W kwestionariuszu ankiety poproszono badanych o wyrażenie opinii na temat wy-branych aspektów tworzących społeczne środowisko pracy, do których zaliczono bezpośredniego przełożonego, współpracowników i osoby zarządzające organizacją. W pierwszej kolejności analizie poddano zadowolenie z atmosfery panującej w miejscu pracy oraz relacji z bezpośrednim przełożonym i współpracownikami. Respondenci, wyrażając opinie na temat atmosfery panującej w ich miejscu pracy, w większości (58,4%) potwierdzali swoje zadowolenie. Przy czym osób w pełni zgadzających się ze stwierdzeniem: „Jestem zadowolony z atmosfery pa-nującej w miejscu pracy” było trzy razy więcej (23,31%) niż osób zdecydowanie niezgadzających się z nim (7,77%). Co piąty badany nie miał zdania na ten temat. Pozytywne opinie na temat zadowolenia z atmosfery w miejscu pracy korelują z poczuciem równowagi praca – życie (wskaźnik korelacji liniowej 0,2933 dla p<0,05) i przekonaniem respondentów o sprawowaniu kontroli nad ilością czasu angażowanego w pracę zawodową (0,1860 dla p<0,05). Zaobserwowano również zależność pomiędzy oceną atmosfery pracy i opiniami dotyczącymi czasu poświę-canego na pracę (-0,1248 dla p<0,05). Osoby zadowolone z atmosfery w miejscu pracy częściej niż pozostali pracownicy uważają, że poświęcają pracy tyle czasu, ile chcieliby. Natomiast respondenci negatywnie oceniający atmosferę w pracy deklarują, że spędzają w pracy więcej czasu, niż chcieliby. Co charakterystyczne, ankietowani dobrze oceniający atmosferę w pracy wykazali także wysoki poziom zadowolenia z relacji z bezpośrednim przełożonym (0,6838 dla p<0,05) i pozos-tałymi współpracownikami (0,5805 dla p<0,05). Wskazywałoby to na istotną rolę relacji interpersonalnych w kształtowaniu ogólnej atmosfery pracy.
Zadowolenie z relacji z przełożonym (56,34%) analizowane w stosunku do zadowolenia z atmosfery panującej w pracy (58,4%) deklarowało nieco mniej badanych. Przy czym, co czwarty respondent nie miał zdania na ten temat. Po-dobnie jak to miało miejsce w przypadku oceny zadowolenia z atmosfery w miej-scu pracy, zaobserwowano korelacje z poczuciem równowagi między sferą pracy a życiem osobistym pracowników (0,2805 dla p<0,05) i czasem, jaki poświęcają oni na pracę zawodową (-0,1421 dla p<0,05). Szczególną uwagę zwraca zależność między poziomem zadowolenia z relacji z przełożonym a poczuciem sprawowania kontroli nad czasem angażowanym w pracę zawodową (0,2396 dla p<0,05). Osoby, które bardzo dobrze i dobrze oceniały swoje relacje z przełożonym, pod-kreślały, iż mają poczucie kontroli nad czasem, jaki przeznaczają na pracę. taką zależność można tłumaczyć otwartą komunikacją między pracownikiem a jego przełożonym, sprzyjającą wyrażaniu własnych potrzeb przez pracownika i wy-pracowywaniu kompromisów w zakresie organizacji czasu pracy.
Ankietowani najlepiej oceniali poziom zadowolenia ze swoich relacji z kole ga mi/koleżankami w miejscu pracy, bo aż 73,83% badanych było bardzo zadowo lo -nych i zadowolo-nych z tych stosunków. Pozytywne relacje ze współpracownikami korelowały, w najniższym stopniu, w stosunku do wcześniej omawianych obsza-rów, z deklaracjami badanych na temat panującej w ich życiu równowagi pomię-dzy sferą zawodową i osobistą (0,2565 dla p<0,05), natomiast w najwyższym stopniu z deklaracjami na temat poczucia sprawowania kontroli nad czasem poświęcanym na pracę zawodową (0,2430 dla p<0,05). Zatem dobre relacje ze współpracownikami wpływają korzystnie na poczucie równowagi praca – życie, a przede wszystkim na poczucie sprawowania kontroli nad czasem angażowanym w pracę zawodową.
Zaobserwowano także związek pomiędzy pozytywną oceną relacji pracow-niczych a opiniami badanych na temat czasu, jaki poświęcają oni na obowiązki rodzicielskie (0,0692 dla p<0,05), domowe (0,0689 dla p<0,05) i życie towarzyskie (0,0664 dla p<0,05). Osoby deklarujące wysokie obciążenie czasowe obowiąz-kami rodzicielskimi i domowymi często wskazują na dobre relacje ze współpra-cownikami. tłumaczyć to można tym, że dobre relacje z kolegami/koleżankami z pracy pozwalają liczyć na pomoc współpracowników w trudnościach w godze-niu obowiązków zawodowych i rodzinnych.
W dalszej kolejności badania analizowano znaczenie społecznego środo-wiska pracy dla kształtowania WLB pracowników. W szczególności zajęto się: osobą przełożonego, jego stylem kierowania i kompetencjami w zakresie rozu-mienia potrzeb zawodowych i osobistych podwładnych, przestrzeganiem praw pracowniczych w miejscu pracy oraz poczuciem pracowników, że mogą liczyć na pomoc bezpośredniego przełożonego i pracodawców w trudnych sytuacjach życiowych.
W wielu opracowaniach z zakresu literatury przedmiotu wskazuje się na klu-czową rolę bezpośredniego przełożonego w zakresie równoważenia sfery zawo-dowej i osobistej pracowników. W związku z tym zapytano ankietowanych o to, czy przełożeni wykazują zrozumienie dla ich potrzeb osobistych i zawodowych. Jak wynika ze zgromadzonych danych, potrzeby zawodowe badanych są lepiej ro-zumiane przez przełożonych niż ich potrzeby osobiste. Według 44,91% ankieto-wanych przełożeni bardzo dobrze i dobrze rozumieją ich potrzeby zawodowe, natomiast odsetek deklarujących takie zrozumienie w sferze potrzeb osobistych wynosi 38,4%. Niemal co trzeci respondent (29,49%) negatywnie ocenił zrozu-mienie dla potrzeb związanych z jego życiem osobistym przez przełożonego. Co charakterystyczne, zrozumienie ze strony przełożonych dla potrzeb zawodowych i osobistych pracowników deklarowane jest częściej przez pracowników zatrudnio -nych w małych organizacjach. Sprzyjają temu okazje do częstszych i bezpośrednich kontaktów, które daje funkcjonowanie w mniejszych grupach pracowniczych.
Rodzina, partner, życie towarzyskie i zdrowie to obszary, które są respekto-wane przez kierowników wykazujących zrozumienie zarówno dla potrzeb zawo-dowych, jak i osobistych podwładnych. Kierownicy lepiej rozumiejący potrzeby zawodowe pracowników sprzyjają ich angażowaniu się w karierę zawodową, na-tomiast wśród przełożonych lepiej rozumiejących potrzeby osobiste pracowników zaobserwowano większe przyzwolenie na realizację pozazawodowych zaintere-sowań ankietowanych.
Zrozumienie przełożonych w zakresie potrzeb zawodowych i osobistych sta-nowi istotną podstawę dla możliwości godzenia sfery zawodowej i osobistej pra-cowników, jednakże to przekonanie podwładnych o wsparciu w konkretnych trudnych sytuacjach życiowych i codzienne decyzje kierowników w zakresie WLB tworzą realia, w których funkcjonują pracownicy.
Respondenci zapytani o to, czy mogą liczyć na pomoc bezpośredniego prze-łożonego w trudnych sytuacjach życiowych, w większości odpowiedzieli twier-dząco (44,45%), choć co piąty z nich był przeciwnego zdania. Na pomoc przełożonego w większym stopniu mogą liczyć zatrudnieni w mniejszych orga-nizacjach. Zaobserwowana korelacja pomiędzy wypowiedziami respondentów odnośnie do tego, iż mogą oni liczyć na pomoc bezpośredniego przełożonego w trudnych sytuacjach życiowych, oraz opiniami na temat sprawowania kontroli nad czasem poświęconym pracy zawodowej, potwierdza kluczową rolę przełożo-nego w kształtowaniu WLB podwładnych. Wsparcie przełożoprzełożo-nego w trudnych sytuacjach życiowych związane jest z oceną jego stylu kierowania, jako uwzględ-niającego potrzeby pracowników w zakresie WLB. Zauważyć jednak należy, iż więcej pozytywnych ocen ankietowanych dotyczyło codziennych decyzji kierow-ników związanych z WLB (47,52%) niż gotowości niesienia przez nich pomocy w trudnych sytuacjach osobistych podwładnych.
Na kształt społecznego środowiska pracy znaczący wpływ mają także osoby zarządzające organizacją. Pracownicy zapytani o potencjalną pomoc pracodawcy w trudnych sytuacjach życiowych stwierdzali w większości (45,83%), iż mogą na nią liczyć, choć co trzeci badany nie miał jednoznacznej opinii na ten temat. Im mniejsza organizacja, tym częściej deklarowano przekonanie o gotowości pra-codawcy do niesienia pomocy pracownikowi (0,1124 dla p<0,05). Ponadto starsi wiekiem pracownicy lepiej oceniali pracodawców w tym względzie, co można tłumaczyć ich doświadczeniem i umiejętnościami w zakresie ubiegania się u pra-codawcy o różnego rodzaju wsparcie.
Równowaga praca – życie pracowników ma również swoje odniesienia w za-pisach dotyczących praw pracowniczych. Respondenci pytani o przestrzeganie praw pracowniczych w ich organizacji w większości wyrażali się pozytywnie na ten temat (57,6%), choć co piąty z nich był odmiennego zdania bądź nie miał opinii na ten temat. tak jak w przypadku oceny respondentów w zakresie pomocy pracodawcy w trudnych sytuacjach życiowych, wraz z wiekiem rośnie pozytywna
opinia dotycząca przestrzegania praw pracowniczych. Zaobserwowano korelację między respektowaniem praw pracowniczych a oceną pracowników dotyczącą zaangażowania czasowego w pracę (-0,1369 dla p<0,05). Im większe przekonanie o przestrzeganiu praw pracowniczych w organizacji, tym częściej pracownicy uważają, że poświęcają pracy tyle czasu, ile chcieliby. Jest to zatem jeden z klu-czowych czynników budujących WLB pracowników.
W celu lepszego jakościowo zgłębienia problematyki wpływu relacji pracow-niczych na równoważenie sfery osobistej i zawodowej pracowników autorki po-zyskały dodatkowy materiał badawczy, prosząc osoby pracujące o udzielenie odpowiedzi na pytania otwarte poruszające powyższe kwestie. Opinie respon-dentów dotyczące roli przełożonego i współpracowników we wspieraniu wysiłków w zakresie godzenia życia zawodowego z rodzinnym były podzielone i różnorodne. I tak, na pytanie dotyczące przeprowadzania rozmów ze swoim przełożonym o po-jawiających się problemach w pracy, związanych z relacjami praca – życie 16 re-spondentów odpowiedziało, że robi to rzadko, a 15 nigdy nie podejmowało takich rozmów. Natomiast 7 badanych stwierdziło, że podejmuje takie działania dość często, a 12, że zawsze, gdy zaistnieje taka potrzeba.
Na pytanie odnośnie do podejmowania przez przełożonego działań wspiera-jących pracowników w zachowaniu WLB aż 32 badanych stwierdziło, że tego typu aktywność ze strony przełożonego nie występuje. Jedynie 12 osób dostrzega wsparcie ze strony przełożonego, a 6 osób nie potrafiło jednoznacznie wypowie-dzieć się na ten temat.
W ramach pozytywnych wypowiedzi na pytanie: „Czy Pani/Pana przełożony podejmuje decyzje lub/działania wspierające pracowników w zachowaniu rów-nowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem osobistym? Jeżeli tak, to jakie?” przywołać można następujące zdania:
Mój dyrektor jest wyjątkowym człowiekiem. Stara się zrozumieć każdą osobę i wczuć się w daną sytuację. Bardzo go szanuję, wiele w życiu mi pomógł (kobieta,
35-44 lata);
Czasem tak, ponieważ gdy coś złego dzieje się w rodzinie, to można prosić szefa o dzień wolny i z małym „ale” udzieli nam go (kobieta, do 24 lat);
Raczej tak, bo jeżeli któremuś z pracowników zachoruje dziecko, rozumie to, że trzeba zawieźć je do lekarza (kobieta, do 24 lat);
Jedynie, co trzeba – to powiedzieć, jak wygląda sytuacja, a można nawet nie przychodzić do pracy (mężczyzna, do 24 lat);
Jeśli muszę lub chcę wyjść wcześniej, zawsze mogę liczyć na pomoc swoich współpracowników i akceptację szefa (kobieta, 25-34 lata);
We wcześniejszych firmach, w których byłam zatrudniona, jak najbardziej tak – pracowałam w tak zwanym „interesie rodzinnym” i moi pracodawcy zawsze szanowali moje życie prywatne (kobieta, do 24 lat);
Tak, dodatkowo organizuje spotkania pozwalające wzajemnie się poznać
(ko-bieta, 25-34 lata).
Natomiast w odniesieniu do negatywnych odpowiedzi na przytoczone wcześ-niej pytanie pojawiały się następujące wypowiedzi:
Nie często spotyka się takie zachowania, bo nie są one w krótkiej perspektywie zgodne z interesem pracodawcy (mężczyzna, 25-34 lata);
Nie, kierownik jest bierny (kobieta, do 24 lat);
Nie są podejmowane żadne takie działania (mężczyzna, 35-44 lata); Mój przełożony nie podejmuje takich decyzji (kobieta 35-44 lata).
Co charakterystyczne, zdecydowana większość negatywnych wypowiedzi w tej kwestii sprowadzała się jedynie do zaprzeczenia bez dodatkowego uzasad-nienia swojej opinii.
Jak wynika ze zgromadzonych danych, połowa (26 osób) ankietowanych nie może liczyć na wsparcie ze strony współpracowników w zakresie godzenia sfery zawodowej i osobistej. Jedynie 15 osób stwierdziło, że może liczyć na swoich ko-legów z pracy, a co piąty badany nie potrafił wypowiedzieć się w tym zakresie. Do charakterystycznych odpowiedzi na pytanie: „Czy może Pan/Pani liczyć na pomoc ze strony współpracowników związaną z kształtowaniem równowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem osobistym? Jeżeli tak to, jaką?” zaliczyć można następujące:
Mam wiele przyjaznych osób, na które niewątpliwie mogę liczyć i oczywiście także niosę im i oferuję swoją pomoc (kobieta, 35-44 lata);
Tak, gdy wynika taka potrzeba, współpracownicy zamieniają się ze mną na zmiany (kobieta, do 24 lat);
Wspólna wymiana doświadczeń (mężczyzna, 25-34 lata);
Wydaje mi się, że staramy się wspierać i dogadywać, aby każdy miał swoje życie poza pracą (kobieta, 25-34 lata);
Razem z pracownikami staramy się pomagać i np. jeżeli komuś z nas nie od-powiadają godziny pracy, to zamieniamy się (kobieta, do 24 lat);
Tak, ponieważ gdy jest sytuacja bardzo pilna, a nie mogę zostać w pracy, ktoś z teamu oferuje pomoc (kobieta, 25-34 lata);
Jeśli istnieje taka potrzeba, zawsze mogę przyjść później do pracy i odrobić te godziny lub zamienić się z koleżanką na zmiany (kobieta, do 24 lat);
Jeżeli chodzi o współpracowników, to raczej nie ma takiej możliwości, bo każdy myśli o sobie i swoim życiu osobistym (mężczyzna, do 24 lat);
Nie mogę liczyć na jakąkolwiek pomoc ze strony współpracowników
(męż-czyzna, 55 lat i więcej);
Nie mogę liczyć na pomoc współpracowników, bo mają swoje życie osobiste i chcą poświęcić jak najwięcej czasu swoim rodzinom (mężczyzna, wiek do 24 lat);
Raczej nie mogę liczyć na pomoc współpracowników, nawet takowej nie ocze-kuję (kobieta, 35-44 lata).
Wypowiedzi badanych potwierdzają, że potrzeby pracowników związane z rodziną, wychowaniem dzieci są lepiej rozumiane przez przełożonych i w tym względzie mogą liczyć na ich pomoc, która najczęściej sprowadza się do elastycz-nej organizacji czasu pracy. tego typu wsparcie związane jest z otwartą komuni-kacją i budowaniem dobrych relacji nie tylko przełożony–podwładny, ale również kształtowaniem więzi pomiędzy współpracownikami. Badanie ilościowe ujawniło znaczenie relacji między współpracownikami dla godzenia sfery osobistej i za-wodowej oraz dla kontroli czasu angażowanego w aktywność zawodową, nato-miast badanie jakościowe wskazało uzasadnienie tych zależności. Dobre relacje pomiędzy pracownikami pozwalają z jednej strony na umożliwienie elastycznej organizacji pracy, z drugiej strony natomiast dają możliwość wymiany doświad-czeń w radzeniu sobie z problemami godzenia życia osobistego i zawodowego. Zatem, relacje zarówno z przełożonymi, jak i bezpośrednimi współpracownikami, składające się na społeczne środowisko pracy, stanowią istotne wsparcie dla ra-dzenia sobie z trudnościami równoważenia sfery osobistej z zawodową, szcze-gólnie w odniesieniu do potrzeb rodzinnych pracownika.
zakończenie
Wyniki badań wskazują, iż na poczucie WLB istotny wpływ ma społeczne środowi-sko pracy rozumiane zarówno jako relacje formalne związane z zależnościami hie-rarchicznymi oraz zadaniowymi, jak i relacje nieformalne, oparte na osobistych kontaktach pracowników. Pozytywna ocena relacji z przełożonym i współpracow-nikami stanowi odbicie całościowego funkcjonowania organizacji na poziomie społecznym, w której istotną wartość stanowi pracownik i jego potrzeby, otwarta ko-munikacja, przestrzeganie praw pracowniczych i przyjazna atmosfera pracy.
W nawiązaniu do poczynionych założeń badawczych należy stwierdzić, iż poczucie zadowolenia z relacji w miejscu pracy, stanowiąc istotny czynnik kształ-tujący atmosferę pracy, sprzyja godzeniu pracy zawodowej z życiem osobistym. Przy czym, na podstawie wyników badań, można wnioskować, iż równoważenie tych sfer najczęściej utożsamiane jest ze sprawowaniem kontroli nad ilością czasu angażowanego w pracę zawodową i jej organizacją. Kolejne założenie odwołujące się do roli bezpośredniego przełożonego w kształtowaniu balansu między sferą zawodową i osobistą pracownika również znalazło potwierdzenie w wynikach badań. Respondenci pozytywnie oceniający swoje relacje z przełożonym podkre-ślali, iż mają poczucie kontroli nad czasem, jaki przeznaczają na pracę. Uzasadniać to można otwartą komunikacją między pracownikiem a jego przełożonym,
sprzy-jającą wyrażaniu własnych potrzeb przez pracownika i wypracowywaniu rozwią-zań satysfakcjonujących obie strony.
Poczyniona analiza wyników badań skłania do podkreślenia istotnych czyn-ników związanych ze społecznym środowiskiem pracy, kształtujących równowagę praca – życie, do których zaliczono:
• postrzeganie pracowników przez pryzmat ich podmiotowości, które uwzględ-nia ważność sprawowauwzględ-nia przez nich – zarówno ról zawodowych, jak i po-zazawodowych;
• budowanie otwartych relacji pracowniczych, co umożliwia pracownikom ko-munikowanie swoich potrzeb zarówno zawodowych, jak i osobistych; • styl kierowania przełożonego, uwzględniający konieczność budowania więzi
między pracownikami, dających wsparcie w trudnych sytuacjach życiowych; • regularny monitoring zadowolenia osób zatrudnionych oraz identyfikacja
aspektów mających wpływ na jego poziom, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb w zakresie równoważenia pracy z życiem osobistym;
• budowanie umiejętności pracownika w zakresie przedstawiania przełożo-nemu potrzeb dotyczących życia osobistego i zawodowego;
• kształtowanie wiedzy w zakresie praw pracowniczych oraz przestrzeganie ich przez pracodawcę.
Dbałość o dobre relacje między pracownikami a zwłaszcza między przeło-żonymi i ich bezpośrednimi podwładnymi, sprzyjająca równoważeniu sfery za-wodowej i osobistej pracowników, powinna znaleźć się zatem wśród kluczowych założeń polityki personalnej współczesnych organizacji.
Bibliografia
Bartkowiak G., Człowiek w pracy. Od stresu do sukcesu w organizacji, PWE, Warszawa 2009.
Biettel L., Krótki kurs zarządzania, Wyd. Naukowe PWN, Kraków 2002.
Bortnowska h., Stankiewicz J., Kształtowanie wizerunku pracodawcy i reputacji przed
-siębiorstwa a satysfakcja z pracy „klientów wewnętrznych”, [w:] Oblicza współczesnego zarządzania organizacją, red. J. Stankiewicz, Wyd. Uniwersytetu Zielonogórskiego,
Zielona Góra 2005.
Bugdol M., Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wyd. Uni-wersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
Człowiek w środowisku pracy,
http://www.competitiveskills.pl/aktualnosci/czlowiek-w-srodowisku-pracy-174.html (odczyt w dniu 25.06.2013).
Kaczorowska-Serafińska M., Dlaczego przedsiębiorcy powinni dbać o satysfakcję z pracy
swoich pracowników? Satysfakcja z pracy, cz. I. „Postera” 2011, 10(23).
Korpus J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w obszarze kształtowania
Kossek E.E., Ozeki C., Work – family conflict, policies, and the job–life satisfaction
rela-tionship: A review and directions for organisational behaviour – human resources research, „Journal of Applied Psychology” 1998, 83, 2.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007.
Ratajczak Z., Psychologia pracy i organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007. Robak E., Równowaga między pracą a życiem osobistym pracowników jako istotny czynnik
wpływający na kapitał ludzki, [w:] Ekonomiczne i społeczne aspekty funkcjonowania współczesnego rynku pracy, red. D. Kotlorz, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty
Nau-kowe Wydziałowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach” 110, Katowice 2012.
Robak E., Wsparcie w miejscu pracy a równowaga praca – życie pracowników, „Manage-ment” 2012, 16, 1.
Robak E., Słocińska A., Role of the Superior in Shaping the Work–Life Balance Amongst
Employees, [w:] Majska konferencija o strategijskom menadzmentu. Studentski sim-pozijum o strategijskom menadzmentu, Zbornik izvoda radova, Bor, Beograd 2012.
Robbins P.S., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004.
Skolik S., Władza i kierowanie we współczesnej organizacji, [w:] Zachowania ludzi w
or-ganizacji. Wybrane zagadnienia, red. F. Bylok, E. Robak, Wyd. Politechniki
Często-chowskiej, Częstochowa 2009.
Schultz D., Schultz S., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Wyd. Naukowe PWN SA, Warszawa 2002.
yasbek P., The business case for firm-level work – life balance policies: a review of the
literature, Labour Market Policy Group, Department of Labour, Wellington 2004,
www.worklife.govt.nz (odczyt 22.01.2014)