Wewnętrzne czynniki rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych

D ru g ą grupę czynników rozw oju przedsiębiorstw przemysłowych stanow ią czynniki zależne bezpośrednio od samych przesiębiorstw, a więc ich czynniki wewnętrzne. J. Schum peter podkreśla dużą rangę czynników wewnętrznych w rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych. W yjaśniając istotę rozwoju, nie­ dwuznacznie wskazuje n a to , że rozwój zależy przede wszystkim od samego przedsiębiorstw a, a nie od czynników zewnętrznych. Tym, który inicjuje zmianę eko n o m iczn ą- w edług J. Schum petera - jest producent; on w razie potrzeby wychowuje konsum entów i przekonuje ich o celowości w prow adzo­ nych zm ian44.

N a duże znaczenie wewnętrznych czynników rozw oju przedsiębiorstw przem ysłowych wskazuje również fakt, iż w tych samych w arunkach zewnętrz­ nych jedn e przedsiębiorstw a rozw ijają się szybciej, a inne wolniej. Sukcesy jednych przedsiębiorstw i porażki drugich, w jednakow ych w arunkach zewnęt­

rznych, w skazują dobitnie n a to, że źródło rozw oju tkwi w samym przed­ siębiorstwie45.

Chcem y jed n a k podkreślić, iż zm iany wewnętrzne, jakie dokonuje przed­ siębiorstwo n a drodze swojego rozwoju, pozostają najczęściej p o d wpływem presji otoczenia. I choć siła sprawcza rozw oju znajduje się wewnątrz przed­ siębiorstwa, to otoczenie jest z reguły „zaczynem ” jego rozwoju. D latego rozstrzyganie, k tó ra grupa czynników jest ważniejsza w rozwoju przed­ siębiorstw przemysłowych, nie jest celowe. Obie grupy czynników m uszą być ściśle ze sobą pow iązane i obie są ważne. D opiero ich zespolenie decyduje o przyszłym rozw oju przedsiębiorstwa.

Rozwój poszczególnych przedsiębiorstw, a zwłaszcza ich ewidentne sukcesy są najczęściej rezultatem oddziaływ ania różnych czynników wewnętrznych. K ażde więc przedsiębiorstw o zawdzięcza swój rozwój w sposób bardziej szczególny z reguły jednem u czynnikowi lub kilku czynnikom, które nie są możliwe w pełni do pow tórzenia i do wykorzystania w innym przed­ siębiorstwie. W ewnętrzne czynniki rozw oju są więc zróżnicowane. D latego chcemy zwrócić uwagę tylko na znaczenie kilku wewnętrznych czynników rozw oju, a przede wszystkim na potencjał przedsiębiorstwa i efektywność jego w ykorzystania.

Potencjałem przedsiębiorstw a nazywa się najczęściej ogół zasobów, j a k i m i

dysponuje przedsiębiorstw o. N am acalnym wyznacznikiem potencjału przed­ siębiorstwa jest wielkość jego m ajątk u trwałego i obrotow ego, liczba zatru d­ nionych pracow ników , a także zdolność produkcyjna. Z reguły zależność pom iędzy potencjałem a rozwojem przedsiębiorstwa jest form ułow ana w ten sposób, że im większy potencjał przedsiębiorstwa, tym większe są jego

44 J. Schum peter, op . cit., s. 103.

45 Potw ierdza to tezę, iż proces rozw oju przedsiębiorstw a nie przebiega sam orzutnie, lecz jest rezultatem św iad om ego d ziałan ia kierow nictw a przedsiębiorstw a.

możliwości rozwojowe lub jeszcze inaczej - większy potencjał przedsiębiorstw a to tym samym większy jego wpływ n a rozwój przedsiębiorstwa.

T akie jednostronne przedstawienie zależności pom iędzy potencjałem przed­ siębiorstwa a jego rozwojem nie oddaje faktycznych pow iązań tych kategorii. Potencjał bowiem nie tylko tw orzy w arunki do rozw oju przedsiębiorstw a, lecz sam jest skutkiem jego rozw oju. Wszyscy wielcy potentaci zaczynali od m ałych przedsiębiorstw, a więc i od niewielkiego potencjału i tylko dzięki rozwojowi swojego przedsiębiorstwa zdołali ów potencjał wielokrotnie powiększyć. D la te ­ go zależność pom iędzy potencjałem przedsiębiorstwa a rozwojem jest dw u­ stronna, co ilustruje rysunek 4.

R ys. 4. W zajemne pow iązania pom iędzy potencjałem a rozw ojem przedsiębi orst w a

L e g e n d a : P -p o te n c ja ł przedsiębiorstw a, R -r o z w ó j przedsiębiorstw a

Ź r ó d ło : opracowanie własne.

Potencjał m oże prow adzić do rozw oju przedsiębiorstwa, ale p o siadania określonego potenq'ału nie oznacza wcale, że rozwój przedsiębiorstw a m usi wystąpić. T a k a pro sta zależność nie istnieje. Potw ierdza to dobitnie położenie wielu naszych przedsiębiorstw w okresie przechodzenia do gospodarki ryn­ kowej. Olbrzymie potencjały hu t, stoczni, k opalń nie chronią tych przed­ siębiorstw przed załam aniem rozw oju, a być m oże i przed upadkiem . W szystko więc zależy od tego, jak i jest potencjał przedsiębiorstwa, ja k jest w ykorzys­ tywany i jakie są szanse jego wykorzystania.

Potencjał przedsiębiorstwa jest bardziej złożony, niż to wstępnie zostało określone. Przy rozpatryw aniu zależności potenq'ału i rozw oju przedsiębiorst­ wa celowe jest dokonanie podziału potencjału przedsiębiorstw a według:

1) składników rodzajowych potencjału, 2) sfer przejaw iania się p otenq 'ału 46.

W ram ach składników rodzajowych potencjału przedsiębiorstw a celowe jest wyodrębnienie dwóch kategorii potencjałów: potencjału zarządzania i potencjału w ytwarzania. G lobalną strukturę potencjału przedsiębiorstw a przedstaw iono w tabeli 3.

Związek między potencjałem przedsiębiorstw a a jego rozw ojem należy rozpatryw ać w dwóch co najmniej ujęciach:

1) w kontekście relacji poszczególnych wewnętrznie składników i sfer potencjału,

2) w kontekście relacji całego potencjału przedsiębiorstw a i otoczenia.

46 K oncep cję propon ow an ego podziału potencjału przedsiębiorstw a zaczerpniętego z opraco­ w ania H . Paula, M an agem entkapazitat ais kritisch er F aktor d er Untemehmensjuhrung, Zeitschrift Fiihrung + O rganisalion 1987, nr 5, s. 28.

Struktura potencjału przedsiębiorstw a przem ysłow ego

T a b e la 3

Sfery potencjału

Składniki potencjału

p otencjał zarządzania potencjał wytwarzania

system celów system strategii ^{k n ow -h ow ludzie} środki rzeczowe środki finansow e Przedprodukcyjna Produkcyjna Poprodukcyjna potencjał celów potencjał strategii potencjał k n ow -h ow potencjał ludzki potencjał techniczny poencjał finansow y

Ź r ó d ło : Opracowanie własne.

W pierwszej kolejności należy rozpatrzyć wewnętrzne relaq'e pomiędzy poszczególnymi składnikam i i sferami potenq'alu. W ram ach wyodrębnionych w tabeli 3 składników potencjału najważniejsze są relacje pom iędzy potenc­ jałem zarządzania i potencjałem wytwarzania. N a potencjał zarządzania

składają się cele przedsiębiorstwa, strategie i know-how. Potencjał wytwarza­ nia z kolei tw orzą ludzie, środki rzeczowe i finansowe przedsiębiorstwa. Rozwój przedsiębiorstw a wym aga istnienia równowagi pomiędzy tymi dwiema kategoriam i potencjałów . Jeśli występuje nadw yżka potencjału w ytwarzania nad potencjałem zarządzania, to przedsiębiorstwo angażuje swój potencjał głównie w sferze produkcyjnej. K iedy następuje spadek popytu n a dotychczas produkow ane w yroby47, a przedsiębiorstwo nie jest w stanie przeprowadzić własnej restrukturyzacji, spada stopień w ykorzystania potencjału wytwarzania, co niekorzystnie odbija się n a rozwoju przedsiębiorstwa. W ydaje się, iż korzystniejsza sytuacja dla rozwoju przedsiębiorstwa m a miejsce wówczas, kiedy przew aża potencjał zarządzania nad potencjałem wytwarzania. Ten wypadek na ogól nie dotyczy naszych przedsiębiorstw państwowych, ponieważ system nakazow o-rozdzielczy systematycznie ograniczał rozwój potencjału zarządzania przedsiębiorstw 48. N atom iast w korzystniejszej sytuacji pod tym względem znajdują się m ałe, pryw atne przedsiębiorstwa, które wprawdzie nie m ają z reguły odpow iednio wielkiego potencjału wytwarzania, lecz szybko się rozwijają, poniew aż są to często jednostki przedsiębiorcze i ryzykanckie, podejm ujące się am bitnych zadań i uparcie dążące do ich realizacji. D ysponują nadw yżką potencjału zarządzania nad potencjałem wytwarzania. Z punktu widzenia długofalowego rozwoju przedsiębiorstwa najkorzystniejsza sytuaq'a m a miejsce, wówczas gdy występuje równowaga pomiędzy poszczególnymi składnikam i potencjału. Rów now aga ta jest jednym z wykładników dobrego stanu zdrow ia przedsiębiorstwa.

47 W takiej sytuacji znajduje się w iele naszych przedsiębiorstw w bieżącym okresie. 48 Por. H . B ien iok, J. R okita, P rzedsiębiorczość i sam odzielność ja k o worunek dynamicznego

i efektyw n ego rozw oju przedsiębiorstw a, w pracy zbiorowej pod red. H . B ienioka, Uwarunkowania rozw oju przedsiębiorstw o, W ydaw nictw o A kadem ii E konom icznej w K atow icach, 1988, s. 70.

Jeżeli występuje nadw yżka potencjału w ytw arzania n a d potencjałem zarzą­ dzania, to - jak ju ż zaznaczono - przedsiębiorstwo angażuje swój potencjał głównie w sferze produkcyjnej. Rozwój przedsiębiorstwa wym aga, n a co m .in. zwraca uwagę J. R o k ita 49, angażow ania się przedsiębiorstw a we wszystkie sfery jego działalności, a więc w sferę przedprodukcyjną, produkcyjną i poprodukcyj­ ną. Jeżeli ten w arunek jest spełniony, to m ożna oczekiwać, iż związek pom iędzy potencjałem przedsiębiorstwa a jego rozwojem będzie pozytywny. W przeciwnym wypadku przedsiębiorstwo angażuje swój potencjał w rozwiązywanie bieżących problem ów swego funkcjonow ania, a nie rozwiązywanie problem ów rozw oju.

Aby określić związek potencjału z rozw ojem przedsiębiorstw a, należy uwzględnić jeszcze relację pom iędzy globalnym potencjałem przedsiębiorstw a a jego otoczeniem. Otoczenie m oże stwarzać zarów no szanse, ja k i niebez­ pieczeństwo rozwoju. Jeśli potenq'ał przedsiębiorstwa potrafi wyszukać szanse w otoczeniu, to m ożna oczekiwać korzystnych perspektyw rozwoju przed ­ siębiorstwa. Jeśli natom iast potencjał przedsiębiorstw a nie potrafi wyelim ino­ wać zagrożenia i niebezpieczeństw występujących w otoczeniu, to przedsiębior­ stwo m oże czekać trudny okres rozwoju.

Z powyższych rozw ażań wynika, że niezwykle ważnym elementem p o ten ­ cjału każdego przedsiębiorstw a jest jego element aktyw ny w postaci potencjału ludzkiego50. O n bowiem kreuje potencjał zarządzania i w dużym stopniu uaktyw nia bierny w swojej istocie potencjał w ytw arzania. D latego zgodzić się trzeba z P. F. D ruckerem , który twierdzi, iż przedsiębiorstwo z otoczenia wyróżnia nie potencjał techniczny, a także nie produkow ane w przedsiębiorst­ wie wyroby gotowe, lecz załoga, jej wiedza i dośw iadczenie51.

R anga załogi w rozw oju naszych przedsiębiorstw nie była do tej pory odpowiednio dow artościow ana. D ziało się tak dlatego, iż przedsiębiorstw a funkcjonowały w gorsecie nadm iernej liczby przepisów adm inistracyjnych, k tóre skutecznie zamazywały atrybuty podm iotowości przedsiębiorstwa. N ale­ ży sądzić, iż okres ten w naszej gospodarce odchodzi do historii.

Aby podnieść rangę czynnika ludzkiego w rozwoju przedsiębiorstw , należy przede wszystkim:

ł) tworzyć przywileje i preferencje tym załogom przedsiębiorstw, które uzyskują dobre efekty, a nie tym przedsiębiorstw om , które są deficytowe,

49 J. R ok ita, M o d e l planowania rozwoju organizacji przem ysłow ej, Zeszyty N a u k o w e W ydziału E konom iki Produkcji Uniw ersytetu G dań skiego, 1984, nr 10, s. 27.

50 N a rolę potencjału ludzkiego w rozw oju przedsiębiorstw a zwracają m .in. uw agę M . Bralnicki i H . H alam a (M etodologiczna p ro p o zycja badania zm ian strategiczn ych w przed sięb io rst­

wie, w: Strategia rozwoju, s. 69 i 70). Ich zdaniem , rozwój przedsiębiorstw a znajduje wyraz nie

tylko w tym , c o przedsiębiorstw o robi, lecz także w tym , d o czego zach ęca i c o u m ożliw ia robić sw oim pracow nikom . R ów nież A . K lasik uw aża, że to ludzie decydują o tym , co chcą utrzym ać, a co zmienić w przedsiębiorstw ie (Z a ry s m eto d y k i planow ania strategiczn ego, praca zbiorow a pod kierunkiem naukow ym A . K lasik a, W ydaw nictw o A kadem ii E konom icznej w K atow icach , 1990, s. 39).

2) zapewnić stabilność tzw. reguł gry, skierują one wówczas zainteresowa­ nie naczelnej k ad ry kierowniczej z rozwiązywania bieżących problem ów funkcjonow ania przedsiębiorstw n a ich prespektywiczny rozwój,

3) ukształtow ać prorozw ojow e systemy m otyw acyjne załóg z wyraźnym uhonorow aniem m aterialnym i pozam aterialnym tych pracow ników , którzy podejm ują się trudnych, ważnych, choć ryzykownych decyzji, prom ujących rozwój przedsiębiorstw a,

4) tworzyć w arunki d o integrow ania pracow ników z celami przedsię­ biorstw a52.

W pływ potencjału n a rozwój przedsiębiorstwa ostatecznie uzewnętrznia się poprzez jego wykorzystanie. Racjonalne wykorzystanie potencjału pro ­ wadzi d o efektywnej działalności przedsiębiorstwa. Efektywność jest podstaw ą rozw oju każdego przedsiębiorstw a, jest im m anentną cechą owego rozwoju. Bez efektywności rozwój przedsiębiorstw a jest po prostu niemożliwy, istotą bowiem rozw oju są zmiany jakościowe, a te z natury m uszą być efektywne.

Efektyw ność - obojętnie ja k jest m ierzona - jest kategorią odnoszącą się do przeszłości. Zysk jest bowiem sym ptom em efektywności przeszłą działalności. Niemniej jed n a k zysk wypracow any w okresie m inionym jest dob rą zapowie­ dzią możliwości osiągnięcia zysku również w przyszłości. Lepsze bowiem szanse rozw oju m ają te przedsiębiorstw a, które osiągnęły zysk, niż te, które zysku nie wypracowały. Pierwsze przedsiębiorstwa, oprócz własnych środków n a rozwój, m ogą liczyć n a przychylność banku w udzieleniu kredytu, do którego dostęp jest znacznie trudniejszy dla przedsiębiorstw nieefektywnych. Efektyw ność spina więc przeszłość przedsiębiorstwa z teraźniejszością i tworzy podstaw y do rozw oju przedsiębiorstw a w przyszłości.

Bardzo ważnym wewnętrznym czynnikiem rozw oju przedsiębiorstwa jest jego historia, tradycja, doświadczenie, posiadanie znaku firmowego itp. H istoria i dotychczasow e tradyq'e, a także doświadczenie przedsiębiorstwa m ogą być czynnikiem stym ulującym rozwój, ale także m ogą rozwój hamować. W ydaje się jed nak, że przedsiębiorstw a o długiej i dobrej tradycji m ają lepsze predyspozycje d o rozw oju od tych, k tó re takich atrybutów nie m a ją 53. K onieczne jest jed n ak , aby tradycje i doświadczenia były bieżąco korygowane, stosow nie do wym ogów otoczenia.

Elementem identyfikującym przedsiębiorstwo, a także sprzyjającym jego rozwojowi jest znak firmowy. D o tego elem entu przez długi czas nie przywią­ zywano dostatecznej wagi w naszej praktyce. Często bez uzasadnienia zmienia­

52 B ardzo sugestyw nie kw estie te przedstaw ia T . T om aszew ski (Ś lady i wzorce. W ydaw nictw a Szkolne i Pedagogiczne, W arszaw a 1984, s. 109). Jego zdaniem , pracow nik jest integralną częścią przedsiębiorstw a. Z naczy to , że on sam zależy od przedsiębiorstw a, a przedsiębiorstw o zależy od niego.

53 N a du że znaczenie tradycji w rozw oju przedsiębiorstw a zwraca uw agę m .in. A . K lasik (op. cit., s. 36). Pisze on: „nie n ależy ty lk o w zm ianie p oszu kiw ać p ow odzen ia przedsiębiorstw a, lecz w idzieć je g o w artość w dobrej tradycji” . F a k t ten potw ierdza również aktualna praktyka. W iele (repryw atyzow anych) obecnie przedsiębiorstw wraca d o sw ych korzeni i podaje pierw otny rok założenia firmy.

no znaki firmowe przedsiębiorstw, a także nazwy przedsiębiorstw. J a k w iado­ m o, nazwa przedsiębiorstwa, a zwłaszcza jego znak firmowy pozw alają n a określenie tożsam ości przedsiębiorstwa. U łatw ia to podtrzym anie i naw iązy­ wanie kontaktów handlow ych, zwłaszcza w wymiarze m iędzynarodow ym . D latego przedsiębiorstwa dążą do posiadania swego znaku firmowego. B ronią się również przed jego u tra tą. N aw et kiedy przedsiębiorstw a łączą się ze sobą i powstaje nowe przedsiębiorstwo, to połączone przedsiębiorstw a starają się zachować swój dawny znak firmowy.

R ola znaków firmowych przedsiębiorstw w zrasta również n a rynku wewnętrznym. Obserwuje się bowiem w ostatnim czasie zagęszczenie p opytu n a wyroby znanych przedsiębiorstw. Dlatego często m ałe przedsiębiorstwa, które nie posiadają swego znaku firmowego, sprzedają swoje wyroby p od znanym znakiem firmowym przedsiębiorstwa, z którym utrzym ują w spółpracę kooperacyjną.