Ocena stanu otoczenia szczegółowego przedsiębiorstw przemysłowych

O cena stanu otoczenia ogólnego jest pierwszym etapem oceny otoczenia. Po jej przeprow adzeniu przedsiębiorstw o uzyskuje dopiero wstępną ocenę korzyści, jakie otoczenie po ten q aln ie m oże przedsiębiorstwu zaoferować w chwili obecnej i w dającej się przewidzieć perspektywie. Z oceny tej powinny także wynikać ew entualne zagrożenia dla działalności przedsiębiorstwa w za­ kresie sytuacji politycznej, społecznej czy też w zakresie rozw iązań sys­ temowych. Z dokonyw anego bilansu korzyści i ewentualnych zagrożeń wyni­ kających z oceny otoczenia ogólnego pow inna kształtować się decyzja przed­ siębiorstwa, co do dalszego zakresu i kierunku oceny otoczenia. Kolejnym

39 Sytuacja taka w ystąpiła w Polsce w roku 1990, kiedy to większość przedsiębiorstw na skutek uruchom ienia m ech anizm ów rynkow ych zanotow ała regres w sw oim rozwoju.

40 P odobne stw ierdzenie w zakresie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw p oczynił M . Bratnicki (C zynn iki determ inujące innowacyjność przedsiębiorstw a, Organizacja i K ierow anie 1989, nr 1-2, s. 130).

etapem takiej oceny jest ocena otoczenia szczegółowego, czyli otoczenia odnoszącego się bezpośrednio do rozpatryw anego przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia rozw oju przedsiębiorstw a strategicznym elementem otoczenia szczegółowego jest rynek. R ynek zajm uje centralne miejsce wśród elementów otoczenia przedsiębiorstw przemysłowych co pośrednio rzutuje również n a rangę oceny rynku. M iejsce rynku w otoczeniu szczegółowym przedsiębiorstwa przedstaw iono graficznie n a rysunku 11.

Rys. I I . M iejsce rynku wśród elem entów otoczenia przedsiębiorstw przem ysłowych

Ź r ó d ło : opracowanie własne.

Centralne miejsce rynku w rozpatryw anym otoczeniu spraw ia, że pełni on różne funkcje w w yborach ekonom icznych związanych z rozwojem przed­ siębiorstwa41. Rynek jest przede wszystkim źródłem inform acji o wielkości popytu i możliwościach sprzedaży konkretnych w yrobów gotowych i usług42. W yznacza więc kierunek obecnych i przyszłych istotnych działań przedsiębior­ stwa, takich jak: co produkow ać i kom u sprzedawać? kiedy produkow ać? gdzie? ile? po jakiej cenie sprzedawać w yprodukow ane w yroby gotowe? Informacje płynące z rynku są przedsiębiorstw u niezbędne do w ypracow ania i przyjęcia do realizacji odpowiedniej strategii rozw oju43.

41 Funkcje i ranga rynku w wyborach ekonom icznych przedsiębiorstw przem ysłow ych są zróżnicowane w ielom a czynnikam i, takimi jak: charakter gospodarki, rodzaj rynku, stan rów n o­ wagi rynkowej. Por. np.: J. K o m a i, Anli-Equilibrium, s. 329-337; W . W ilczyński, Rachunek ekonomiczny a mechanizm rynkowy, Państw ow e W ydaw nictw o E konom iczne, W arszaw a 1965, s. 71.

42 Por. J. D ietl, op. cit., s. 48; W . W rzosek, Badanie i kształtowanie rynku, Państw ow e W ydawnictwo Ekonom iczne, W arszawa 1989, s. 126.

43 Por. J. B oroń, Z. Pieścikow ski, Strategia zarządzania przedsiębiorstwem w latach 1987-1990,

Rynek pełni nie tylko funkcje informacyjne. Niezwykle ważną, w świetle problem ów rozw oju przedsiębiorstwa, jest funkcja efektywnościowa rynku, obejm ująca efektywność alokacyjną i efektywność związaną z wykorzystaniem zasobów. Efektyw ność alokacyjna polega n a wyborze takich kierunków zastosow ań czynników wytwórczych, w których produktyw ność jest najwyższa i korzyści społeczne największe. R ynek wskazuje więc kierownictwu przed­ siębiorstwa, które d o b ra i usługi należy produkow ać ze względu n a istniejące i przewidywane potrzeby społeczne oraz ze względu na długookresową efektywność działalności przedsiębiorstwa. Efektywność alokacyjna rozstrzyga więc o kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa w długim okresie.

Rozwój przedsiębiorstw a zależy nie tylko od wyboru trafnych kierunków rozwoju, ale również od sprawnej ich realizacji. D latego ważne znaczenie m a także zapewnienie racjonalnego w ykorzystania posiadanych zasobów. R a­ cjonalność w ykorzystania czynników produkcji w powiązaniu z trafnym wyborem kierunków rozwoju pozw ala n a uzyskanie efektu synergctycznego, który jest niemożliwy w pełni do osiągnięcia, kiedy efektywności alokacyjnej nie towarzyszy efektywność związana z wykorzystaniem potencjału przed­ siębiorstwa, i odwrotnie.

A by rynek stał się rzeczywiście ważnym czynnikiem rozwoju przedsię­ biorstw przemysłowych, powinien być przez przedsiębiorstwo dobrze rozpoz­ nany. W świetle potrzeb rozwojowych przedsiębiorstwa zakres owego rozpoz­ nania powinien koncentrow ać się głównie na:

1) m ożliwościach sprzedaży wyrobów gotowych i usług, 2) działalności konkurentów ,

3) możliwościach zasileń w czynniki produkcji, 4) opłacalności funkcjonow ania na wybranym rynku.

Punktem wyjściowym oceny rynku jest oszacowanie możliwości i ewen­ tualnych rozm iarów sprzedaży wyrobów gotowych i usług. Rynek, który stw arza duże możliwości realizacji sprzedaży, jest z punktu widzenia rozw oju przedsiębiorstw a rynkiem korzystnym , natom iast brak możliwości sprzedaży jest podstaw ow ą barierą rozwoju przedsiębiorstwa. D latego w kręgu zainteresow ań przedsiębiorstw znajdują się głównie te rynki, k tó re stw arzają przedsiębiorstwu szanse zwiększenia sprzedaży wyrobów gotowych, zwłaszcza wyrobów gotowych przez przedsiębiorstwo ju ż p ro ­ dukowanych. Przedsiębiorstw o dąży w ten sposób do uzyskania korzyści skali prod ukcji44.

Podstaw owym i zmiennymi charakteryzującym i możliwości sprzedaży wy­ robów gotowych i usług są:

a) potencjał rynku,

b) stopień niedoboru występującego na rynku, c) dynam ika rynku,

44 Por. P. S. F loren ce, B ry ty jsk i i am erykań ski sy stem przem ysłow y, Państw ow e W ydawnictwo N a u k o w e, W arszawa 1965, s. 129-142.

d) rodzaj branży, w której znajduje się przedsiębiorstwo, e) wielkość popytu i stru k tu ra odbiorców 45.

Potencjał rynku określa w sposób ogólny chłonność rynku, skalę potrzeb społecznych oraz stopień ich zaspokojenia. W ocenie potencjału rynku idzie więc o ustalenie rozm iarów owego potencjału oraz poziom u jego dotych­ czasowego w ykorzystania. Należy zaznaczyć, iż oceny potencjału rynku nie powinno się zawężać tylko do aktualnych możliwości sprzedaży. W ocenie tej ważne jest również rozpoznanie przyszłych potrzeb rynku w dającej się przewidzieć perspektywie, np. w związku z wprowadzeniem pro d u k tó w nowej generacji, z poszerzeniem zastosow ań dla dotychczas w ytwarzanych w yrobów gotowych czy też w związku z pojawieniem się nowych rynków zbytu.

Stopień niedoboru rynku m ożna określić stosunkiem nie zaspokojonego popytu do rozm iarów podaży. Istnienie niedoboru na rynku zawsze staw ia w korzystnej sytuacji producenta, ponieważ taki rynek z reguły gw arantuje pewność sprzedaży na dogodnych w arunkach. Z p u nk tu widzenia p roducenta poziom atrakcyjności rynku jest w prost proporcjonalny do stopnia jego niedoboru.

W ocenie tego aspektu rynku należałoby przede wszystkim oszacować rozmiary niedoboru i jego strukturę, a także ewentualny okres, w którym niedobór m oże występować. W szystkie te ustalenia podnoszą atrakcyjność rynku dla producenta, choć ja k zaznaczyliśmy w rozdziale II, nie zawsze bezpośrednio prow adzą do rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ niekiedy nie wymuszają one działań proinnow acyjnych46.

Bardzo w ażną cechą rynku, oprócz jego potencjału oraz niedoboru, jest dynam ika rynku. M oże się ona przejawiać w trzech charakterystycznych tendencjach: tendencji do wzrostu, tendencji do stagnacji oraz tendencji do spadku.

Rynek, na którym dom inuje tendencja do wzrostu (rosnący popyt), stw arza przedsiębiorstwu szanse zwiększenia sprzedaży, a więc um ożliwia również wzrost produkcji, lepsze wykorzystanie swojego potencjału, co pow inno prowadzić do obniżenia kosztów własnych i popraw y wyniku finansowego. Rynek ten jest więc rynkiem korzystnym z p u n k tu widzenia rozwoju przed­ siębiorstwa. Nie jest to jed n ak rynek bezpieczny. M ożliwości wzrostu sprzeda­ ży zachęcają także innych producentów do wchodzenia na nowy dla nich rynek, co z reguły nasila konkurencję n a tym rynku i tym samym prowadzi do obniżenia jego atrakcyjności.

Rynek stagnacyjny nie stw arza możliwości dużego zwiększenia sprzedaży. Nie jest więc rynkiem prorozwojowym . Należy jed n ak dodać, że jest to z reguły rynek bezpieczny dla przedsiębiorstwa, ponieważ nie przyciąga on nowych producentów. W tej sytuacji istniejącym na tym rynku przedsiębiorstwom

45 Z a ry s m eto d yk i planowania, s. 107-109.

46 Jak w iadom o, w warunkach niedoboru przedsiębiorstw a m ają zapew niony byt b ez względu n a rezultaty sw oich działań innowacyjnych. Por. J. K orn ai, N iedobór, s. 327; S. A lbin ow sk i, S to p a

najłatwiej jest zachow ać swoją dotychczasow ą pozycję. Rynek stagnacyjny um ożliw ia przeto trw anie przedsiębiorstwu.

Najm niej korzystny z p u n k tu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa jest rynek kurczący się, n a którym występuje tendencja do spadku. N a rynku tym przedsiębiorstwo nie m a możliwości wzrostu sprzedaży, co więcej, rynek ten stw arza przedsiębiorstw u realne niebezpieczeństwo zmniejszenia sprzedaży i wypadnięcia z rynku. Sytuacja ta nasila walkę konkurencyjną między przedsiębiorstw am i, w w yniku której część przedsiębiorstw jest eliminowana z rynku, natom iast te, które p ozostaną n a nim, m ają także niewielkie szanse rozw oju. W lepszej sytuacji pod względem rozwoju znajdują się zapewne te przedsiębiorstwa, które skierują swój potencjał produkcyjny n a rynek bardziej atrakcyjny p od względem możliwości sprzedaży.

K olejną zm ienną charakteryzującą możliwości rozwojowe rynku jest rodzaj branży, w której znajduje się przedsiębiorstwo. W zależności od tego, z ja k ą b ranżą m am y do czynienia, różnie kształtuje się potencjał rynku, jego dynam ika oraz m ożliwości wejścia na rynek, a więc te elementy, które są szczególnie ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa. Najkorzystniejsze warunki do rozwoju przedsiębiorstw a stw arza branża znajdująca się w początkowej fazie swojego rozw oju. T a k ą branżę charakteryzuje z reguły wysoka dynam ika i stosunkow o łatwe możliwości wejścia n a rynek, ponieważ stopień jej zagęszczenia jest dużo niższy od stopnia zagęszczenia branży zaawansowanej pod względem rozw oju. B ranża znajdująca się w fazie dojrzałości rozwojowej takich szans ju ż przedsiębiorstw u wchodzącem u na rynek nie stwarza. N a to ­ m iast najgorsze perspektywy pod tym względem występują w branży stag­ nacyjnej, a zwłaszcza w branży wchodzącej w okres schyłkowy47.

Ja k z powyższego wynika, rozpatrzenie fazy życiowej branży jest ważne dla rozw oju przedsiębiorstw a. U lokow anie bowiem potencjału przedsiębior­ stwa w branży nierozwojowej w dużym stopniu przekreśla również szanse rozw oju przedsiębiorstw a. Z kolei przedsiębiorstwo będące w branży p o ­ czątkowego rozwoju, znajduje wiele korzystnych uw arunkow ań, także i do swojego rozwoju.

W szystkie dotychczas rozpatryw ane zmienne rynku były zmiennymi charak­ teryzującymi potencjalne możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Zm ienną real­ ną jest natom iast faktyczny popyt odbiorców n a wyroby gotowe produkow ane przez przedsiębiorstw o. W ocenie popytu odbiorców przedsiębiorstwo powin­ no rozpatrzyć wielkość po pytu i strukturę jego odbiorców. Zależność rozwoju przedsiębiorstwa od wielkości p opytu jest oczywista. N atom iast bardziej złożone są zależności wynikające ze struktury p o py tu48. W związku z tym

N a le ży podkreślić, iż fazy rozw ojow e branży nie zaw sze wykazują logiczny porządek. W prowadzenie np. now ych tech nologii produkcji m oże odw rócić fazę schyłkow ą i stworzyć przedsiębiorstw u n ow e m ożliw ości rozw oju, analogiczne d o branży będącej w początkow ej fazie rozwoju.

48 Strukturę pop ytu m ożna w yrazić liczbą odbiorców , będących nabywcam i produktów przedsiębiorstw a oraz ich udziałem procentow ym w w ielkości sprzedaży'.

ocenę tych zależności należy sprow adzić do m acierzy kom binacji: p ro duk ty - odbiorcy.

Kiedy pro d u kty przedsiębiorstwa znajdują popyt wśród szerokiej gamy odbiorców, wtedy przedsiębiorstwo nie ponosi dużego ryzyka w zakresie wielkości sprzedaży. Spadek popytu jednego z odbiorców nie jest bowiem tak groźny, ja k wycofanie się jedynego odbiorcy produktów przedsiębiorstwa. T ak więc, im mniejsza jest liczba odbiorców p ro d u któ w przedsiębiorstw a, tym większe jest zagrożenie dla rozw oju przedsiębiorstwa, natom iast jeśli stru k tu ra odbiorców jest bardziej zdywersyfikowana, to poczucie stabilności przed­ siębiorstwa jest większe.

Oprócz samej struk tury odbiorców w ażna jest również ocena stabilności powiązań przedsiębiorstwa z odbiorcam i. N a tę stabilność wpływ m ają głównie dwa czynniki: dostosow anie przedsiębiorstwa do potrzeb odbiorców oraz trudność dokonania przez odbiorcę zmiany dostaw cy. Im bardziej p ro duk ty przedsiębiorstwa dostosow ane są do potrzeb odbiorców, tym bardziej wpływa to nie tylko n a trwałość pow iązań z odbiorcam i, lecz również n a lojalność odbiorców wobec dostawcy. Obniża się tym samym stopień niepewności producenta i ulega popraw ie jego pozycja konkurencyjna. Podobne korzyści odnosi producent, jeśli odbiorca m a ograniczone możliwości zmiany dostawcy. Im możliwości te są mniejsze, tym pozycja producenta n a rynku jest silniejsza.

Przedstawione powyżej zmienne, charakteryzujące rynkowe uw arunkow a­ nia możliwości rozwojowych przedsiębiorstw przemysłowych, w ujęciu syn­ tetycznym ujęto w tabeli 8.

D rugim obszarem oceny rynku, ściśle związanym z możliwościami sprzeda­ ży, a tym samym i w arunkam i rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych, jest rozpoznanie konkurencyjności rynku. K onkurencyjność rynku jest niekwes­ tionowanym czynnikiem w wypadku ciśnienia rynku, kiedy kon ku rują m iędzy sobą sprzedawcy-producenci, a nie nabyw cy49. Pom im o owego dobrodziejstw a konkurencji dla rozwoju przedsiębiorstwa parad o k s polega często n a tym, iż jest ona niechętnie przyjm ow ana przez przedsiębiorstwa. Dzieje się tak zapewne z dwóch zasadniczych powodów. Pierwszy wyraża się w tym, iż konkurenq'a zmusza przedsiębiorstwo do wysiłku, zarów no w działaniach na rzecz otoczenia, jak i w zakresie procesów przebiegających w ew nątrz przed­ siębiorstwa. Z kolei drugi powód związany jest z ryzykiem, jakie niesie konkurencja, zwłaszcza w dłuższym okresie co jest niezwykle ważne w rozw oju przedsiębiorstwa. K onkurencja jest więc z jednej strony czynnikiem pro ro z­ wojowym, ale z drugiej strony m oże ona poważnie rozwojowi przedsiębiorstw a zagrozić.

K onkurencja jest ponadto różnie odbierana w zależności od tego, jakiej strony przedsiębiorstwa dotyczy: strony wejścia czy wyjścia. Przedsiębiorstw a chętnie przyjm ują konkurencję na wejściu, ja k a występuje pom iędzy dostaw

T a b e la 8

Zm ienne charakteryzujące rynkow e uw arunkow ania rozwoju przed­ siębiorstw przem ysłowych

N a zw a zmiennej C harakterystyka zmiennej

P otencjał rynku

- duży, m ały, trudny d o oszacow ania, m ożliw y d o oszacow ania

- nie w ykorzystany, wykorzystany, stopień wykorzystania

- aktualny potencjał rynku, potencjał przy­ szłościow y, tendencje zm ian potencjału

N ied o b ó r rynku

- niedob ór rynku występuje czy nie występuje - rozm iary niedoboru i je g o struktura - czasow y charakter niedoboru (trwały, przej­

ściow y, trudny d o określenia)

D y n a m ik a rynku

- rynek o rosnących m ożliw ościach sprzedaży - rynek stagnacyjny

- rynek o spadkowej tendencji sprzedaży

Branża

- p oczątkow a faza życiow a branży - branża w okresie dojrzałości rozwojow ej - branża przestarzała i chyląca się ku upad­

kow i

P op yt i jeg o struktura

- w ielk ość popytu: ustabilizow ana, rosnąca, m alejąca

- pop yt rozproszony, du ża liczba odbiorców , pop yt niewielkiej liczby odbiorców - rodzaj i stop ień p ow iązań d ostaw ców z o d ­

biorcam i

Ż r ó d l o : Opracowanie własne.

cami zasileniowych czynników produkcji. N atom iast niechętne są konkurencji n a wyjściu, kiedy sam e m uszą konkurow ać pom iędzy różnym i przedsiębiorst­ wami w zakresie sprzedaży wyrobów i usług. Należy podkreślić, że taka konkurencja nie sprzyja rozwojowi przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstw a w systemie gospodarki nakazowo-rozdzielczej przez dłu­ gie lata funkcjonow ały bez konkurencji50. W gospodarce rynkowej wyelimino­ wanie konkurencji z działalności przedsiębiorstwa jest niemożliwe. D latego w ocenie stanu otoczenia nie m oże być pom inięta ocena konkurencyjności rynku. Zakres tej oceny pow inien dotyczyć w szczególności:

a) rozpoznania głównych konkurentów ,

b) określenia dziedzin, przedm iotu i zakresu działalności potencjalnych konkurentów ,

50 Por. J. G ościń sk i, Konkurencja socjalistyczna, w: Przedsiębiorstwo h' systemie funk­ cjonowania gospodarki socjalistycznej, cz. II, Polskie T ow arzystw o Ekonom iczne, W arszawa 1985, s. 6.

c) ustalenia podstaw owych instrum entów walki konkurencyjnej (reklam a, różnicowanie produktów ),

d) oszacowania skutków konkurencji w krótkim i dłuższym okresie dla przedsiębiorstwa.

N a szczególną ocenę zasługuje rozpoznanie głównych konkurentów przed­ siębiorstwa (aktualnych i potencjalnych), ponieważ ich identyfikacja m oże ukazać, czym m ogą oni z przedsiębiorstwem konkurow ać oraz w jakiej dziedzinie m ogą przedsiębiorstwu zagrozić. K onkurentów przedsiębiorstw a może być wielu. Najważniejsze rodzaje konkurentów ukazuje rysunek 12.

R ys. 12. G łów ni aktorzy konkurencyjnego otoczenia przedsiębiorstw a

Ź r ó d ło : opraeowanic własne.

Rozpoznanie działalności konkurentów to jednocześnie poznaw anie ich dążeń i zam iarów w interesujących dziedzinach działalności przedsiębiorstwa. Świadomość ta może ukierunkow ać i zintensyfikować wysiłki przedsiębiorstw a na rzecz rozwoju. K onkurencja zwiększa bardzo często tem po działań proroz­ wojowych przedsiębiorstwa. N atom iast unikanie k o n k u ren c i przez wyszuki­ wanie rynków pozbaw ionych działalności konkurencyjnej m oże przynieść przedsiębiorstwu korzyść incydentalną i z reguły w krótkim okresie. W dłuż­ szym okresie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej m uszą zakładać ist­ nienie konkurencyjnego otoczenia.

Z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa niezwykle ważnym rynkiem jest rynek zakupów, zlokalizowany na wejściu przedsiębiorstwa. W porów na­

niu z rynkiem sprzedaży nie jest to rynek jednorodny, lecz bardziej zdywersyfi­ kowany. Obejmuje on bowiem surowce i m ateriały, czynnik ludzki, m aszyny i urządzenia, nowe technologie i środki finansowe. K ażdy z tych rynków w inny sposób oddziałuje na rozwój przedsiębiorstwa, dlatego ich ocena wymaga zindywidualizowanego podejścia analitycznego. N atom iast takim i wspólnymi elementami oceny wymienionych wyżej rynków są przede wszystkim:

a) rozpoznanie źródeł i możliwości pokrycia potrzeb zasileniowych przed­ siębiorstwa,

b) ustalenie w arunków , n a jak ich zasilenia m ogą być realizowane, c) określenie term inów realizacji,

d) ustalenie stosow anych zabezpieczeń na w ypadek zakłóceń zasileniowych. Zindyw idualizow aną ocenę rynku zakupów ograniczymy jedynie do naj­ bardziej reprezentatyw nego jy n k u , jakim jest rynek zaopatrzenia przedsiębior­ stw a w surowce i m ateriały. R anga tego rynku w gospodarce nakazo­ wo-rozdzielczej była bodaj najważniejsza w zapewnieniu sprawnego funk­ cjonow ania przedsiębiorstw a, a z pewnością była ważniejsza od rynku sprzeda­ ży w yrobów gotowych. W sytuacji chronicznego niedoboru podstawowych czynników produkcji, charakterystycznego dla gospodarki nakazow o-rozdziel­ czej, o rozw oju przedsiębiorstw a decydowała nie sprzedaż wyrobów gotowych, lecz możliwość zakupu potrzebnych surowców i m ateriałów . W obecnych w arunkach, w raz ze stopniowym przyw racaniem równowagi na rynku zaopat­ rzeniowym, jego ran ga znacznie zmalała. Pojawiły się natom iast całkiem nowe problem y, charakterystyczne dla tego rynku. Przedsiębiorstwo nie musi już skupiać całego swego wysiłku na pozyskaniu każdego, nawet najmniej istot­ nego m ateriału, lecz pow inno opracow ać odpowiednią strategię w zakresie zaopatrzenia m ateriałow ego, poniew aż ten rynek w każdych w arunkach m a ważny wpływ n a rozwój przedsiębiorstwa.

Nowe problem y rynku zaopatrzeniow ego wym agają zm ian w podejściu do jego oceny. Dotychczasow e m etody b ad ań analitycznych były głównie ukie­

runkow ane na eksponow anie roli zaopatrzenia m ateriałow ego w działalności bieżącej przedsiębiorstw a, związanej przede wszystkim z wykonaniem narzuco­ nych przedsiębiorstwu planów produkcyjnych, natom iast pom ijały rolę zaopat­ rzenia m ateriałow ego w rozw oju przedsiębiorstwa. Stąd ocena zaopatrzenia m ateriałow ego była o p arta n a dużej liczbie wskaźników cząstkowych, wśród których tru d n o było znaleźć decydujące ogniwo zaopatrzenia, rzutujące na kondycję ekonom iczną przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa ważnym zagadnieniem jest rozstrzygnięcie, któ re surowce i m ateriały m ają dla rozw oju przedsiębiorstwa znaczenie strategiczne, a k tó re odgrywają rolę drugorzędną. W określeniu rangi poszczególnych surow ców i m ateriałów m ożna wykorzystać stosunkow o rzadko do tej pory stosow aną w analizie ekonomicznej tzw. m etodę ABC. Jej istota sprow adza się do podziału wszystkich używanych w przedsiębiorstwie m ateriałów na trzy grupy, przyjm ując jak o podstaw ę podziału wskaźnik ich udziału w kosztach zużycia m ateriałów . Z asady zaliczania m ateriałów do poszczególnych grup przedstaw ia tabela 9.

D o grupy A zalicza się z reguły niewielką liczbę m ateriałów , wynoszącą zaledwie 8 - 10% wszystkich m ateriałów stosowanych w przedsiębiorstwie, których udział w kosztach zużycia m ateriałów jest największy, poniew aż w aha się on od 55 do 65% tych kosztów . W grupie tej mieszczą się głównie m ateriały im portow ane, deficytowe, istotne elementy kooperacyjne, m ateriały

zamawia-K lasyfikacja m ateriałów w edług m etody A B C T a b e la 9 Grupa m ateriałów L iczebność m ateriałów (w % ) U d ział poszczególnych grup m ateriałów w k osz­

tach zużycia (w % )

A 10 60

B 30 30

C 60 10

Ż r ód l o : Opracowano na podstawie: Cz. Skowronek, Efektywność gospodarki materia-

lowej. Slan i metody oceny, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1987, s. 186.

ne z dużym wyprzedzeniem, a przede wszystkim te m ateriały, których zużycie jest największe. M ateriały te rozstrzygają o m ożliwościach produkcyjnych przedsiębiorstwa i o ich wzroście, o strukturze asortymentowej produkcji,