia tabela IV.5. Wśród często stosowanych rozwiązań był m.in. mentoring (63%

badanych firm stosowało go często, 29% rzadko) oraz zespoły zróżnicowane wiekowo (odpowiedni 43% i 25%). Z kolei job-coaching lub doradztwo zawodowe występowały bardzo rzadko – jedynie 25% firm miało jakiekolwiek doświadczenia w tym zakresie.

Tabela IV.5. Rozwiązania względem starszych pracowników stosowane w firmach biorących udział w badaniu ASPA 2010 (w %)

W ogóle Rzadko Często Ogółem

% N

Mentoring 7 29 63 100 248

Wspieranie mobilności wewnątrz przedsiębiorstwa 24 54 22 100 249

Zatrudnianie osób będących już na emeryturze 29 57 14 100 245

Szkolenia dla starszych pracowników 29 37 34 100 245

Rozwiązania ergonomiczne 30 19 51 100 243

Zróżnicowane wiekowo zespoły 32 25 43 100 244

Przechodzenie na wcześniejsze emerytury 35 44 21 100 245

Zachęcanie do kont. pracy po ustawowym wieku emeryt. 42 42 17 100 247

Planowanie kariery zawodowej 48 33 20 100 248

Zmniejszenie obciążenia pracą starszych pracowników 60 31 9 100 247 Elastyczne godziny pracy dla starszych pracowników 71 18 11 100 248

Job-coaching lub doradztwo zawodowe 75 18 8 100 248

Źródło: ASPA 2010.

Na tych danych również można przeprowadzić analizę zmierzającą do wyodrębnienia strategii względem starszych pracowników. Zastosowano identyczną metodę analizy, jak w przypadku poprzedniego modelu⁶². Schemat IV.2 prezentuje wyniki standaryzowane ostatecznego modelu konfirmacyjnej analizy czynnikowej. Należy wyraźnie zaznaczyć, że jest to analiza pomocnicza i jej wyników nie można bezpośrednio porównywać z wynikami uzyskanymi na danych ASPA 2009. Po pierwsze, badania ASPA 2010 nie są reprezentatywne, ponieważ objęły one jedynie 264 nielosowo wybrane podmioty, przez co możliwości analityczne są mniejsze, a wyników nie można uogólniać. Po drugie, podmioty te były firmami badanymi w ramach badań ASPA 2009 r., które zgodziły się na kolejne badanie. Można zakładać, że występowało obciążenie selekcji – podmioty te mogły być bardziej skłonne do udziału ze względu na większą wagę przywiązywaną do zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności do zarządzania wiekiem (świadczą o tym porównania wyników z próbą reprezentatywną). Po trzecie, zmodyfikowano kwestionariusz, stosując nieco inny zestaw pytań i odpowiedzi, co jednak pozwoliło na poszerzenie analiz.

W zmodyfikowanej wersji kwestionariusza zmieniono listę rozwiązań, o które pytano pracodawców (mocniej skupiono się na rozwiązaniach z zakresu zarządzania wiekiem).

Schemat IV.2. Model konfirmacyjnej analizy czynnikowej dla działań względem starszych pracowników.

Wyniki standaryzowane

Uwagi: Metoda WLSMV (Mplus 7); Wszystkie estymatory istotne na poziomie p<0,01; Dopasowanie modelu:

CFI=0,954, TLI=0,939, RMSEA=0,050; N=249.

Źródło: opracowanie własne, ASPA 2010.

62 Z analizy wykluczono kategorię „Przechodzenie na wcześniejsze emerytury”, ponieważ nie była ona dobrze reprezentowana przez model – nie pasowała do żadnego z wyróżnionych czynników.

Zwiększenie

Schemat IV.2. prezentuje wyniki konfirmacyjnej analizy czynnikowej dla strategii zarządzania wiekiem. Należy pamiętać, że taka analiza mówi o schematach współwystępowania poszczególnych działań. Pierwsza z wyodrębnionych grup rozwiązań dotyczy zwiększenia wydajności indywidualnej, obejmując szkolenia dla starszych pracowników, job-coaching i doradztwo zawodowe, planowane kariery zawodowej, a także rozwiązania ergonomiczne.

Drugą grupę można najogólniej interpretować jako zespół działań nakierowanych na zarządzanie różnorodnością. W wymiarze indywidualnym skupiają się one na zmniejszaniu obciążenia pracą i uelastycznianiu pracy starszych pracowników. W wymiarze zarządzania w skali całej organizacji ta grupa obejmuje wspieranie mobilności wewnątrz przedsiębiorstwa, tworzenie zróżnicowanych wiekowo zespołów i wykorzystanie mentoringu w międzygeneracyjnym wewnętrznym transferze wiedzy. Natomiast trzecia grupa rozwiązań dotyczy wspierania pracy w wieku emerytalnym – chodzi o zachęcanie pracowników do pracy po osiągnięciu ustawowego wieku emerytalnego oraz zatrudnianie emerytów.

Należy przypomnieć, że wyniki ASPA 2010 należy traktować raczej jako przyczynek do dalszych badań niż analizę sytuacji w Polsce, ponieważ opierają się na nielosowej, niereprezentatywnej próbie. Potwierdzają one jednak konkluzję, że firmy stosują zróżnicowane strategie działań względem starszych pracowników i nie można mówić o jednym modelu zarządzania wiekiem.

Trzy wyróżnione podejścia skupiają się na innych celach i środkach. Korelacje pomiędzy nimi są jednak pozytywne, co świadczy o tendencji do współwystępowania. Mają one umiarkowaną siłę, z wyjątkiem związku wymiaru strategii zwiększania wydajności indywidualnej i zarządzania różnorodnością, który można już uznać za silny.