Ocena zdolności przedsiębiorstwa przemysłowego do rozwoju na podstawie sytuacji wewnętrznej

N a zgoła odm iennych podstaw ach o p arta jest ocena zdolności przed­ siębiorstwa do rozw oju wtedy, kiedy punktem jej wyjścia jest nie ocena tendencji zm ian występujących w otoczeniu, lecz ocena wewnętrznej sytuacji przedsiębiorstwa. Jej istota polega n a dokładnym rozpoznaniu tego, czym aktualnie przedsiębiorstwo dysponuje i co m oże zaproponow ać czy naw et narzucić otoczeniu obecnie i w najbliższej przyszłości. D latego procedurę podejścia od wewnątrz na zewnątrz m ożna nazwać podejściem diagno­ stycznym.

W podejściu diagnostycznym najważniejszą kwestią jest możliwie dok ład na ocena wnętrza przedsiębiorstwa. N ie jest to jed n a k spraw a prosta z uwagi n a przeznaczenie rezultatów tej oceny. W systemie nakazowo-rozdzielczym prze­ prow adzane oceny przedsiębiorstw przemysłowych m iały głównie n a celu ukazanie efektywności ich działalności w przeszłości lub w rozpatryw anym okresie8. Zgoła odm ienne jest przeznaczenie wyników diagnozy w ro zp a t­ rywanym fragmencie m odelu oceny rozw oju przedsiębiorstwa. N a podstaw ie rezultatów oceny ukazujących aktualny stan przedsiębiorstwa należy oszaco­ wać zdolność do rozw oju w przyszłości, czyli zdolność do kreow ania d o ­ chodów i zysku na sprzedaży w dłuższej perspektywie. W tym w ypadku niezbędne jest dokonanie w yboru odpowiedniego zakresu oceny, przyjęcie właściwej procedury oceny oraz zastosowanie wym aganych wskaźników, uściślających opis i objaśnienie rozpatryw anego stanu oraz relacji zachodzą­ cych wewnątrz przedsiębiorstwa.

Zakres oceny wnętrza przedsiębiorstwa pow inien być odpowiednio szeroki, tak by umożliwiał objęcie wszystkich najważniejszych czynników wewnętrz­ nych9. Zakresem tej oceny należy objąć zarów no sferę procesów zarządzania

8 Por. M . A dam ska, P roblem y analizy ekonom icznej przedsiębiorstw a, E kon om ika i O rganiza­ cja Przedsiębiorstwa 1990, nr 1-3, s. 6-8; H . Sadow nik, op. cit., s. 142.

9 Szerokość zakresu oceny jest określeniem względnym . Z ależy to bow iem głów nie od charakteru przedsiębiorstw a, je g o stanu ekonom iczn ego, a także od celów , jakim ocen a m a służyć.

(regulaq'i), ja k i sferę procesów realnych. Punktem wyjścia powinny być procesy sfery zarządzania, poniew aż one determ inują przebieg procesów realnych10.

D iagnozę w nętrza przedsiębiorstw a dla potrzeb oceny zdolności przed­ siębiorstwa d o rozw oju należy skoncentrować przede wszystkim na:

1) rozpatrzeniu strategii rozw oju przedsiębiorstwa, 2) ocenie potencjału przedsiębiorstwa,

3) ocenie środków przeznaczonych n a rozwój.

Z p u n k tu widzenia rozw oju przedsiębiorstwa, a zwłaszcza kształtow ania zdolności przedsiębiorstw a do rozwoju, niezwykle duże znaczenie m a strategia jego rozwoju. Strategia rozw oju jest produktem sfery zarządzania i wy­ kładnikiem um iejętności przedsiębiorstwa prow adzenia swoistej gry z oto­ czeniem ". Jeśli tej um iejętności przedsiębiorstwo nie posiada, jego zdolność do rozw oju m oże być poważnie zagrożona, ponieważ w krótkim czasie zostanie ono najpraw dopodobniej zdystansowane przez bardziej dynamiczne otoczenie.

Należy podkreślić, iż strategia rozw oju była przedsiębiorstwu zbędna w systemie .nakazowo-rozdzielczym, w którym o kierunkach rozw oju pod­ m iotów gospodarczych decydowano przeważnie n a wyższych szczeblach struk­ tury zarządzania. K iedy jed n ak w wyniku podjętej reform y gospodarczej przedsiębiorstwo odzyskało wym agany zakres swej autonom ii i zaczęło prow a­ dzić działalność na własny rachunek i własne ryzyko, wtedy zaczyna się troszczyć nie tylko o efektyw ną działalność bieżącą, lecz także o zapewnienie możliwości trw ania i rozw oju w przyszłości. W tych uw arunkow aniach przedsiębiorstwo niejako w sposób n aturalny wydłuża horyzont swoich decyzji, których podjęcie bez wypracowanej w przedsiębiorstwie strategii rozw oju jest poważnie utrud n io n e lub wręcz niemożliwe12.

O cena strategii rozw oju przedsiębiorstw a pow inna być o parta n a trzech zasadniczych kryteriach: adekwatności, skuteczności i efektywności. W świetle kryterium adekw atności należy ustalić, czy założenia przyjęte w strategii odnośnie do celów rozw oju i m etod ich realizacji są dostosow ane do zmieniającego się otoczenia oraz do charakteru przedsiębiorstwa i jego zadań czy nie. Należy stwierdzić, że im wyższy jest stopień adekwatności strategii, tym większa jest szansa jej skuteczności. Strategia przedsiębiorstwa powinna być nie tylko skuteczna, lecz i efektywna, czyli pow inna umożliwić racjonalne wykorzystanie zarów no szans pojawiających się w otoczeniu, ja k i własnych zasobów przedsiębiorstwa.

10 Por. J. K orn ai, op. cit., s. 69.

11 Przez strategię rozw oju przedsiębiorstw a, w ujęciu czynnościow ym , rozum iem y sztukę trafnego w ytyczania przyszłych celów i kierunków działania przedsiębiorstw a oraz dobór stosow nych środków i m etod prow adzących d o ich realizacji.

12 Przedsiębiorstw o bez opracowanej strategii nie m a w ypracowanych zasad ukierunkowują­ cych p oszu kiw an ia now ych m ożliw ości rozw ojow ych. Jeśli naw et cząstkow e prace w tym zakresie są prow adzone, to tym pracom nie tow arzyszy żadna m yśl przewodnia. Brak strategii rozwoju pow odu je także zanik wewnętrznej zdolności d o antycypow ania zm ian otoczenia.

Kierując się powyższymi kryteriam i oceny, należy następnie porów nać kształtow anie się dotychczasowych rezultatów działalności przedsiębiorstw a z założeniami przyjętymi w strategii. Skuteczność i efektywność realizowanej strategii wyraża się właśnie w owych porów naniach. Przy czym nie idzie tu wyłącznie o porów nania globalne odnoszące się do całego przed­ siębiorstwa, lecz ważne są ustalenia, w jak ich obszarach przedsiębiorstwo uzyskuje nadwyżkę rezultatów , a w jakich ich spadek w stosunku do założeń ujętych w strategii. R ozpatrując zdolność przedsiębiorstw a do rozwoju, należy preferow ać dynamiczne ujęcie oceny strategii rozw oju przedsiębiorstwa, czyli skupić główną uwagę na celach, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć w przyszłości oraz n a rodzaju strategii, k tó rą zam ierza zastosować do realizacji przyszłościowych celów. W związku z tym ważne jest ustalenie:

1) czy realizacja przyszłościowych celów jest m ożliwa za pom ocą dotych­ czasowych strategii,

2) czy są potrzebne niewielkie jej zmiany i uspraw nienia, np. w zakresie m etod przyjętych do realizacji wyznaczonych celów, wzm ocnienia niektórych funkcji przedsiębiorstw a lub też n ad ania im nowych form organizacyjnych,

3) czy wreszcie konieczna jest radykalna zm iana dotychczasowej strategii, a w zasadzie opracow anie nowej strategii.

Jeśli przedsiębiorstwo nie m usi dokonyw ać zm ian w swojej dotychczasowej strategii, to tak ą sytuację z p u n k tu widzenia rozw oju przedsiębiorstw a m ożna uznać za korzystną. Przedsiębiorstwo m a wytyczone cele działania i dlatego cały swój wysiłek m oże skierować do sfery realizacji. Jeśli natom iast przed­ siębiorstwo stoi przed koniecznością m odyfikacji lub opracow ania zgoła nowej strategii, to czeka je podw ójne zadanie: jed n o jest związane z opracow aniem nowej strategii, a drugie obejmuje konieczność przystosow ania procesów realizacyjnych do wym ogów tejże strategii. Te dodatkow e zadania nie m uszą obniżać zdolności przedsiębiorstw a do rozwoju. W prost przeciwnie, sytuacja ta m oże się okazać lepsza w porów naniu z sytuacją pierwszą, w której przed­ siębiorstwo nie m usi m odyfikować lub tworzyć nowej strategii. Szans korzyst­ nych perspektyw rozwoju przedsiębiorstw a należy upatryw ać w nowej koncep­ cji strategii, k tó ra m oże ukazać nowe szanse i okazje możliwe do wykorzys­ tania, pom ijane w strategii dotychczasowej.

Realizacja wybranej strategii wym aga zaangażow ania określonego potenc­ jału. Jeśli m am y do czynienia z przedsiębiorstwem zaaw ansow anym pod względem swojego rozw oju, to z reguły początkow ą fazę realizacji wybranej strategii przedsiębiorstwo opiera na dotychczasowym potencjale lub n a p o d­ stawowych jego elem entach. W trakcie jed n ak realizacji strategii, stosownie do jej charakteru, występuje często potrzeba uzupełnienia lub zasadniczej wym ia­

ny posiadanego potencjału.

A by określić, jak i jest potrzebny zakres zm ian w wielkości i strukturze potencjału przedsiębiorstwa, w jakim czasie należy je wprowadzić oraz jakie koszty będą z tym związane, należy dokładnie poznać posiadany potencjał

przedsiębiorstwa. W tym celu należy ustalić wielkość potencjału, jego lokaliza- q'ę i cechy jakościowe.

W ielkość potencjału przedsiębiorstw a m a aspekt zewnętrzny i wewnętrzny. A spekt zewnętrzny inform uje o tym , z jakim przedsiębiorstwem m am y do czynienia w poró w nan iu z potencjałem innych przedsiębiorstw. Z kolei aspekt wewnętrzny w skazuje n a relację potencjału przedsiębiorstwa do ustaleń zawar­ tych w strategii. Z p u n k tu widzenia oceny zdolności przedsiębiorstw a do rozw oju obydw a aspekty są ważne. Z pierwszego bowiem wynika pozycja przedsiębiorstw a w otoczeniu o raz ew entualna jego dom inacja n ad otocze­ niem. N ato m iast drugi aspekt w skazuje, czy wielkość potencjału przedsiębiors­ tw a jest w ystarczająca do realizaq'i zadań zaw artych w strategii, czy też konieczne są zm iany w jego wielkości i strukturze oraz jak ie należy przyjąć tem po owych zmian.

Z oceną wielkości potencjału pow inna się wiązać ocena jego lokalizacji. Potencjał przedsiębiorstw a m oże być skoncentrow any w jednym miejscu lub m oże być terytorialnie rozproszony13. D latego m og ą wystąpić dysproporcje pomiędzy wielkością potencjału a jego lokalizacją. M oże się okazać, iż globalna wielkość potencjału jest wprawdzie w ystarczająca do realizacji zadań ujętych w strategii, lecz jest on zlokalizowany nie tam , gdzie powinien się znajdować. Im przedsiębiorstw o jest bardziej przestrzennie rozproszone, tym w ypadki owej dysproporcji m o g ą być częstsze. Ale sytuacja tak a nie musi zawsze obniżać zdolności przedsiębiorstw a do rozw oju. U sytuow anie potenc­ jału przedsiębiorstw a n a różnych rynkach, m im o owej dysproporcji, m oże być

niekiedy istotnym czynnikiem stym ulow ania przedsiębiorstwa do rozwoju. D latego w ocenie lokalizacji potencjału przedsiębiorstw a należy ukazać pow ią­ zania przestrzennego położenia przedsiębiorstw a z jego uw arunkow aniam i rynkowym i w zakresie możliwości sprzedaży w yrobów gotowych, zakupu surowców i m ateriałów , pozyskania potrzebnych pracow ników itp.

Z p u n ktu widzenia oceny zdolności przedsiębiorstwa do rozw oju istotne znaczenie m ają przede wszystkim jakościow e cechy poszczególnych skład­ ników potencjału, stosow nie do wym ogów otoczenia i przyszłych zadań ujętych w strategii. Są to dwa podstaw ow e kryteria oceny jakości potencjału. K ierując się tym i kryteriam i należy ustalić, ja k i jest stan jakościow y potencjału przedsiębiorstw a w p orów naniu ze stanem jakościow ym potencjału innych przedsiębiorstw. W ażne jest również ustalenie, na ile stw arza on możliwości osiągania przyszłych dochodów ze sprzedaży i zysku n a sprzedaży, a na ile nie.

W ocenie zdolności przedsiębiorstw a do rozwoju należy przywiązywać szczególną wagę do oceny wielkości środków finansowych, jak ie przedsiębiors­ two m oże przeznaczyć n a rozwój. W ielkość tych środków jest uzależniona od trzech podstaw ow ych czynników: od wielkości osiągniętego zysku bilan­ sowego, od wysokości p o d a tk u dochodow ego oraz od przyjętej strategii podziału zysku czystego.

13 Por. B . H aus, O rganizacja i funkcjonow anie p rzedsiębiorstw w ielozakładow ych, Państw owe W ydaw nictw o E kon om iczne, W arszaw a 1975, s. 115.

Jeśli zysk bilansowy do podziału, tj. zysk czysty, przeznaczony n a rozw ój przedsiębiorstwa zapew nia tylko pokrycie potrzeb odtw orzeniow ych przed­ siębiorstwa, to m ożliw a jest zaledwie reprodukcja p ro sta potencjału przed­ siębiorstwa. R eprodukcja p ro sta nie gw arantuje jeszcze rozw oju przedsiębiors­ twa. Stwarza jedynie szansę przetrw ania. Rozwój przedsiębiorstw a wym aga reprodukcji rozszerzonej, czyli zapewnienia środków nie tylko n a pokrycie potrzeb odtworzeniowych, lecz także n a przyrost potenq'ału przedsiębiorstw a lub n a jego zmiany strukturalne.

W ocenie zdolności przedsiębiorstw a d o finansow ania swego rozw oju m ożna posłużyć się wskaźnikam i cząstkowym i, charakteryzującym i gospodar­ kę finansową przedsiębiorstwa, a także w skaźnikam i syntetycznymi. Przykład takiego wskaźnika syntetycznego przedstaw ia poniższy wzór:

wttjd _ W F —P D —D —F Z + A F P —K B + F P . Q K S T + R Z P

gdzie:

W F - wynik finansowy (zysk bilansowy), PD - p od atek dochodowy,

D - dywidenda,

F Z - odpis z zysku n a fundusz załogi,

A F P - odpisy am ortyzacyjne zwiększające fundusz przedsiębiorstwa, K B - spłaty kredytów bankow ych (inwestycyjnych i obrotow ych) d okonane

z funduszu przedsiębiorstwa,

F P - stan funduszu przedsiębiorstw a n a początku roku,

a - średnia stopa am ortyzacji m aszyn, urządzeń i środków tran sp o rtu , K - współczynnik zm ian wartości środków trw ałych (w w ypadku gdy nie jest dokonyw ane przeszacow anie środków trw ałych, jego w artość jest rów na 1),

ST - przeciętna w artość środków trwałych zaliczanych do grup rodzajow ych o d 3 d o 8,

R Z P - różnica stanu zapasów n a początku i końcu roku.

C oraz częściej ocenę zdolności przedsiębiorstw a do finansow ania rozw oju dokonuje się za pom ocą porów nyw ania strum ieni przychodów i w ydatków przedsiębiorstwa z prow adzonej i przewidywanej działalności n a podstaw ie tzw. rachunku przepływów pieniężnych (cash-flow). R achunek tak i ukazuje przyszłe możliwości osiągania zysku n a sprzedaży, a pośrednio również finansow ania rozwoju.

Powyższa ocena sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstw a pow inna ukazać, co m oże być m ocną stroną przedsiębiorstw a z p u nk tu widzenia jego przyszłoś­ ciowego rozwoju, a co z kolei należy uznać za słabą stronę. T akie ujęcie oceny w nętrza przedsiębiorstwa jest podstaw ą do kojarzenia m ocnych i słabych stron z potencjalnymi szansam i i zagrożeniam i m ogącym i wystąpić w otoczeniu. Owo skojarzenie m oże posłużyć d o określenia syntetycznej oceny zdolności przedsiębiorstwa do rozwoju.

4. Syntetyczna ocena zdolności przedsiębiorstwa przemysłowego