Pracownik – punktu widzenia pracodawcy

Starając się określić rolę pracodawcy w kształtowaniu sytuacji starszego pracownika, należy zacząć od zarysowania perspektywy, z jakiej spogląda on na pracownika. Teoria kapitału ludzkiego, do której jeszcze powrócę, traktuje pracownika i wykonywaną przez niego pracę jako zasób mający realne przełożenie na zyski i koszty firmy (por. Tittenbrun, 2012: 236-239).

Oszacowanie wartości każdego z rodzajów kapitału (np. finansowego lub technologicznego) wymaga przełożenia tego, co się z nim stanie w przyszłości (m.in. jakie przyniesie zyski) na chwilę obecną. W przypadku kapitałów „nie-ludzkich”, wymienialnych, wskazówką jest cena rynkowa.

Natomiast kapitał ludzki nie jest „sprzedawany” pomiędzy uczestnikami rynku, stąd niepewność co do jego wartości jest znacznie większa (Lev, Schwartz, 1971: 104). W najbardziej ogólnym ujęciu, oszacowanie wartości pracownika wymaga obliczenia (w perspektywie czasowej) m.in.

jego produktywności, zdolności do awansowania (promotability), transferowalności kapitału ludzkiego i szans zatrzymania w organizacji (retainability) (Fitz-enz, 2009: 134). W naukach ekonomicznych i naukach o zarządzaniu wartość pracownika określa się często jako obecną wartość oczekiwanych przyszłych usług, jakie pracownik wykona w okresie, w jakim można oczekiwać, że będzie on pracował dla organizacji (Flamholtz, 1999: 160).

W ramach podejścia Human Capital Accounting przełożono nawet tego rodzaju definicję na formę modeli analitycznych, mających na celu obliczenie wartości pracownika w wymiernych wartościach. Starano się oszacować tzw. zdyskontowaną obecną wartość pracownika w oparciu o funkcję takich czynników, jak m.in. oczekiwana przyszła wydajność, koszty oraz obecny wiek i oczekiwany wiek przejścia na emeryturę. Przykładowo, w klasycznym modelu B. Lev i A. Schwartz (1971) stosowali prosty wzór na wartość kapitału ludzkiego pracownika, bazujący na rocznych zarobkach szacowanych na podstawie danych branżowych i oczekiwanym wieku przejścia na emeryturę. E. Flamholtz (1972a; 1974/1999) proponował bardziej złożony, zarówno teoretycznie, jak i obliczeniowo, model oczekiwanej realizowalnej wartości pracownika (zob. schemat II.2). Uwzględniał on dodatkowo prawdopodobieństwo opuszczenia firmy przed ustawowym wiekiem emerytalnym (zależące m.in. od satysfakcji, motywacji oraz dopasowania do stanowiska), umiejętności pracownika i szanse dalszego rozwoju, a także jego poziom aktywności. Zauważył również, że umiejętności i wiedza jednostki mają wartość dla organizacji jedynie wtedy, jeżeli są wykorzystywane w sposób produktywny (Flamholtz, 1972b).

Schemat II.2. Model determinant indywidualnej wartości pracownika dla organizacji według Flamholtza

Uwagi:* Promotability

Źródło: Flamholtz (1972b): 668.

Z kolei W. Morse (1973) sugerował, żeby skupić się raczej na zasobach ludzkich organizacji, nie zaś na indywidualnym kapitale ludzkim. Wymagało to uwzględnienia w modelu dodatkowej części odpowiadającej za umiejętność wspólnej pracy całego zespołu.

Duża popularność analiz wartości zasobów ludzkich w świecie akademickim USA, szczególnie w latach 70., zaowocowała licznymi modyfikacjami, których nie warto w tym miejscu opisywać

Satysfakcja

(por. Andrade, Sotomayor, 2011). Po pewnym przestoju w rozwoju tego podejścia, pod koniec lat 80. i w latach 90. nastąpiło jego odrodzenie. Wobec rozwoju gospodarki opartej na wiedzy i coraz większej roli przypisywanej rozwojowi kapitału ludzkiego pracowników, pracodawcy potrzebowali wsparcia w ocenie swojej sytuacji i w zarządzaniu (Flamholtz, Bullen, Hua, 2002).

Przydatność i wiarygodność oszacowań uzyskanych na podstawie modeli Human Capital Accounting była jednak poddawana krytyce (Andrade, Sotomayor, 2011). Po pierwsze, praktyczna aplikacja złożonych modeli w konkretnej organizacji może być zbyt trudna, czaso- i kosztochłonna lub wręcz niemożliwa. Co więcej, podejścia te w większości (poza np.

wspomnianym modelem Morse’a) skupiają się na indywidualnej wartości jednostek, podczas gdy we współczesnej ekonomii dominuje pogląd, że praca jest procesem zespołowym i jednostka może być oceniania jako jego element (por. Neal, Hesketh, 2001). Podstawowe zarzuty dotyczyły jednak samych założeń, niezbędnych do obliczenia podstawowych składowych równań. Wszystkie one bazują na oczekiwanych przez pracodawcę (lub specjalistę HR) wartościach względem przyszłych zachowań i sytuacji pracownika. Są to zatem jedynie prognozy oparte na niepewnych przesłankach. Im modele są bardziej rozbudowane w warstwie teoretycznej, tym więcej założeń wymagają na gruncie empirycznym. Każda zaś kolejna predykcja jest obarczona dodatkowym błędem. Pracodawcy, jak wszyscy ludzie, mają ograniczoną wiedzę tzw. miejsca i czasu, w swoich działaniach często bazują na dotychczasowych doświadczeniach, intuicji, upraszczających założeniach lub stereotypach.

Wprawdzie pracodawcy w swoich decyzjach i planach posługują się doświadczeniem dotyczącym zachowań, charakterystyk, kosztów i wydajności poszczególnych kategorii pracowników, znają również historię zatrudnienia konkretnych osób, jednak nawet oparte o tego rodzaju wiedzę przewidywania mogą być nietrafne. Co więcej, pracodawcy nie są w stanie w pełni przewidzieć ani konsekwencji swoich działań, ani reakcji pracowników na zmianę sytuacji, w jakiej funkcjonują. Najprościej ujmuje to popularny praktyk i teoretyk zarządzania zasobami ludzkimi, J. Fitz-enz (2009: 134): „księgowi nigdy nie czują się komfortowo oceniając wartość czegoś, czego nie mogą w rzeczywistości kupić lub sprzedać”.

Pomimo tych wątpliwości, modele pomiaru wartości pracowników – jeżeli były stosowane rozsądnie – z sukcesem wykorzystywano w praktyce firm (Grojer, Johanson, 1998). Bardzo często bowiem, wobec braku innych źródeł wiedzy, każda, nawet nieprecyzyjna informacja jest cenna, o ile przynosi jakiekolwiek korzyści. Raczej nie powinna wzbudzać kontrowersji konkluzja, że pracodawcy starają się, różnymi metodami, oceniać pracowników oraz koszty i korzyści, jakie mogą przynieść firmie. Gospodarka jest przestrzenią nie do końca przewidywalną, lecz sferę niepewności można próbować ograniczyć, czemu służy szeroka sfera usług konsultacyjno-badawczych dla biznesu.

Czy jednak tego typu przewidywania są wartościowe z punktu widzenia badań nad relacjami pomiędzy uczestnikami rynku pracy? Odpowiedź jest prosta: tak, jeżeli przekładają się na rzeczywiste działania. Jak pokazują przywołane modele Human Capital Accounting, pomimo

nieusuwalnego marginesu nieprzewidywalności, relacje pomiędzy pracodawcami i pracownikami w określonym otoczeniu społecznym, politycznym i ekonomicznym dają się ująć teoretycznie. W dalszej części rozdziału zostanie przedstawiony przegląd literatury dotyczącej sposobu, w jaki pracodawcy konstruują swoje oczekiwania wobec (starszych) pracowników i jak przekładają się one na działania i politykę firmy. Warto rozpocząć od pojęcia produktywności, która w oczach pracodawcy, przynajmniej w uproszczonej ekonomicznej perspektywie, stanowi jedną z centralnych charakterystyk pracownika.