Ocena zdolności przedsiębiorstwa przemysłowego do rozwoju na podstawie kształtowania się relacji z otoczeniem

Podejście od zew nątrz do wewnątrz, oparte n a ocenie otoczenia, m ożna nazwać podejściem prognostycznym , ponieważ jego charakterystyczną cechą jest przede wszystkim nawiązywanie do tego, co, m oże się wydarzyć w otocze­ niu i co m oże m ieć w ażne znaczenie w kształtow aniu zdolności przedsiębiorst­ w a do rozw oju w przyszłości. N ie oznacza to wcale, iż ocena bieżąca i ocena przeszłości są nieistotne w ocenie zdolności przedsiębiorstwa do rozwoju. Zwykle przyszłościowe zm iany otoczenia są m ocno osadzone w realiach przeszłości i teraźniejszości, a tylko nieliczne zmiany, m ające najczęściej charakter przełom ow y, są niekiedy całkowicie oderwane od tego, co wydarzyło się w przeszłości i co istnieje obecnie3. Niezależnie jedn ak od konieczności uw zględniania przeszłości w prognozow aniu przyszłości, jesteśmy zdania, iż ocena zdolności przedsiębiorstw a do rozwoju w tym ujęciu wym aga przede wszystkim skupienia się n a relacji: aktualny stan przedsiębiorstwa - przewidy­ w any stan przyszłego otoczenia.

W relacji tej m ożem y w tej chwili pom inąć pierwszy jej człon, dotyczący oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa, poniew aż zmienną podstaw ow ą jest w tym w ypadku przew idyw any stan przedsiębiorstwa. Isto tą prognostycznego podejścia do oceny zdolności przedsiębiorstwa do rozw oju jest bowiem ustalenie k ształtu przyszłego otoczenia oraz określenie, w jakim stopniu i zakresie zdeterm inuje on potrzebę zm iany aktualnego stanu wnętrza przed­ siębiorstw a4.

R ozpatrując zdolność przedsiębiorstw a do rozw oju w świetle jego relacji z otoczeniem , kwestią podstaw ow ą jest udzielenie odpowiedzi n a pytanie, ja k będzie w yglądało przyszłe otoczenie przedsiębiorstwa w bliższej i dalszej perspektywie. O dnośnie do przyszłego otoczenia przedsiębiorstwo powinno przyjąć założenie, iż będzie to otoczenie inne niż to, w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje obecnie. Zakładanie stabilizacji otoczenia byłoby bowiem sprzecz­ ne z obiektyw ną cechą otoczenia współczesnego przedsiębiorstwa, ja k ą jest niewątpliwie jego zmienność.

Sam a jed n a k inność przyszłego otoczenia jest jeszcze m ało użytecznym stwierdzeniem w określaniu zdolności przedsiębiorstwa do rozwoju. R ozpoz­ naw anie tendencji zm ian przyszłego otoczenia pow inno umożliwić udzielenie odpowiedzi n a następujące pytania:

1) czy przyszłe otoczenie zmieni się istotnie w porów naniu z otoczeniem dotychczasow ym czy nie?

3 Jak tw ierdzi P. F . D rucker (op. cit., s. 30), przyszłości przedsiębiorstw a nie buduje się jutro, lecz rozstrzyga się o tym w dniu dzisiejszym . D la te g o w ażne jest, aby rozwiązywanie dzisiejszych problem ów b y ło dok on yw ane przez pryzm at w ym ogów przyszłości.

4 D o określenia tendencji zm ian przyszłego otoczenia wykorzystuje się wiele rożnych m etod, takich jak: ekstrapolacja d otychczasow ych trendów, korelacja istniejących trendów , matem atyczne m odelow anie zjawisk, an alogie, analiza m orfologiczna, m etod a scenariusza.

2) czy stan przyszłego otoczenia ulegnie popraw ie w świetle wym ogów rozw oju przedsiębiorstwa czy nie?

3) czy i jakie m ogą wystąpić sym ptom y pogorszenia przyszłego otoczenia przedsiębiorstwa?

4) co w zmieniającym się otoczeniu m oże być szansą, a co zagrożeniem w świetle aktualnego stanu ekonom iki przedsiębiorstw a oraz w świetle możliwych do przeprow adzenia zmian w nętrza przedsiębiorstwa?

Zm iany, jakie będą zachodziły w otoczeniu, m ożna więc podzielić na: 1) zmiany korzystne z pu n k tu widzenia kreow ania zdolności przedsiębiorst­ wa do rozwoju,

2) zmiany neutralne, 3) zmiany niekorzystne.

G eneralnie przedsiębiorstwo pow inno przyjąć założenie, iż zm iany, jakie będą zachodziły w otoczeniu, z p u n k tu widzenia zdolności przedsiębiorstw a do rozw oju będą m iały raczej charakter niekorzystny, jeśli przedsiębiorstw o względem tych zm ian pozostanie bierne, a więc nie przystosuje swoich celów, struktury i potencjału do nowego otoczenia. Stąd p otrzeb n a jest nie tylko świadomość zm ian, które w ystąpią w otoczeniu, ale także silna wola wewnętrznych przeobrażeń przedsiębiorstwa, stosownie do wym ogów przyszłego otoczenia.

A by określić tendencje zm ian przyszłego otoczenia, przedsiębiorstwo p o ­ winno skupić swoją uwagę przede wszystkim n a najważniejszych jego skład­ nikach. Zdaniem R. B K em ball-C ooka, są trzy główne składniki otoczenia, które należy systematycznie badać w celu określenia ich wpływu n a zdolność rozwojową przedsiębiorstwa. Są to:

1) zmiany potrzeb konsum entów ,

2) zmiany w technice i technologii produkcji,

3) zachow ania się (sukcesy i niepowodzenia) konk urentó w 5.

W ymienione przez R. B. K em balla-C ooka skład niki otoczenia są z pew­ nością istotne, ale nie m ogą mieć charakteru uniwersalnego w odniesieniu do każdego otoczenia i każdego przedsiębiorstwa. D latego w zależności od charakteru otoczenia, w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje, zakres niezbędnej jego obserwacji m oże być zróżnicowany. Przy pewnej stabilności potrzeb konsum entów istotniejsze, z p u nktu widzenia zdolności przedsię­ biorstwa do rozwoju, m ogą się okazać zmiany polityczne, systemowe lub społeczne, a nie rynkow e6.

Po wyselekcjonowaniu tych elementów otoczenia, których znaczenie w kształtow aniu zdolności do rozw oju konkretnego przedsiębiorstw a jest najważniejsze, następnym krokiem badawczym pow inno być możliwie d ok ład ­ ne określenie siły owych zmian. Ponieważ wyrażenie stopnia natężenia zmian otoczenia za pom ocą konkretnej wielkości liczbowej jest z reguły utrudnione, przeto skalę zm ian otoczenia m ożna wyrazić w form ie opisowej, np.:

5 R . B . K em b all-C ook , op. cit., s. 49.

1) wielkość p o p y tu n a produkow ane w przedsiębiorstwie wyroby gotowe ulegnie w ciągu najbliższych trzech lat niewielkiemu obniżeniu, lecz w zasad­ niczy sposób zmieni się stru k tu ra preferencji konsum entów , któ rą przed­ siębiorstwo pow inno rozpoznać, poniew aż zacznie ono istotnie rzutow ać na zdolność przedsiębiorstw a do rozwoju,

2) poważnej zmianie w najbliższej perspektywie ulegną w arunki systemowe funkcjonow ania przedsiębiorstwa,

3) przewiduje się zdecydow aną popraw ę w zakresie zasileń przedsiębiorst­ wa o charakterze rzeczowym i energetycznym oraz w zakresie zatrudnienia, natom iast istotnem u pogorszeniu ulegną w arunki korzystania z obcych środ­ ków pieniężnych.

K ażdy rozpatryw any składnik otoczenia, jego zmiany i siłę owych Tmian należy następnie odnieść do przedsiębiorstwa i ustalić, który z nich m ożna uznać za korzystny z p u n k tu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa, a który będzie oddziaływał niekorzystnie lub będzie neutralny. Innym i słowy idzie 0 stwierdzenie, jakie przew idyw ane zm iany otoczenia m agą stanowić szanse rozw oju przedsiębiorstw a, a jakie z kolei jego zagrożenie.

Zestawienie zmiennego otoczenia z nie zmienionym przedsiębiorstwem należy uznać jedynie za wstępną relację przy szacowaniu zdolności przedsiębiors­ tw a do rozw oju. Relacja ta rzadko przedstaw ia optymistyczne szanse rozwoju przedsiębiorstwa. D latego, m ając rozpoznane tendencje zmian otoczenia, przedsiębiorstwo pow inno d okonać stosownej rekonstrukcji swego wnętrza, aby m ogło wyeliminować lub chociażby osłabić wpływ negatywnych zmian otocze­ nia z jednej strony, a z drugiej strony, aby m ogło wykorzystać powstające szanse. Tylko aktyw na postaw a przedsiębiorstwa w relacjach z otoczeniem może korzystnie wpłynąć n a kształtow anie zdolności przedsiębiorstwa do rozw oju7.

Aktyw ny stosunek przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia powi­ nien wyrażać się m . in.:

ł) w stałym dążeniu d o wzrostu przez wykorzystywanie w pierwszej kolejności rezerw ilościowych, prowadzących do zwiększenia produkcji d o ­ tychczasowych wyrobów gotowych, zwiększenia rozm iarów ich sprzedaży 1 udziału w rynku lub rozszerzeniu zakresu sprzedaży n a nowe rynki,

2) w stałym dążeniu do osiągnięcia zadowalającego zysku na sprzedaży przez dokonyw anie zm ian jakościowych w zakresie celów i m etod swego działania,

3) w stałym dążeniu do zachow ania dynamicznej równowagi w stosunkach z otoczeniem.

N a zakończenie powyższych wywodów pragniem y podkreślić, iż na zdol­ ność przedsiębiorstw a do rozwoju szczególny wpływ m a zachowanie dynam i­

7 T a aktyw na p ostaw a przedsiębiorstw a pow in na się wyrażać przede wszystkim: 1) w stałym i system atycznym badaniu i ocenie sw ego wnętrza,

2) w doprow adzeniu d o tego, aby efektyw na była działalność bieżąca przedsiębiorstwa, 3) w przekształceniu ob ecn ego przedsiębiorstw a w inne przedsiębiorstw o, stosow nie d o w ym ogów przyszłego otoczenia.

cznej równowagi przedsiębiorstwa w jego stosunkach z otoczeniem. Przed­ siębiorstwo pow inno zatem nieustannie dążyć do rów now ażenia zm ian zew­ nętrznych, pochodzących z otoczenia, z odpowiednim i zm ianam i wew nętrz­ nymi. Jeśli przedsiębiorstwo nie jest w stanie dotrzym ać k ro k u dynam ice zmian otoczenia, to m o żn a to uznać za sym ptom pogarszania stan u zdrow ia przedsiębiorstwa. Tym samym przedsiębiorstwo p o p a d a w zależność od otoczenia, a jego zdolność do rozw oju maleje. I odw rotnie, kiedy przed­ siębiorstwo dorów nuje lub wyprzedza zm iany zachodzące w otoczeniu, jego pozycja względem otoczenia jest dobra, co korzystnie oddziałuje n a jego zdolność do rozwoju.

3. Ocena zdolności przedsiębiorstwa przemysłowego do rozwoju