Przesłanki, cel i zakres oceny otoczenia przedsiębiorstw przemysłowychprzedsiębiorstw przemysłowych

Przedsiębiorstw o przemysłowe niezależnie od tego, iż jest podm iotem samodzielnym, to zawsze funkcjonuje w konkretnym otoczeniu systemowym, realnym , instytucjonalnym lub m ającym charakter ogólny. Poprzez swoje wejścia i wyjścia jest z tym otoczeniem w różny sposób powiązane, co sprawia, że zarów no o jego działalności bieżącej, ja k i działalności rozwojowej w dużym stopniu rozstrzyga otoczenie22. W tym wyraża się szczególna właściwość stosunków przedsiębiorstw a z otoczeniem, z jednej bowiem strony przed­ siębiorstwo zaspokaja potrzeby otoczenia, natom iast z drugiej strony to samo otoczenie rozstrzyga o rozw oju przedsiębiorstwa. Stąd przedsiębiorstwo nie m oże lekceważyć otoczenia, lecz pow inno stale analizować stan tego otoczenia oraz tendencje w nim występujące, i to nie tylko w zakresie otoczenia bliższego, ale również w odniesieniu do otoczenia dalszego.

Problem oceny otoczenia jest nie tylko konieczny i ważny z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstw a, lecz jego znaczenie będzie systematycznie rosło w związku z przechodzeniem gospodarki n a rozw iązania rynkowe. R anga relacji przedsiębiorstw a z otoczeniem staje się w tych w arunkach ważniejsza niż relacji i zależności występujących wewnątrz przedsiębiorstwa. One bowiem, ja k wskazuje p rak ty k a przedsiębiorstw funkcjonujących w w a­ ru n kach gospodarki rynkowej, rozstrzygają w pierwszej kolejności o rozwoju lub u p ad k u przedsiębiorstw a. Jest to więc dodatkow a okoliczność przem aw ia­ jąc a za koniecznością systematycznej oceny stanu otoczenia przedsiębiorstwa. Celem oceny otoczenia jest ukazanie zarów no szans rozwoju przedsiębiors­ tw a, ja k i zagrożeń płynących z otoczenia. Ocena ta pow inna więc obejmować dw a obszary zagadnień. Pierwszy obszar to ocena korzystnych w arunków otoczenia, czyli ocena szans i okazji, jakie otoczenie przedsiębiorstwu stwarza lub m oże stwarzać. Przedsiębiorstw a najczęściej poszukują je w korzystnych rynkach zbytu, m ożliwościach taniego pozyskania czynników zasileniowych, dogodnych rozw iązaniach systemowych itp. Otoczenie, ja k w iadom o, stw arza z reguły wiele szans i okazji każdem u przedsiębiorstwu. Należy je zatem odkryć, szczegółowo rozpoznać i umiejętnie wykorzystać. K orzystne w arunki pow inny zachęcać przedsiębiorstw o do przyjm ow ania strategii ofensywnych, ukierunkow anych n a rozwój. Jeśli bowiem przedsiębiorstwo nie wykorzysta dogodnych w arunków stw arzanych przez otoczenie, to z dużym praw dopodo­ bieństwem m ożna stwierdzić, że zaprzepaści szanse swojego rozwoju.

22 P. F . D rucker uw aża naw et (op. cit., s. 32), że sukcesy i rozwój przedsiębiorstwa zależą całkow icie od czyn ników zew nętrznych, n a które nie m a on o większego w pływ u. W gospodarce rynkowej są to głów nie konsum enci, natom iast w gospodarce scentralizowanej władza polityczna.

Ocena otoczenia nie m oże się jed nak ograniczać wyłącznie do rozpatryw ania pozytywnych wpływów otoczenia na rozwój przedsiębiorstw. Zakres tej oceny powinien także obejm ować zagrożenia płynące z otoczenia. Ocena tych aspektów otoczenia pow inna ukazać rodzaj zagrożeń ak tu alnie występujących w otoczeniu oraz tych, które m ogą wystąpić w przyszłości, skalę owych zagrożeń oraz rozm iar skutków , jakie m ogą one wywołać w działalności przedsiębiorstwa. Identyfikacja rodzaju skutków , możliwości ich w ystępow ania i zakresu przypu­ szczalnego negatywnego wpływu na przedsiębiorstwo pow inna być, w m iarę możliwości uzupełniona siłą tego negatywnego oddziaływania, w yrażoną w konkretnych wielkościach liczbowych, np. w obniżeniu się wielkości sprzedaży, a także w zmniejszeniu zysku n a sprzedaży23. O cena ta k a zawiera wówczas nie tylko elementy jakościowe, lecz także wymierne elementy ilościowe.

Określenie negatywnych skutków otoczenia dla przedsiębiorstw a jest p o ­ znawczo ważne, jedn ak samo w sobie nie jest także wystarczające, ponieważ ocena tak a m iałaby charakter bierny, pozbaw iony elementów aplikacyjnych dla przedsiębiorstwa. D latego dalszym celem tej oceny jest ukazanie, w jak i sposób i w jakim kierunku przedsiębiorstwo pow inno kreow ać swój rozwój, aby z jednej strony m ogło ograniczać i eliminować zagrożenia płynące z otoczenia, natom iast z drugiej strony wykorzystywać wszystkie okoliczności pojawiające się w otoczeniu, sprzyjające rozwojowi przedsiębiorstwa.

Okoliczności powyższe sprawiają, że ocena otoczenia przedsiębiorstwa jest przedsięwzięciem złożonym. N ie m a w tej dziedzinie w ypracowanych schem a­ tów ani m etod o charakterze uniwersalnym, które m ożna byłoby zastosować w każdej sytuacji i w odniesieniu do każdego przedsiębiorstw a z zadow alają­ cym skutkiem. Ocena tak a jest sporządzana z reguły n a potrzeby konkretnego przedsiębiorstwa, w związku z czym przybiera często zindywidualizowany charakter24. N iektóre aspekty takiej oceny, ja k dowodzi prak tyk a działania firm szczególnie ekspansywnych w rozw oju, otoczone są poufnością, a nawet tajem nicą25. D ziałania przedsiębiorstw a w tym zakresie podejm ow ane są po to, aby szybciej i wnikliwiej rozpoznać otoczenie, przewidzieć tendencje, które m ogą wystąpić, a następnie um iejętnie je w ykorzystać dla swojego rozwoju. Nie oznacza to wcale, że nie m ożna mówić o ogólnych zasadach takiej oceny możliwych do wykorzystania w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od tego, jaki jest jego charakter i w jakiej sytuaq'i się ono aktualnie znajduje.

Zakres takiej oceny może być w dużym stopniu zróżnicowany: od

21 Por. Z. W iszniew ski, op. c ii., s. 245.

24 Zgadzam y się ze stwierdzeniem E. Bieniasza (E. B ieniasz, Z. G órski, T . K ierczyński,

Ekonomiczny mechanizm sterow ania produkcją, P aństw ow e W ydaw nictw o E konom iczne, W ar­

szawa 1989, s. 115), iż „nie m a uniwersalnych w zorców przydatnych d o analizy i ocen y działalności przedsiębiorstw a. Oceny całokształtu działalności przedsiębiorstw a m og ą być d o k o n y ­ wane w bardzo zindyw idualizow any sp osób” .

25 B . W awrzyniak (op. cit., s. 62) podaje jed n ą z m aksym J. R ob in son w kw estii planu przedsiębiorstwa, która m oże być dobrym wsparciem p ow yższego stwierdzenia. Brzm i ona następująco: „U zgodn ion e cele są często publikow ane, natom iast cele rzeczyw iste są z reguły ukryte” .

stosunkow o rozległego do relatywnie wąskiego. Nie zawsze szeroki zakres oceny stanu otoczenia jest w skazany dla każdego przedsiębiorstwa. Przed­ siębiorstwo o niewielkim potencjale produkcyjnym i wąskim zakresie swego działania nie m usi obejm ować oceną takiego zakresu otoczenia, jaki jest w skazany dla przedsiębiorstw a dużego, prowadzącego działalność na dużą skalę, ta k pod względem wielkości, ja k i zasięgu przestrzennego. K ażde więc przedsiębiorstwo pow inno sam o dobierać sobie właściwy zakres oceny stanu otoczenia w ten sposób, aby objąć nią otoczenie najbardziej istotne łub to, k tóre m oże się stać otoczeniem potencjalnie istotnym , natom iast pom inąć otoczenie m ało istotne łub nieistotne.

D o najważniejszych, naszym zdaniem, elementów oceny stanu otoczenia przedsiębiorstw przemysłowych należy zaliczyć:

1) ocenę stanu otoczenia ogólnego,

2) ocenę tych rodzajów i tych elementów otoczenia, które są niezwykle istotne dla danego przedsiębiorstwa, czyli otoczenia szczegółowego,

3) ustalenie aktualnych w arunków rozw oju przedsiębiorstwa,

4) określenie ewentualnych tendenq'i zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, istotnych z p u n ktu widzenia jego rozwoju.

O prócz określenia zakresu oceny stanu otoczenia niezbędne jest również przyjęcie odpowiedniej procedury badawczej. W procedurze tej uważamy za zasadne przyjęcie następującego porządku czynności analitycznych:

1) w pierwszej kolejności ocenie powinno być poddane otoczenie ogólne i otoczenie systemowe, a więc te rodzaje otoczenia, które m ają decydujące znaczenie w kształtow aniu rozw oju przedsiębiorstwa,

2) po rozpatrzeniu otoczenia ogólnego i otoczenia systemowego ocenie powinny być poddane poszczególne rodzaje i obszary otoczenia, a więc otoczenie szczegółowe i otoczenie realne.

P rocedura oceny stanu otoczenia pow inna być zatem op arta n a zasadzie nakazującej rozpoczynanie tej oceny od zjawisk ogólnych i strategicznych, oddziałujących n a całe przedsiębiorstwo w dłuższym czasie, a kończenie oceny n a zjawiskach szczegółowych. D o b ad ań tych m oże być użyta m etoda dedukcyjna, ja k o jed n a z m etod wykorzystywanych w analizie ekonomicznej.

W ocenie stanu otoczenia ważne jest zachowanie nie tylko kolejności m erytorycznej w rozpatryw aniu poszczególnych elementów otoczenia, ale również, co wydaje się zrozum iale, odpowiedniego następstw a czasowego w realizacji poszczególnych czynności analitycznych. M erytoryczny porządek oceny stanu otoczenia narzuca niejako autom atycznie odpowiednie ujęcie czasowe badań. K w estię tę obrazow o przedstaw iono w tabeli 6.

Biorąc pod uw agę dotychczasowe ustalenia odnośnie do zakresu i procedu­ ry oceny stanu otoczenia przedsiębiorstw przemysłowych, należy je poszerzyć o dalsze zmienne rzutujące na jej charakter. Z a bardzo istotny aspekt takiej oceny, k tóry w dotychczasow ych rozw ażaniach nie był uwzględniony, uznaje­ m y powiązanie oceny otoczenia z kontekstem przedsiębiorstwa, którego ocena dotyczy. Bez odniesienia do konkretnej sytuacji przedsiębiorstwa, w jakiej się

T a b e l a 6 M erytoryczne i chronologiczne podejście d o oceny stanu otoczenia

przedsiębiorstw przem ysłow ych C h ronologia oceny

Rodzaje ^{1. otoczenie ogólne} 3. otoczenie szczegó­

otoczenia łow e

2. otoczenie syste­ 4 . otoczenie realne m ow e

Ź r ó d ło : Opracowanie własne.

ono znajduje, ocena tak a byłaby zbyt ogólna, poniew aż dotyczyłaby tylko samego otoczenia, a abstrahow ałaby od relacji przedsiębiorstw a z otoczeniem i od problem ów rozwoju, jak ie przedsiębiorstwo rozw iązuje obecnie lub zamierza podjąć w przyszłości. D latego ocena stanu otoczenia pow inna być pow iązana z konkretną sytuacją przedsiębiorstwa. D opiero wówczas nabiera właściwej specyfiki.

Jak w iadom o, przedsiębiorstw a przemysłowe stanow ią zbiór zróżnicow any pod wieloma różnorodnym i względami, takim i jak: wielkość przedsiębiorstw a, przedm iot działania, rodzaj zaspokajanych potrzeb otoczenia. N ie wydaje się jednak, aby wyżej wymienione i im podobne atrybuty przedsiębiorstw istotnie rzutowały na sposób oceny stanu otoczenia. N atom iast takim i czynnikami, które - naszym zdaniem - m ogą znacząco różnicować zakres i podejście do oceny stanu otoczenia, są fazy cyklu życiowego przedsiębiorstw a26. D latego przystępując do oceny stanu otoczenia, należy uwzględnić trzy podstaw ow e fazy cyklu życiowego przedsiębiorstwa:

1) czy jest to przedsiębiorstwo nowo pow stające i/lub wchodzące n a dany rynek po raz pierwszy?

2) czy jest to przedsiębiorstwo znajdujące się w wieku dojrzałym , funk­ cjonujące na określonym rynku i szukające możliwości poszerzenia zakresu swego działania o nowe w yroby gotowe i nowe rynki?

3) czy wreszcie jest to przedsiębiorstwo w schyłkowej fazie swojej egzysten­ cji, lecz intensywnie poszukujące możliwości odwrócenia tego niekorzystnego trendu rozwoju?

W zależności więc od konkretnej sytuacji przedsiębiorstw a różny m oże być cel i zakres oceny otoczenia.