Ocena stanu otoczenia ogólnego przedsiębiorstw przemysłowych

Punktem wyjściowym oceny otoczenia jest, ja k ju ż zaznaczono, ocena stanu otoczenia ogólnego. Pow inna ona ukazywać aktualne i przyszłościowe możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa. R anga tej oceny jest niezwykle

26 Pogląd taki ukształtow aliśm y n a podstaw ie dośw iadczeń zw iązanych z opracow aniem strategii i program ów rozwoju różnych przedsiębiorstw , zarów n o przedsiębiorstw n o w o p o ­ wstałych i ekspansyw nych w sw oim rozw oju, jak i firm chylących się ku upadkow i.

ważna, poniew aż n a podstaw ie jej rezultatów przedsiębiorstwo powinno podejm ować najważniejsze decyzje strategiczne dotyczące swojego rozwoju.

W ram ach oceny ogólnego stanu otoczenia dwie kwestie m ają decydujące znaczenie dla rozw oju przedsiębiorstwa: w arunki polityczne panujące w d a­ nym kraju oraz stan rozw iązań praw nych w zakresie działań gospodarczych. Pow inny być zatem p o dd an e ocenie w pierwszej kolejności.

Ocena w arunków politycznych, z pozoru odległa od działalności gospodar­ czej, w świetle potrzeb rozw ojow ych współczesnego przedsiębiorstwa zyskuje coraz bardziej n a znaczeniu. N a rosnącą rangę oceny tych zagadnień wpływa kilka elementów, takich jak:

1) system atyczne wydłużenie się okresu pom iędzy podjęciem decyzji w kwe­ stii rozwoju przedsiębiorstw a a jej praktyczną realizacją,

2) coraz bardziej odległy okres decyzji rozwojowych, dlatego przedsiębiors­ tw a m uszą wybiegać daleko w przyszłość27,

3) coraz wyższe koszty rozw oju przedsiębiorstw a28.

W związku z tym głównymi elementami oceny w arunków politycznych są: 1) stopień stabilizacji sytuacji politycznej w kraju lub regionie,

2) szanse p ow stania nowego, korzystniejszego układu sił politycznych, a tym samym p o p raw a w arunków rozwoju przedsiębiorstwa,

3) m ożliwość wystąpienia ewentualnych zakłóceń i pogorszenia stosunków politycznych, a naw et pojaw ienia się zagrożeń dla działalności rozwojowej przedsiębiorstwa,

4) kształtow anie się sytuacji społecznej w kraju.

Ocena w arunków politycznych m a udzielić odpowiedzi n a pytanie, czy w arunki polityczne w kraju nie stw arzają zagrożeń i ryzyka do podejm owania wysiłków przedsiębiorstw a obliczonych na dłuższy okres. Jeżeli z oceny tej wynika, że w arunki polityczne takiej gwarancji przedsiębiorstwu nie zapew­ niają, to wówczas przedsiębiorstw a nie są zainteresowane oceną bardziej szczegółowych w arunków rynkow ych i ekonomicznych, określających opłacal­ ność przyszłych działań przedsiębiorstw a i tym samym rzutujących na m oż­ liwości rozwoju przedsiębiorstwa.

O cena w arunków politycznych jest szczególnie istotna dla przedsiębiorstw nowo pow stających lub wchodzących n a dany rynek po raz pierwszy. D la tych przedsiębiorstw w arunki polityczne są w arunkam i pierwotnym i w stosunku do w arunków ekonom icznych29. T ak więc decyzje rozwojowe przedsiębiorstwa są

27 J. W . H um ble (Zarządzanie przez określanie celów, Państw ow e W ydaw nictw o E konom icz­ ne, W arszaw a 1975, s. 53) uw aża, że d aleko w przyszłość m uszą patrzeć przede wszystkim duże przedsiębiorstw a, które z reguły nie są dostatecznie elastyczne i wymagają d u żo czasu na przeprow adzenie zm ian.

28 Szerok o k oszty określonych asp ek tów rozwoju przedsiębiorstw a przedstawia W . M iracki

(K oszty technicznego przygotowania produkcji, P aństw ow e W ydaw nictw o Ekonom iczne, W arszawa 1977, s. 32-69).

39 A rgum ent ten jest często słusznie przytaczany przy wyjaśnianiu stosunkow o słabego d o tej pory tem pa napływ u kapitału zagranicznego d o naszej gospodarki. Okazuje się, że same warunki ekonom iczne, ch oć są system atycznie d osk on alon e, są jeszcze za słabym m agnesem przyciągania tego kapitału.

zdeterm inowane wielostronnym i uw arunkow aniam i stanu otoczenia. M ają więc rację A. K . K oźm iński i K . Obłój, którzy twierdzą, iż w ocenie stanu otoczenia ogólnego przedsiębiorstw a kryteria polityczne, społeczne, ekonom i­ czne, techniczne są coraz bardziej pow iązane ze so b ą30. W ydaje się, iż jest to jedna z charakterystycznych cech otoczenia współczesnych przedsiębiorstw funkcjonujących w każdym państw ie, co sprawia, że ekonom iczne transakcje przedsiębiorstwa z otoczeniem nabierają również wym iaru socjopolitycznego, bez względu n a to, jak i jest ich rozm iar. D latego współczesne przedsiębiorstwo nie m oże lekceważyć tego ważnego elem entu oceny stanu otoczenia ogólnego.

Drugim bardzo ważnym elementem oceny stanu otoczenia ogólnego są rozw iązania praw ne w zakresie funkcjonow ania podm iotów gospodarczych. Regulacje praw ne tw orzą podstaw ow e zręby otoczenia systemowego. Ten rodzaj otoczenia oddziałuje zarów no n a bieżące wybory przedsiębiorstwa, jak również n a jego decyzje rozwojowe, dlatego w ażna jest nie tylko sama ocena tego otoczenia, co przede wszystkim ocena jakości regulaqi legislacyjnych.

Regulacje prawne, a przede wszystkim ich skutki, odnoszą się do wszyst­ kich przedsiębiorstw, a więc do przedsiębiorstw wchodzących n a dany rynek i rozpoczynających swoją działalność po raz pierwszy, do przedsiębiorstw już funkcjonujących, a także do tych przedsiębiorstw, któ re są zmuszane z tytułu różnych okoliczności do w ycofania się z rynku lub d o ko nan ia restrukturyzacji swoich działań dla ochrony przed upadkiem . Regulacje praw ne oddziałują więc n a szeroki zasięg decyzji rozwojowych przedsiębiorstw, znajdujących się we wszystkich możliwych etapach cyklu życiowego.

Zakres oceny rozw iązań praw nych, odnoszących się do działalności przed­ siębiorstw i m ających wpływ na ich rozwój, pow inien dotyczyć ustaleń w zakresie:

1) działań dozwolonych i objętych zakazem oraz określenia relacji zakazów do swobody gospodarczej,

2) rozw iązań korzystnych, sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstw i roz­ wiązań niekorzystnych, utrudniających rozwój,

3) preferencji rozw oju określonych rodzajów działalności gospodarczej, 4) równości lub zróżnicow ania poszczególnych przedsiębiorstw wobec przepisów praw a,

5) stabilności rozw iązań prawnych.

Ocena rozw iązań praw nych m oże dostarczyć wielu przesłanek do podjęcia istotnych decyzji rzutujących na rozwój przedsiębiorstwa, dotyczących m . in.:

1) wejścia przedsiębiorstw a n a d any rynek,

2) podjęcia działań prow adzących do um ocnienia pozycji przedsiębiorstw a na rynku,

3) rezygnacji z rynku lub pow strzym ania się z rozpoczęciem działań prowadzących do wejścia n a rynek.

30 A . K . K oźm iński, K . O błój, Z a ry s teorii rów now agi organizacyjnej, P aństw ow e W ydaw nict­ w o E konom iczne, W arszawa 1989, s. 162.

W ocenie w arunków politycznych, jak i rozw iązań praw nych n a szczególną uwagę zasługuje stabilność tych rodzajów otoczenia. Ja k wiadom o, działalność współczesnego przedsiębiorstw a przebiega w otoczeniu, które zawiera coraz mniej elem entów stabilności. Otoczenie staje się nie tylko coraz bardziej zmienne, lecz naw et burzliw e31.

Panuje na ogół przeświadczenie o korzystnym wpływie stabilności otocze­ nia na rozwój przedsiębiorstw a, przy jednoczesnym traktow aniu zmian jako czynnika dezorganizującego i hamującego proces rozwoju przedsiębiorstwa. Tezę tak ą akceptuje również wielu przedstawicieli przedsiębiorstw 32. Uw ażają oni, iż zmienność otoczenia u tru d n ia stosow anie rachunku ekonomicznego i skraca jego zak-res czasowy, co zmusza przedsiębiorstwo d o skupienia głównej uwagi n a rozwiązywaniu spraw bieżących, a nie problem ów długo­ falowych, ściśle związanych z rozwojem. Naszym jednak zdaniem, z tezą taką tru d n o jest się całkowicie zgodzić, z kilku powodów.

Po pierwsze, rozwój przedsiębiorstw przemysłowych, jak staraliśm y się wykazać w rozdziale I, jest im m anentnie związany z koniecznością po­ wstaw ania i kreow ania różnego rodzaju zmian. Stabilność otoczenia nie prow adziłaby ani do rozw oju przedsiębiorstwa, ani też do postępu. Przy­ czyniałaby się przede wszystkim do jego stagnaq'i.

Po drugie, stwierdzenia odnoszące się zarów no do stabilności, ja k i do zmienności otoczenia są z reguły form ułow ane zbyt ogólnikowo i w związku z tym nie pozw alają n a jednoznaczne określenie stabilności jako cechy pozytywnej i sprzyjającej rozwojowi przedsiębiorstw oraz zmienności otocze­ nia jak o czynnika dezorganizującego rozwój.

P o trzecie, m ów iąc o stabilności bądź zmienności otoczenia najczęściej abstrahuje się zarów no od stopnia owej stabilności, ja k również od tem pa i zakresu zm ian otoczenia. W iadom o jednak, że tzw. tw ardość otoczenia, zwłaszcza otoczenia systemowego jest niekiedy pozorna, jak i sam a zmienność niektórych elem entów otoczenia, zwłaszcza w krótkim okresie, nie zawsze jest wysoka. D latego ocena zależności pom iędzy stabilnością i zmiennością stanu otoczenia a rozwojem przedsiębiorstw a nie m oże być o p arta tylko n a stwier­ dzeniach ogólnych. D o k o n ując zatem oceny tego aspektu otoczenia musimy określić, kiedy m am y do czynienia z otoczeniem stałym, a kiedy z otoczeniem zmiennym oraz ustalić, któ re elementy otoczenia uznane jako stabilne lub jako zmienne sprzyjają rozwojowi przedsiębiorstwa, a które ów rozwój hamują. D opiero tak a diagnoza m oże pozwolić n a sform ułowanie autentycznej zależ­

31 Por. H . I. A nsoff, op. cit., s. 58-61; R . A . W ebber, Z a sa d y zarządzania organizacjami, Państw ow e W ydaw nictw o Ekonom iczne, W arszawa 1990, s. 390-394.

32 O dm ienny, lecz całkow icie trafny pogląd zaprezentowała W . Z iółkow ska ( W drodze do

sukcesu przedsiębiorstw a, Przegląd Organizacji 1988, nr 12, s. 22). Jej zdaniem , „niestabilność

w arunków działania i wynikająca z niej kon ieczn ość aktyw ności, wręcz agresywności produkcyj- n o-ekonom icznej, jest im m anentną cechą w spółczesnego gospodarow ania” . Czasy stabilnego, a zarazem w oln ego od sprzeczności, nap ięć i trudności gospodarow ania, według autorki, minęły bezpow rotnie. A zatem przedsiębiorstw o pragnące osiągnąć sukces, p ow in n o przystosow ać się do zm ian występujących w otoczeniu.

ności pom iędzy stabilnością i zmiennością otoczenia a rozw ojem przed­ siębiorstwa.

Aby tak ą ocenę trafnie sform ułować, w tabeli 7 zaprezentow ano naj­ ważniejsze atrybuty otoczenia stałego, zmiennego i burzliwego. K ażdy z tych rodzajów otoczenia rozpatryw any jest n a tle bardzo ważnych elementów otoczenia, jakim i są: wytwarzane w yroby gotowe i świadczone usługi, technologia produkcji, rynek, rozw iązania systemowe oraz w arunki spo­ łeczno-polityczne danego kraju. W ten sposób otrzym ano w tabeli 7 piętnaście możliwych charakterystyk otoczenia, k tóre m o żn a pojedynczo rozpatryw ać w pow iązaniu z rozwojem przedsiębiorstwa. Ograniczymy się jed n a k do kwestii najważniejszych.

R ozpatrując zaw artość tabeli 7 m o żn a zauważyć, że zarów no stabilność otoczenia, ja k i jego zmienność są wyznaczane przez wiele różnych elementów. Już ta okoliczność wskazuje, iż tru d n o jest jednoznacznie orzec, że stabilizacja otoczenia stymuluje rozwój przedsiębiorstw, natom iast jego zm ienność rozwój ten hamuje. T rzeba więc rozpatryw ać zależności pom iędzy poszczególnym i czy chociażby najważniejszymi elem entami stagnacji i zmienności otoczenia a sta­ diami rozwoju przedsiębiorstwa.

Jeżeli weźmiemy pod uwagę takie elementy otoczenia stabilnego, jak: nie zmieniające się w yroby gotowe i usługi, a co się z tym wiąże - niskie tem po ich odnowy, wydłużone cykle życia produktów , brak zm ian w technice i techno­ logii produkcji, to oczywiste jest, iż takie otoczenie prow adzi do stagnaq'i, a nie do postępu. Otoczenie stabilne jest zwykle otoczeniem nie wym agającym względem przedsiębiorstwa. N ie zm usza więc przedsiębiorstw a do wysiłku, bez którego nie m a rozwoju. Czy jed n ak stabilizacja otoczenia w ogóle nie sprzyja rozwojowi przedsiębiorstw? Uw ażam y, że niektóre elementy otoczenia stabil­ nego są korzystne dla rozwoju przedsiębiorstwa, a ściślej d o określonych stadiów rozw oju przedsiębiorstwa.

D o elementów sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstw a z pewnością należą stabilne w arunki polityczne i społeczne w kraju oraz stabilne roz­ wiązania systemowe. U stabilizow ane w arunki społeczno-polityczne zachęcają przedsiębiorstwa do podejm ow ania działań długofalowych. D la jednych przed­ siębiorstw będą to decyzje związane z wejściem n a dany rynek w poszukiw aniu nowych możliwości rozw oju, dla drugich z kolei będzie to dążenie do um ocnienia n a nim swojej dotychczasowej pozycji. Przy czym wydaje się, i żstabilizacja w arunków politycznych najbardziej sprzyja początkow ym fazom rozwoju przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwom zaaw ansow anym w rozw oju trudno jest natom iast wycofać się z rynku. Są więc zmuszone do przyjęcia takich w arunków politycznych, jakie w danym okresie ich rozw oju pow staną.

Z punktu widzenia rozw oju przedsiębiorstw a w ażna jest również stabiliza­ cja otoczenia systemowego. Stabilizacją regulacji systemowych najbardziej zainteresowane są przedsiębiortsw a zaaw ansow ane w rozw oju, a także przed­ siębiorstwa szukające możliwości wejścia n a rynek. Przedsiębiorstw a pierwszej grupy interesuje głównie to, czy w arunki do kontynuow ania rozw oju nie

P o d st a w o w e el em en ty otoczenia st a łe g o , zm ienn ego i b ur zli we go or az ic h c h a r a k te r y st y k a ci >> _£ > -o c cj ^'O

g

2?

■o ^{<U -O}'i/l O Ł O <u B O * 'C ^xioj >

s

ulegną istotnem u pogorszeniu, z kolei przedsiębiorstw a drugiej grupy w stabili­ zacji otoczenia systemowego up atru ją szanse n a długofalowy interes i związaną z tym chęć zainteresow ania określonych kapitałów . N atom iast przedsiębiorst­ wo m ające trudności rozwojowe zainteresow ane jest najbardziej w takiej zmianie dotychczasowych regulacji systemowych, k tó re pozwoliłyby na p o ­ prawę aktualnego położenia przedsiębiorstwa.

W świetle powyższych dociekań m ożna stwierdzić, że opinie o związku stabilizacji otoczenia systemowego z rozwojem przedsiębiorstw a nie są je d n o ­ lite. Potwierdzają to również wyniki bad ań J. Beksiaka. W ykazał on m ianow i­ cie, iż otoczenie systemowe w ostatnich dwudziestu latach naszej gospodarki było bardzo niestabilne, ale jednocześnie nie stanow iło ono ani zagrożenia dla przedsiębiorstw, ani też dla ich rozw oju33. D ziało się zapewne tak dlatego, że z jednej strony mieliśmy do czynienia z ciągłymi regulaq'am i systemowymi, a z drugiej strony z niwelowaniem ich uciążliwych konsekwenq'i dla przed­ siębiorstwa34.

W zakończeniu rozw ażań nad korzystnym wpływem niektórych elem entów otoczenia stabilnego n a rozwój przedsiębiorstw a pragniem y dodać, iż, naszym zdaniem, odnosi się on przeważnie do krótkich okresów. W dłuższych okresach wszystkie elementy stabilnego otoczenia z reguły nie wym uszają rozwoju przedsiębiorstwa, a tym samym i nie tw orzą właściwych w arunków do rozwoju.

Rozpatrując z kolei zmienność otoczenia, a w jego ram ach zarów no zakres zmian, ja k i tem po owych zmian, trud n o jest znaleźć potwierdzenie tezy o generalnie negatywnym wpływie zmiennego otoczenia n a kreow anie rozw oju przedsiębiorstwa. M usim y mieć świadomość, że we współczesnych w arunkach gospodarow ania zm iana jest czymś norm alnym , a nie patologicznym 35. D la te ­ go systematycznie rośnie zarów no zakres zmian, ja k i ich tem po. Ale tzw. turbulencyjność otoczenia nie jest wym ierzona przeciwko rozwojowi przed­ siębiorstw. Turbulencyjność otoczenia pow inna tworzyć szanse i okazje do przyspieszonego rozwoju. Z atem te przedsiębiorstwa, k tóre w działaniach swoich nawiążą do ogólnych tendencji zm ian otoczenia, m ogą liczyć n a korzystne w arunki rozwoju. N atom iast te przedsiębiorstwa, które przeoczą zmiany w otoczeniu lub w należytym stopniu nie docenią tych zmian, m ogą zaprzepaścić szanse swego rozwoju.

33 J. Beksiak, Zmiany w gospodarce, Państw ow e W ydaw nictw o N a u k o w e, W arszaw a 1982, s. 23-116.

34 N a przykład zaostrzając sankcje p od atk ow e w obec przedsiębiorstw , rozb udow yw ano jednocześnie zakres ulg system ow ych i pozasystem ow ych, c o spraw iało, że zreform ow any system podatkow y okazyw ał się system em łagodniejszym w porów naniu d o system u pop rzedniego okresu.

35 Trafnie tę m yśl wyraziła E. M asłyk (Rozwój organizacyjny ja k o koncepcja doskonalenia organizacji, Problem y Organizacji 1977, nr 3 s. 21) stwierdzając, iż „zm ian a jest m etafizyką naszego wieku” . D la teg o w szyscy fascynują się zm ianam i. Jedni bow iem kreują i akceptują zmiany, inni z kolei się ich obaw iają i unikają. Zm iany d otyczą w ięc każdego, zarów no zw olenników zm ian, jak i ich przeciw ników . Por. także K . Obłój, Strategia przetrwania organizacji,

Zm ienność otoczenia jest wyrazem zwiększonych presji zewnętrznych n a przedsiębiorstw a i nowych oczekiwań otoczenia wobec przedsiębiorstw w za­ kresie spełnienia swego posłannictw a. Im bardziej jest dynamiczne otoczenie, tym większa szansa d la rozw oju przedsiębiorstw dobrych, efektywnie wykorzy­ stujących swoje zasoby i elastycznie dostosow ujących się do nowych wymogów otoczenia.

Zm ienne otoczenie wym aga większego wysiłku przedsiębiorstw a i praw ­ dopodobnie z tego względu wszelkie zmiany są przyjm owane przez przed­ siębiorstwo niechętnie. P on ad to zmiany zakłócają dotychczasowy system funkcjonow ania przedsiębiorstw a i w prow adzają niepewność odnośnie do rezultatów zm ian 36. W ysuw am y jed n a k tezę, iż bez wysiłku przedsiębiorstwo nie m oże się rozwijać. Zm ienne otoczenie zmusza przedsiębiorstwo do wysiłku i z tego względu większość zm ian należy ocenić jak o okoliczności sprzyjające rozwojowi przedsiębiorstw a, a nie wyłącznie utrudniające rozw ój37.

Należy podkreślić, iż sam a zmienność otoczenia nie jest wystarczającym czynnikiem do stym ulow ania rozw oju przedsiębiorstwa. W ażny jest przede wszystkim charak ter zm ian. Jeżeli np. zmiany systemowe są różnokierunkow e, nieprzem yślane i chaotyczne, to w iadom o, że takie zmiany zakłócają zarówno bieżącą działalność przedsiębiorstw a, ja k i destrukcyjnie wpływają n a jego rozwój. Stym ulatorem rozw oju są przede wszystkim zmiany jednokierunkow e i systematycznie zaostrzające w arunki działania przedsiębiorstwa. Zm iany te nie m ogą być celem samym w sobie, lecz m uszą mieć swoją logikę.

Zm iany m ogą mieć charak ter responsywny i antycypacyjny. W pierwszym w ypadku w prow adzenie zm ian n a charakter nakazow y. N atom iast w drugim w ypadku przedsiębiorstwo stale obserwuje stan otoczenia i rysujące się n a nim tendencje oraz sam o decyduje o konieczności zmiany. W ten sposób niejako przygotow uje się do zm ian i wychodzi im naprzeciw, ale również staje się aktywnym elem entem kreow ania zmian. Oczywiste jest, że antycypacyjne postaw y przedsiębiorstw bardziej sprzyjają ich rozwojowi, niż zmiany w prow a­ dzane pod przym usem 38.

36 N a tego typu bariery przy wprow adzaniu zm ian w zakresie środków pracy w przedsiębiors­ twie zwraca uwagę H . G aw ron (Mechanizm regulacji odnowy środków pracy, W ydaw nictw o A kadem ii E konom icznej w Poznaniu, 1983, s. 109-113).

37 N a potw ierdzenie naszej tezy m ożn a przytoczyć następujące stwierdzenie W . G abary

(Proces przystosow aw czy organizacji do środowiska, Państw ow e W ydaw nictw o Ekonom iczne, W arszawa 1969, s. 118 i 119) w odniesieniu d o rozw ażanego tematu: „Im więcej bow iem zmian w środow isku [otoczeniu - w edług naszej term inologii], im w iększe tem p o ich narastania i zakres zm ian dla życia organizacji bardziej d on iosły, tym dalej idącym zm ianom musi pod legać sam a organizacja, jeśli w yznaczon e jej cele m a w pełni osiągnąć. K onieczna jest zatem większa jej zd oln ość przystosow aw cza i w iększy w ysiłek warunkujący osiągnięcie celu” .

38 W edług E. L ipińskiego (Centralizacja i decentralizacja decyzji ekonomicznych, w: Przed­ siębiorstwo w polskim systemie społeczno-ekonomicznym, Państw ow e W ydaw nictw o E konom iczne, W arszaw a 1967, s. 127) przedsiębiorstw om są przyporządkow ane dw ie funkcje podstaw ow e, z jednej strony przystosow yw anie się d o zm ian, z drugiej inicjow anie zm ian, które zarazem zmieniają sam o otoczenie. Inicjow ane, św iadom e zm iany przedsiębiorstw a, zdaniem E. Lipińs­ k iego, są głów nym m otorem je g o rozw oju.

Tem po zm ian otoczenia m oże być różne. D la większości przedsiębiorstw najkorzystniejsze w arunki rozw oju tw orzą zmiany um iarkow ane i możliwe do przewidzenia. N atom iast burzliwe zmiany otoczenia i tru d n e do przew idzenia nie zawsze są korzystne dla wszystkich przedsiębiorstw. D la jednych przed­ siębiorstw, posiadających w ypracow ane systemy wczesnego ostrzegania, zm ia­ ny burzliwe m ogą tworzyć nadzwyczajne okazje do dynamicznego rozw oju, ale dla przedsiębiorstw całkowicie nieprzygotow anych zm iany takie m ogą być dużym zaskoczeniem i okazać się zm ianam i szkodliwymi.

R ozpatrując tem po zm ian otoczenia, należy wziąć także pod uwagę ich skutki w krótkim i długim czasie. Z reguły zmiany burzliwe w krótkim okresie

Rys. 10. P odstaw ow e zależności pom iędzy stałością i zm iennością otoczenia a stadiam i rozw oju przedsiębiorstw a

są dla większości przedsiębiorstw zmianami bardzo dokuczliwymi. Jednak w dłuższym czasie zm iany burzliwe otwierają przedsiębiorstwom nowe per­ spektywy i now e możliwości rozw oju. D o konują bowiem najczęściej przeło­ m ów w technice i technologii produkcji, w systemach gospodarow ania, w sposobach zaspokojenia potrzeb społecznych, w kreow aniu nowych potrzeb itp. T a k więc zmiany burzliwe tylko przejściowo i w krótkim okresie dezorganizują działalność przedsiębiorstw a. W dłuższych okresach stwarzają przedsiębiorstwu zawsze duże szanse rozwojowe.

Przedstaw ione zależności pom iędzy stabilnością i zmiennością otoczenia a rozwojem przedsiębiorstw a ukazano również graficznie n a rysunku 10. Zaletą tego rysunku jest to, iż pokazuje on nie tylko ogólny związek pomiędzy