Sposobów na rozwiązanie konfliktu w relacjach praca – życie pozazawodowe można poszukiwać na wielu płaszczyznach. Wydaje się jednak, że pracownicy, będący sprawcami działań zawodowych i pozazawodowych oraz organizacje ro-zumiane jako miejsca realizacji obowiązków zawodowych mogą mieć kluczowe znaczenie w kształtowaniu równowagi pomiędzy dwiema sferami funkcjonowania człowieka. Dlatego też istotne są kwestie:
• zdolności zarządzania sobą w czasie przez współczesnych ludzi – pracowników; • myślenie strategiczne o pracowniku w procesie zarządzania organizacją.
Pierwsza z wyszczególnionych okoliczności dotyczy pracowników i ich de-cyzji związanych z dystrybucją czasu na poszczególne aktywności życiowe. Osoby potrafiące zarządzać sobą są „panami siebie”, świadomie rozporządzają sobą i swoim losem36. Przejmują kontrolę nad życiem i realizowanymi czynnościami – zawodowymi i prywatnymi. Dzięki temu mogą osiągać swoje cele (są skuteczni), nie naruszając równowagi w życiu37.
Filarem zarządzania sobą w czasie jest dogłębna znajomość siebie, swoich moc-nych stron, możliwości, oczekiwań. Pomocne w tym jest zadanie sobie kilku pytań38:
– jakie są moje mocne strony? – w jaki sposób działam? – jakie są moje wartości? – gdzie jest moje miejsce?
– jakie powinny być moje zasługi?
Uzyskane odpowiedzi ukazują potencjał, jakim dysponuje każdy człowiek, co ułatwia podejmowanie racjonalnych decyzji życiowych. Następuje skupienie
35D. Clutterbuck, Równowaga między życiem zawodowym a osobistym: przewodnik dla
specja-listów od spraw personalnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 26.
36B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 34-35.
37S.R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania, Wyd. Diogenes, Warszawa 2001, s. 164-200.
38P.F. Drucker, Jak zarządzać samym sobą, [w:] O zarządzaniu sobą. HBR 10 tekstów światowych
się na robieniu rzeczy ważnych, a nie na mechanicznym wykonywaniu napływa-jących zadań i obowiązków. Ludzie potrafią wtedy oddzielić rzeczy i sprawy is-totne od nieważnych i niepotrzebnych. Mają solidne podstawy do prawidłowego określania priorytetów i planowania swojego życia w oparciu o nie. Nie marnują dzięki temu czasu na zbędne czynności.
Można zatem powiedzieć, że zarządzanie sobą to również świadome wyko-rzystanie zasobów osobistych w najlepszy (czyli ekonomiczny i ekologiczny) spo-sób39. Czym są zasoby osobiste? to takie właściwości człowieka, które same w sobie są cenne, albo takie stają się, ponieważ dzięki nim można osiągać ważne cele40. Są one właściwościami, „które przyjmują określoną wielkość w każdym indywidualnym przypadku”41. Wynika to z różnic indywidualnych każdego czło-wieka – różnic interpersonalnych (odmienności między osobami) oraz różnic in-trapersonalnych (dotyczących jednostki i jej zmienności w różnych okresach życia)42. Fakt ten uwidacznia istotne właściwości zasobów osobistych, a miano-wicie to, że niektóre z nich nie zmniejszają się, są stałe (np. kompetencje), a inne są zmienne: zwiększają się (np. wiedza, doświadczenie) lub zmniejszają się. Wśród zasobów zmniejszających się można wyróżnić takie, które można odna-wiać (np. pieniądze), ale i takie, które są nieodnawialne i wyczerpują się. Do wy-czerpywania zasobów może dochodzić: przez ich używanie (np. energia życiowa, czas), ewentualnie nieużywanie (np. sprawność fizyczna, sprawność umysłowa). Niektóre zasoby osobiste mogą zmniejszać się na skutek upływu czasu (np. czas sam w sobie, wiek – młodość)43.
Ludzie potrafiący zarządzać sobą umiejętnie wykorzystują posiadane zasoby osobiste, nie eksploatują ich nadmiernie w jednej sferze swojego funkcjonowania. Poszukują harmonii w życiu i świadomie dążą do realizacji celów zawodowych, ale i pozazawodowych, umiejętnie gospodarując swoim „wewnętrznym wyposa-żeniem”44, które stanowi czynniki sprzyjające zdrowiu i jakości życia45.
Należy jednak zaznaczyć, że ludzie mogą zarządzać sobą w czasie, jeżeli są świadomi swojego potencjału, ale również muszą znać zasady racjonalnego roz-kładnia czynności w czasie. Oznacza to, że potrafią organizować swoją pracę własną: ustalać jej cele, określać związane z nimi priorytety, delegować zadania
39R. Gut, Działanie, [w:] R. Gut, M. Piegowska, B. Wójcik, Zarządzanie sobą. Książka o
dzia-łaniu, myśleniu i odczuwaniu, Difin, Warszawa 2008, s. 27.
40S.E. hobfoll, Social and psychological resources and adaptation, „Review of General Psycho-logy” 2002, 6, 4, s. 307-324.
41B. Kożusznik, Zachowania człowieka…, s. 64.
42Ibidem, s. 65-65.
43Ibidem, s. 66-67.
44R. Gut, Działanie, s. 31.
45J. Chodkiewicz, Zmagając się ze światem. Znaczenie zasobów osobistych, http://www.psycho-logia.net.pl/artykul.php?level=136 (dostęp: 15.01.2014).
czy wreszcie planować pracę – porządkować zajęcia i ich rozkład na przestrzeni dnia, tygodnia, miesiąca itp.46Okazuje się jednak, że nie wszyscy współcześni pra-cownicy dysponują takimi umiejętnościami. Fakt ten potwierdzają wyniki badań47
na temat czasu pracy i czasu wolnego, które publikują różne ośrodki badawcze, wskazując na wydłużanie godzin poświęconych pracy, co w konsekwencji prowa-dzi do skracania czasu na realizację czynności pozazawodowych. Dodatkową konfirmacją tej kwestii są badania własne autorki48na temat organizacji pracy współczesnych pracowników ukazujące znaczny deficyt wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania czasem. Większość uczestników przeprowadzonych badań żyje w ciągłym poczuciu braku czasu i zaburzenia równowagi pomiędzy pracą i życiem pozazawodowym. Przyczyn takiej sytuacji należy się dopatrywać w:
• popełnianiu typowych błędów w organizowaniu swoich działań – np. nieza-pisywaniu rozkładów czynności czy planów pracy; skupianiu się tylko na pracy i nieuwzględnianiu w harmonogramach czynności czasu przezna-czonego na wypoczynek (przerwy w pracy) czy relaks itp.;
• niepanowaniu nad złodziejami czasu – czynnościami rozpraszającymi, nie-potrzebnymi, które wpływają na ogólne wydłużenie czasu realizacji zadań ważnych;
• nieznajomości narzędzi ułatwiających racjonalne gospodarowanie czasem – np. metoda SMARt, zasada Pareto, matryca Eisenhowera, analiza ABC, krzywa wydajności itd.;
• braku praktycznego wykorzystania instrumentów zarządzania czasem przez osoby posiadające wiedzę na ten temat (powszechna jest postawa – wiem, ale nie stosuję);
• nieuczeniu się na własnych błędach i na błędach innych – brak wyciągania wniosków z dotychczasowych działań w zakresie organizowania pracy pro-wadzi do powielania nieprawidłowości i nie skłania do poszukiwania sposo-bów racjonalnego wykorzystania czasu.
Pocieszający w tej niekorzystnej sytuacji wydaje się tylko fakt, że zdecydo-wana większość uczestników badań jest świadoma konieczności posiadania umie-jętności organizacji pracy i zarządzania czasem oraz deklaruje chęć jej zdobycia. Można zatem przyjąć założenie (być może zbyt optymistyczne!), że podjęcie dzia-łań mających na celu nabycie teoretycznej i praktycznej znajomości w tym zakre-sie przyczyni się do poprawy zarysowanej sytuacji.
46A. Pluta, G.P. Wójcik, Vademecum menedżera – organizacja pracy własnej, Economicus, Szczecin 2011.
47Przykładowe wyniki badań (GUS, CBOS itd.) zacytowano w początkowej części artykułu.
48Np. A. Pluta, Umiejętność organizacji pracy własnej jako determinanta zapewnienia równowagi
praca – życie społeczeństwa informacyjnego, „Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy” 32,
Należy jednakże zaznaczyć, że kształtowanie pozytywnych relacji praca – życie pozazawodowe nie może być ograniczone tylko do działań wykonywanych przez ludzi. Ci ludzie są przecież pracownikami organizacji, w której dochodzi do realizacji czynności zawodowych. Organizacja jest zatem miejscem odbywania się pracy i z tego punktu widzenia oczywiste staje się, że jej sposób funkcjono-wania może wywierać wpływ na czynności związane z wypełnianiem obowiąz-ków zawodowych przez pracowniobowiąz-ków. A skoro tak, to organizacja musi być włączona w działania mające na celu zapewnienie równowagi praca – życie poza-zawodowe. Dlatego też drugą kwestią wymagającą rozważenia jest myślenie stra-tegiczne o pracowniku w procesie zarządzania organizacją.
Bez strategicznego podejścia do sprawy personelu organizacja nie będzie wdrażać działań operacyjnych w tym zakresie. Strategia bowiem stanowi pod-stawę, na której organizacja opiera swoje funkcjonowanie, ponieważ jest wytyczną do określania działań operacyjnych ustanawiających przebieg zachodzących zda-rzeń. Jest „centralną osią, wokół której obracają się wszystkie pozostałe główne działania organizacji (…) jest wyznacznikiem jej powodzenia lub niepowodzenia w dłuższym okresie”49.
Okazuje się, że duży wpływ na kształt strategii ma punkt widzenia, z jakiego kierownictwo przedstawia i określa cele organizacji oraz podchodzi do opraco-wywania założeń strategicznych, które w przyszłości zamierza realizować. Analiza decyzji strategicznych podejmowanych przez kierownictwo organizacji pozwala wyróżnić dwa kontrastowe sposoby postrzegania organizacji jako50:
– podmiotu gospodarczego nakierowanego na osiąganie zysków;
– instytucji społecznej skoncentrowanej na zaspokajaniu rozmaitych potrzeb zatrudnionych pracowników.
Wyszczególnione podejścia do organizacji mogą przejawiać się w różnym natężeniu w procesach opracowywania strategii w różnych organizacjach (rys. 1). W organizacjach można spotkać myślenie strategiczne typu A, które nie fa-woryzuje jednego sposobu postrzegania organizacji, ale uwzględnia jej dwuwy-miarową naturę – podmiotu gospodarczego i instytucji społecznej. Oznacza to, że w procesie podejmowania decyzji dotyczących funkcjonowania organizacji istotny jest zysk oraz pracownicy, którzy go wypracowują. Ważne są osiągane wyniki ekonomiczne, ale traktuje się je jako sprawdzian wartości organizacji, racji bytu podejmowanych działań oraz realizowanych decyzji biznesowych51. Natomiast zatrudnieni mogą liczyć na to, że będą postrzegani nie tylko jako pracownicy, ale
49J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 97.
50R.A. Eisentat, M. Beer, N. Foote, t. Fredberg, F. Norrgren, Bezkompromisowy lider, „harvard Business Review Polska” 2008, 65-66, s. 131 i nast.
51Na takie podejście do zysku wskazywał P.F. Drucker. Zob. P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Wyd. Czytelnik. Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1995, s. 51.
również jako ludzie, którzy mają swoje potrzeby związane z pracą oraz takie, które są istotne w ich życiu osobistym. Organizacje takie nie lekceważą ukrytej, niepi-sanej umowy, jaką zawierają z każdym pracownikiem – kontraktu dotyczącego wymiany o charakterze ekonomicznym i społecznym, który ukazuje oczekiwania i wzajemne zobowiązania obu stron52. Najogólniej sprowadza się to do tego, że organizacja oczekuje od pracownika pracy i przynależności organizacyjnej, nato-miast pracownik liczy na pieniądze i szacunek53. Realizacja tych zobowiązań za-pobiega kwestionowaniu kontraktu i wynikającym z tego negatywnym skutkom (np. obniżenie zaufania i satysfakcji z pracy, odejścia pracowników z organizacji), które odczuwają pracownicy, ale i organizacja54.
Zatrważający wydaje się fakt, że wiele współczesnych organizacji prowadzi swoją działalność, wykorzystując myślenie strategiczne typu B – silnie skoncentro-wane na byciu podmiotem gospodarczym, niedostrzegające drugiego wymiaru organizacji – instytucji społecznej. Organizacja taka realizuje tak zwaną mechanis-tyczną koncepcję, stając się narzędziem dominacji55wspierającym partykularne cele wybranych grup interesu, głównie właścicieli, akcjonariuszy i deprecjonującym ludzkie aspekty swojego funkcjonowania. W praktyce takie podejście przyczynia się do powstania skłonności do wyceny każdej aktywności ludzkiej i zamieniania jej w towar56, ponieważ liczy się tylko rentowność, zysk czy dywidendy dla
akcjo-52Zob. K. Adamska, Kontrakt psychologiczny w organizacji – Kwestionariusz Kontraktu Psycho
-logicznego, „Psychologia Społeczna” 2011, 3, s. 267-283; A. Rogozińska-Pawełczyk, Od relacyj-nego do transakcyjrelacyj-nego kontraktu psychologiczrelacyj-nego – zmieniający się paradygmat, „Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi” 2011, 3-4, s. 61-75.
53P. Makin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi
w pracy, PWN, Warszawa 2000, s. 12.
54Ibidem, s. 13.
55G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 2002, s. 32-378.
56R. Aitkenhead, Świat na sprzedaż, „Forum” 2012, 27, s. 26.
C A
D B
Postrzeganie organizacji jako instytucji społecznej
silne
silne słabe
słabe jako podmiotu gospodarczegoPostrzeganie organizacji Rys. 1. typy myślenia strategicznego wynikające ze sposobu postrzegania organizacji
nariuszy. Wyniki ekonomiczne są stawiane wyżej niż ludzie je wypracowujący. Skutkuje to przedmiotowym podejściem do zatrudnionych oraz spraw z nim związanych, co prowadzi do nadmiernej eksploatacji kadry oraz ogólnego braku zainteresowania personelem57. Pracownicy niejednokrotnie stają się niewolnikami organizacji58– instrumentami do osiągania zysków. Organizacja zapomina, że za-trudnieni to istoty ludzkie, a te, jeśli nie są odpowiednio motywowane, nie pracują wydajnie, a to niekorzystnie wpływa na osiągane wyniki ekonomiczne.
Zdarzają się również organizacje, których myślenie strategiczne przyjmuje typ C – jest silnie ukierunkowane na zaspokajanie rozmaitych potrzeb społecz-nych, na przykład: potrzeby zatrudnienia, bezpieczeństwa socjalnego, satysfakcji pracowników, zadowolenia klientów czy potrzeb kulturalnych i estetycznych, ochrony środowiska naturalnego itp. Bycie podmiotem gospodarczym i osiąganie zysków pełni rolę drugoplanową, a nawet jest poza kręgiem zainteresowań. Na taki punkt widzenia mogą sobie pozwolić jedynie organizacje non-profit (organizacje pozarządowe, fundacje, stowarzyszenia, komitety społeczne itp.). Bez zysków po-zwalających na podejmowanie działań inwestycyjnych, dzięki którym można przetrwać i rozwijać się w zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu, organizacja gospodarcza nie przetrwa.
typ D myślenia strategicznego jest charakterystyczny dla organizacji wyka-zującej jednoczesny brak zainteresowania byciem podmiotem gospodarczym i in-stytucją społeczną. Są to organizacje o słabej świadomości swoich celów, których funkcjonowanie jest uzależnione od przypadkowych zdarzeń. takie postępowanie skazuje je na porażkę i szybki upadek.
Przyjmowany przez organizację typ myślenia strategicznego nie jest obojętny dla kształtowania relacji praca – życie pozazawodowe współczesnych pracowni-ków. Może ułatwiać osiąganie równowagi w życiu i sprzyjać realizacji celów za-wodowych oraz osobistych (typ A). Może również skutecznie to utrudniać, a nawet uniemożliwiać.
Organizacje myślące strategicznie o pracownikach i niedeprecjonujące ich znaczenia w osiąganych wynikach ekonomicznych są skłonne podejmować dzia-łania operacyjne służące pozytywnym relacjom w układzie praca – życie pozaza-wodowe zatrudnionych. Poprzez odpowiednie dopasowanie i zintegrowanie celów ekonomicznych i społecznych mogą stwarzać warunki do osiągania własnych celów organizacyjnych oraz sprawiają, że oczekiwania pracowników mają realną szansę spełnienia. Organizacja chętniej wdraża inicjatywy związane z promowa-niem koncepcji godzenia życia zawodowego i osobistego pracowników, umacnia
5732,56% kierowników twierdzi, że pracownik jako jednostka nie jest ważny – A. Niemczyk, A. Niemczyk, J. Mądry, Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów, Wyd. helion, Gliwice 2009, s. 88.
poczucie wartości pracowników, dba o kulturę pracy i atmosferę w zespole pra-cowniczym, obiektywnie i realnie określa zadania do realizacji i terminy ich wy-konania, wprowadza elastyczne formy organizacji czasu pracy, troszczy się o wszechstronny rozwój personelu itp.59
Dualizm w myśleniu strategicznym organizacji zapewnia jej pracownikom możliwość wykorzystania ich predyspozycji do zarządzania samym sobą. Bez wątpienia przyczynia się to do lepszego rozdysponowania ich czasu na pracę i czynności pozazawodowe.
zakończenie
Ze względu na interdyscyplinarność problemu równowagi między sferą pracy i sferą poza nią, szczegółowa identyfikacja uwarunkowań relacji praca – życie po-zazawodowe jest przedsięwzięciem niezwykle złożonym. Owa złożoność wymaga zarówno rozwijania wiedzy i umiejętności współczesnych pracowników w zakre-sie zarządzania sobą w czazakre-sie, jak i projektowania i wdrażania do systemów zarządzania organizacjami mechanizmów umożliwiających kształtowanie rów-nowagi w życiu ich pracowników. Nakłada to jednocześnie obowiązek na różnego rodzaju instytucje edukacyjne uświadomienia ludziom wagi i znaczenia koniecz-ności godzenia różnych sfer ich funkcjonowania. Dopiero na bazie tej świadomo-ści możliwe staje się podejmowanie inicjatyw własnych przez pracowników, jak i działań realizowanych w ramach organizacji, których celem jest zapewnienie symbiozy sfery zawodowej i prywatnej zatrudnionych.
Bibliografia
Adamska K., Kontrakt psychologiczny w organizacji – Kwestionariusz Kontraktu
Psycho-logicznego, „Psychologia Społeczna” 2011, 3.
Aitkenhead R., Świat na sprzedaż, „Forum” 2012, 27.
Babies and Bosses. Reconciling work and family life. A synthesis of findings for OECD countries, OECD Publications, Paris 2007.
Borkowska S., Równowaga między pracą a życiem pozazawodowym, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica” 2010, 240.
Buzan t., Zmiana! I co dalej?, Wyd. Aha!, łódź 2008.
CBOS, Co jest ważne, co można, a czego nie wolno – normy i wartości w życiu Polaków, BS/99/2010, Warszawa, lipiec 2010, opracował: R. Boguszewski.
59A. Pluta, Problemy i możliwości godzenia zawodowego i prywatnego życia współczesnego
czło-wieka, „Management and Business Administration. Central Europe” 2012, 2(15), marzec-kwiecień,
CBOS, Czas wolny Polaków, BS/133/2010, Warszawa, październik 2010, opracował: A. Stasik.
CBOS, Stosunek Polaków do pracy i pracowitości, BS/38/2011, Warszawa, kwiecień 2011, opracował: R. Boguszewski.
Clutterbuck D., Równowaga między życiem zawodowym a osobistym: przewodnik dla
spe-cjalistów od spraw personalnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Covey S.R., 7 nawyków skutecznego działania, Wyd. Diogenes, Warszawa 2001. Dąbrówka A., Geller E., turczyn R., Słownik synonimów, Wyd. Świat Książki, Warszawa
1998.
Drucker P.F., Jak zarządzać samym sobą, [w:] O zarządzaniu sobą. HBR 10 tekstów
świa-towych autorytetów, ICAN Institute, Warszawa 2012.
Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Wyd. Czytelnik. Nowoczesność, Akademia Ekono-miczna w Krakowie, Kraków 1995.
Dyer W.W., Żyć w równowadze. 9 zasad harmonii, Wyd. Czarna Owca, Warszawa 2008. Eisentat R.A., Beer M., Foote N., Fredberg t., Norrgren F., Bezkompromisowy lider,
„har-vard Business Review Polska” 2008, 65-66.
Frankowska J., Pracowity jak Polak, „Newsweek” 2011, 8. Fromm E., Mieć czy być?, Wyd. Rebis, Poznań 2011.
Gut R., Działanie, [w:] R. Gut, M. Piegowska, B. Wójcik, Zarządzanie sobą. Książka
o działaniu, myśleniu i odczuwaniu, Difin, Warszawa 2008.
hobfoll S.E., Social and psychological resources and adaptation, „Review of General Psychology” 2002, 6(4).
Jemielniak D., W poszukiwaniu straconego czasu, „Coaching” 2010, 1.
Kistowski M., Regionalny model zrównoważonego rozwoju i ochrony środowiska Polski
a strategie rozwoju województw, Bogucki Wyd. Naukowe, Gdańsk-Poznań 2003.
Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2002.
Kwartalna informacja o aktywności ekonomicznej ludności, Główny Urząd Statystyczny,
Departament Badań Demograficznych i Rynku Pracy, Warszawa 23.12.2013.
Kwartalna informacja o rynku pracy, Główny Urząd Statystyczny, Departament Badań
Demograficznych i Rynku Pracy, Warszawa 29.11.2013. Majewska-Opiełka I., Sukces firmy, GWP, Gdańsk 2003.
Makin P., Cooper C., Cox Ch., Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi
w pracy, Wyd. PWN, Warszawa 2000.
Merrill A.R., Merrill R., Mądre życie, Wyd. Świat Książki, Warszawa 2004.
Migdał K., Psychologia czasu wolnego, ALMAMER Szkoła Wyższa, Warszawa 2011. Morgan G., Obrazy organizacji, Wyd. PWN, Warszawa 2002.
Niemczyk A., Niemczyk A., Mądry J., Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla
sze-fów, Wyd. helion, Gliwice 2009.
Pluta A., Myślenie strategiczne o pracowniku w procesie zarządzania współczesną
orga-nizacją, [w:] Perspektywa strategiczna w zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, red.
A. Rudawska, Wyd. Westend, Szczecin 2013.
Pluta A., Problemy i możliwości godzenia zawodowego i prywatnego życia współczesnego
człowieka, „Management and Business Administration. Central Europe” 2012, 2(15),
Pluta A., Umiejętność organizacji pracy własnej jako determinanta zapewnienia
równo-wagi praca – życie społeczeństwa informacyjnego, „Nierówności Społeczne a Wzrost
Gospodarczy” 32, Wyd. Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów 2013.
Pluta A., Wójcik G.P., Vademecum menedżera – organizacja pracy własnej, Economicus, Szczecin 2011.
Polacy cenią swój czas wolny, raport z badań firmy MillwardBrown SMG/KRC
przepro-wadzonych na zlecenie marki żubr, 2012.
Ratajczak Z., Psychologia pracy i organizacji, Wyd. PWN, Warszawa 2007.
Rogozińska-Pawełczyk A., Od relacyjnego do transakcyjnego kontraktu psychologicznego
– zmieniający się paradygmat, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2011, 3-4.
Sadowska-Snarska C. (red.), Równowaga praca–życie. Studium porównawcze Finlandia
– Polska – Hiszpania, Wyd. Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok
2007.
Stoner J.A., Wankel Ch., Kierowanie, Wyd. PWE, Warszawa 1997.
tischner J., Etyka solidarności oraz Homo sovieticus, SIW Znak, Kraków 1992. Veblen t., Teoria klasy próżniaczej, Wyd. PWN, Warszawa 1971.
Wiatrowski Z., Podstawy pedagogiki pracy, Wyd. WSP, Bydgoszcz 1994.
Wilson P., Idealna równowaga. Jak znaleźć czas i sposób na pełnię życia, Wyd. Laurum, Warszawa 2012.
żołnierczyk-Zreda D., Długi czas pracy a zdrowie psychiczne i jakość życia – przegląd
badań, „Bezpieczeństwo Pracy” 2009, 7-8.
netografia
Chodkiewicz J., Zmagając się ze światem. Znaczenie zasobów osobistych, http://www.psy-chologia.net.pl/artykul.php?level=136.
Daniels L., What Does Work – Life Balance Mean?, www.W–LB.org.uk.
Nadgodziny stają się normą, 23.11.2011,
http://press.regus.com/regus-pl/nadgodziny-staj-si-norm/.
Patterson J., Suzanne’s Diary for Nicholas, Worner Books, New york 2002, http://www. jamespatterson.com/books_suzannesDiaryForNicholas.php?suzannesDiaryForNi-cholasPt=3#excerpts.
Polscy mężczyźni ciągle w pracy, egospodarka.pl z dnia 18.07.2013r.,
http://www.egos-podarka.pl/96873,Polscy-mezczyzni-ciagle-w-pracy,1,39,1.html.
Polacy pracują dużo, ale nie efektywnie, Informacja prasowa z dnia 27.09.2013.
Sikorska K., Polacy zbyt zmęczeni na czas wolny, egospodarka.pl z dn. 13.08.2012, http://www.egospodarka.pl/84127,Polacy-zbyt-zmeczeni-na-czas-wolny,1,39,1.html.
Work – Life Balance – Isn’t the Point, http://daniels.du.edu/work-life-balance-isnt-the-point/.