Model relacji pomiędzy (starszym) pracownikiem i pracodawcą

Główne pytanie postawione w pracy dotyczy tego (1) jaką rolę w kształtowaniu sytuacji starszych pracowników odgrywają pracodawcy? W najprostszym ujęciu odpowiedź na nie brzmi:

oczekiwana przez pracodawcę wartość pracownika dla organizacji wpływa na działania i politykę organizacyjną, która może sprzyjać (lub nie) starszym pracownikom. Rodzi to kolejne pytania: (2) jak pracodawcy konstruują oczekiwania wobec pracownika? oraz (3) jakie znaczenie dla pracodawcy ma wiek pracownika? Główne hipotezy badawcze będące odpowiedziami na te pytania przedstawione są w uproszczonej formie w tabeli II.2.

Tabela II.2. Główne pytania badawcze i hipotezy pracy Pytanie badawcze Hipoteza

Jaką rolę w kształtowaniu sytuacji starszych pracowników odgrywają pracodawcy?

Oczekiwana przez pracodawcę wartość pracownika dla organizacji wpływa na działania i politykę organizacyjną, która może sprzyjać (lub nie) starszym pracownikom.

Jak pracodawca konstruuje oczekiwania wobec pracownika?

Na oczekiwaną wartość pracownika dla pracodawcy składają się trzy elementy:

(1) oczekiwane koszty, (2) oczekiwana wydajność i wartości dodatkowe oraz (3) oczekiwany czas pracy. Są one budowane w oparciu o: (a) potencjał produktywny, historię zatrudnienia i charakterystyki pracownika mogące być wskaźnikami dla oczekiwanej wartości (m.in. wiek, płeć, pochodzenie etniczne, orientacja seksualna), (b) specyfikę, wymagania i warunki środowiska pracy, (c) wiedzę, doświadczenie, postawy, opinie i plany pracodawcy.

Jakie znaczenie dla pracodawcy ma wiek pracownika?

Po pierwsze, wiek pracownika wpływa na potencjał produktywny. Po drugie, wiek ma znaczenie przy określaniu przez pracodawcę oczekiwanej wartości pracownika dla organizacji. Jednak w obydwu przypadkach nie jest to wpływ bezpośredni i jego efekt zależy od szeregu innych czynników. Wiek nie determinuje sytuacji

pracownika, jego możliwości i relacji z pracodawcą.

Źródło: opracowanie własne.

Można je zaprezentować w formie modelu, wzbogacając je o inne hipotezy wynikające z przeglądu literatury na temat postrzegania pracownika przez pracodawcę, roli pracodawcy w kształtowaniu sytuacji pracownika, uwarunkowań wydajności (indywidualnych i tych związanych z pracą) oraz zdolności do pracy (zob. schemat II.10). Stanowi on wstępną teorię wyjaśniającą mechanizmy kierujące relacją (starszy) pracownik – pracodawca. Uwzględnia on zarówno uwarunkowania indywidualne, jak i kontekst zewnętrzny (prawny, ekonomiczny, społeczny, kulturowy) oraz kontekst środowiska pracy, w którym funkcjonują pracownik oraz pracodawca.

Przed omówieniem modelu, należy jednak przyjąć istotne założenie. Określenie „pracodawca”

pojawiało się już wielokrotnie, lecz nie było precyzyjnie definiowane. W literaturze przedmiotu, w szeregu nauk zajmujących się badaniem organizacji, stosowane jest ono jako uproszczona kategoria symbolizująca decydentów, aktorów mających kluczowe znaczenie dla podejmowanych decyzji i kształtu polityki organizacyjnej. W rzeczywistości organizacyjnej niekoniecznie to właściciel firmy będzie decydował o polityce kadrowej, rekrutacji lub planach szkoleniowych. W przypadku firm mikro, zatrudniających kilka osób, jest to bardzo prawdopodobne. Jednak im większa firma i im bardziej złożona struktura organizacyjna, tym bardziej złożone będą procesy decyzyjne w niej podejmowane. Bardzo często będzie to grupa, obejmująca co najmniej kilka osób np. dyrektora, kierownika do spraw personalnych lub kierownika finansowego. Konieczne jest więc przyjęcie upraszczającego założenia, że za interesy, cele, opinie, postawy, decyzje i działania odpowiedzialny jest abstrakcyjny aktor:

„pracodawca”. Jest ono niezbędne, ponieważ podczas analizy sytuacji starszych pracowników nie będziemy uwzględniać złożoności procesu decyzyjnego w organizacji, obejmującego m.in.

interakcje pomiędzy decydentami w strukturach organizacji, analizę sieci wpływów i interesów oraz analizę wewnętrznych uwarunkowań polityki firmy. Uwzględnienie tych czynników w badaniach empirycznych i rozważaniach teoretycznych jest możliwe, jednak wykracza poza ramy niniejszej pracy i dostępne dane. Jak każda „idealizacja” naukowa³⁷ założenie takie jest kompromisem, nie może jednak być bezpodstawne. Wprawdzie nietrudno wyobrazić sobie dużą organizację, w której dyrektor finansowy ma odmienne poglądy na temat decyzji personalnych niż dyrektor HR. Niemniej, można oczekiwać, że jednostki uczestniczące w procesie decyzyjnym mają zazwyczaj, przynajmniej do pewnego stopnia, zbieżne interesy względem funkcjonowania organizacji, podobne modele mentalne i postawy, wynikające ze zbliżonego ulokowania w strukturze społecznej, identycznego kontekstu funkcjonowania, zbliżonego środowiska życia i pochodzenia. Przyjmując takie założenie, można traktować opinie i postawy respondenta za związane z działaniami i polityką względem pracowników w organizacji, mając na uwadze, że takie uproszczenie może być źródłem zakłóceń wyników (w badaniach ilościowych

37 Za A. Groblerem możemy przyjąć, że idealizacja naukowa to założenie o braku wpływu czynników niewłączonych do badania (lecz znanych), w odróżnieniu od zasady ceteris paribus, która obejmuje oddziaływanie czynników nieznanych (Grobler, 2006: 172).

i jakościowych, przywoływanych do tej pory oraz zaprezentowanych w dalszej części pracy, respondentami są najczęściej osoby odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi, w mniejszych firmach często jest to dyrektor).

Omówienie modelu ze schematu II.10 warto rozpocząć od relacji opisanej na początku tego rozdziału, czyli od relacji pomiędzy wiekiem pracownika i jego produktywnością. Jak już pisałem, wieku nie można traktować w tym przypadku jako zmiennej bezpośrednio wyjaśniającej, jednak nie można też pomijać jego znaczenia. Mediatorami relacji są charakterystyki indywidualne, które mogą zmieniać się wraz z wiekiem oraz charakterystyki związane z reakcją pracodawcy.

Wiek z pewnością wpływa na kapitał ludzki jednostki, chociaż ten wpływ jest złożony i niezdeterminowany. Kapitał ludzki tworzą umiejętności, wiedza i zdolności natury specyficznej i ogólnej. Razem z postawami, zdrowiem i motywacją tworzą potencjał produktywny, które może, lecz nie musi być wykorzystany w pracy w sposób produktywny.

Schemat II.10. Model relacji pomiędzy pracownikiem i pracodawcą

Źródło: opracowanie własne.

określenia sytuacji starszych pracowników w firmie. Obok problemów definicyjnych, wynikających m.in. z zastrzeżeń co do indywidualnej lub grupowej natury tego atrybutu, najważniejszym ograniczeniem ekonomicznego rozumienia produktywności jest skupienie się na bardzo prostych aspektach pracy: nakładach oraz wynikach. Pomija to kluczowe mechanizmy decydujące o tej produktywności. Z pomocą przychodzi koncepcja zdolności do pracy. Zdolność do pracy oznacza wynik zestawu indywidualnych cech pracownika i sytuacyjnych czynników dotyczących konkretnego miejsca pracy. Poza potencjałem produktywnym, są to typ i wymagania pracy oraz czynniki związane z systemem zarządzania, warunkami pracy i innymi elementami środowiska pracy. Jest to ujęcie zdecydowanie bardziej socjologiczne, skupiające się na uwarunkowaniach wydajności i jakości pracy. Sama produktywność lub wydajność są natomiast efektami zdolności do pracy, przy uwzględnieniu kosztów, wyników i czasu. Można przyjąć, że w ujęciu indywidualnym mówimy o wydajności pracownika, zaś w kontekście ponadjednostkowym o produktywności organizacji (lub zespołu). Nie zmienia to jednak faktu, że kategorie kosztów i wyników przysparzają problemów w konceptualizacji i operacjonalizacji (m.in. jakie koszty uwzględniać, jak traktować inwestycje, jak mierzyć produktywność), natomiast relacja pomiędzy nimi może charakteryzować się dużą zmiennością w czasie.

Druga kluczowa ścieżka wpływów i uwarunkowań prowadzi do działań pracodawcy względem pracownika, przyjmując perspektywę pracodawcy. Z jednej strony, opiera się ona na pracowniku, jego potencjale produktywnym, wieku (oraz innych charakterystykach, które mogą mieć znaczenie dla pracodawcy, jak np. płeć, pochodzenie etniczne lub orientacja seksualna) oraz na historii zatrudnienia, czyli wszelkiej wiedzy, jaką pracodawca może posiadać o konkretnym pracowniku.

Z drugiej strony, opiera się ona na środowisku pracy, zarówno na charakterystyce sektora, jak i konkretnej firmy. W takim otoczeniu pracodawca, ze swoją wiedzą, doświadczeniem, postawami, opiniami, planami i oczekiwaniami (m.in. względem przyszłości, rozwoju wydarzeń, zachowań innych aktorów), tworzy oczekiwania względem pracownika. Składają się na nie trzy główne elementy. Pierwszy to oczekiwane koszty, definiowane na własny użytek przez pracodawcę. Drugi to oczekiwana wydajność oraz wartości dodatkowe, innymi słowy, wydajność rozumiana szeroko, w duchu psychologii społecznej, obejmująca również atrybuty wychodzące poza kluczowe działania związane pracą, jak np. zaangażowanie w życie organizacji, sposób komunikacji, pomaganie innym, wpływ na zespół, stosowanie się do reguł i norm, akceptowanie wartości, dyscyplina lub lojalność. Trzeci element to oczekiwany czas pracy, który można też określić jako prawdopodobieństwo opuszczenia pracy w wyniku zmiany pracodawcy, przejścia na emeryturę lub innych zdarzeń. Pracodawca w swoich działaniach uwzględnia potencjalny okres, w którym pracownik przynosić będzie zysk. Z tego punktu widzenia, wyższą wartość mają pracownicy, którzy według pracodawcy w najbliższej przyszłości nie porzucą firmy, przechodząc do konkurencji lub na emeryturę.

W oparciu o te trzy składowe, pracodawca konstruuje coś, co za teorią zarządzania (np. Flamholtz, 1999) możemy nazwać oczekiwaną wartością pracownika dla pracodawcy, czyli obecną wartość

oczekiwanych przyszłych usług, jakie pracownik wykona w okresie, w jakim można oczekiwać, że będzie on pracował dla organizacji. Oczekiwany spadek wydajności starszego pracownika, w połączeniu z rosnącymi zazwyczaj zarobkami może prowadzić do oczekiwania luki pomiędzy tymi dwoma wartościami (wage-productivity gap), która może oznaczać straty dla pracodawcy.

Natomiast za sprawą zbliżania się do okresu emerytalnego rośnie prawdopodobieństwo odejścia z pracy. Warunki pracy i zakres inwestycji w pracowników mogą zwiększyć lub zmniejszyć efektywny kapitał ludzki jednostki, wpłynąć na motywacje, a w efekcie na wydajność pracy, a także wydłużyć okres aktywności zawodowej. Dominacja „kosztowych” oczekiwań względem starszych pracowników może zaś prowadzić do mechanizmu wypychania na emeryturę. Postawy i działania pracodawców stają się zatem centralnym elementem analizy mechanizmów rynkowych kształtujących sytuację zawodową starszych pracowników.

Zaprezentowany model ma strukturę hierarchiczną, w której centralnym mediującym elementem jest zdolność do pracy oraz oczekiwania pracodawcy (traktowanego w uproszczeniu jako pojedynczego aktora). Wiek nie ma zaś wpływu bezpośredniego i może być modyfikowany przez szereg innych czynników. Trzeba dodatkowo pamiętać o wpływie czynników kontekstowych, zarówno na plany i postawy pracodawcy, jak i pracownika. Reforma systemu emerytalnego lub znacząca zmiana sytuacji gospodarczej mogą mieć ogromne znaczenie dla opisywanej relacji.

Na koniec, warto zwrócić uwagę, że potencjał produktywny (danego pracownika), rzeczywista zdolność do pracy (danego pracownika w danej firmie) i oczekiwaniami pracodawcy (względem wydajności danego pracownika) nie są ze sobą związane bezpośrednio. Elementy te mogą się znacząco różnić. Pracownicy posiadający wysoki potencjał produktywny mogą nie mieć warunków do zaistnienia wysokiej zdolności do pracy (np. nawet najlepszy informatyk może być mało użyteczny bez odpowiedniego zaplecza technicznego). Natomiast pracownicy posiadający wysoką zdolność do pracy (dzięki swojemu potencjałowi i sprzyjającym warunkom) mogą napotkać na dyskryminujące opinie pracodawcy, skutkujące negatywnymi oczekiwaniami i działaniami. Z kolei nawet optymistycznie nastawiony pracodawca, który nie potrafi stworzyć odpowiednich warunków do pracy nie doczeka się spodziewanych rezultatów. Konkluzja ta ma istotne znacznie m.in. dla polityki publicznej, należy bowiem rozdzielić działania zmierzające do podniesienia zdolności do pracy w starzejącym się społeczeństwie od działań nakierowanych na zmianę oczekiwań i zachowań pracodawców względem starszych pracowników, pamiętając jednak, że jedne bez drugich mogą okazać się nieskuteczne.

Kolejnym krokiem będzie przełożenie głównych hipotez wynikających z przeglądu literatury na bardziej szczegółowe pytania badawcze i ich weryfikacja empiryczna w oparciu o dostępne dane, co będzie celem rozdziału IV. Wcześniej jednak należy postawić pytanie o wpływ kontekstu gospodarczego, politycznego, społecznego i historycznego na relację między pracodawcą i pracownikiem, co pozwoli lepiej zinterpretować późniejsze wyniki.

Rozdział III.

Sytuacja oso b starszych w Polsce – uwarunkowania