Wiele przesłanek z obszaru teorii i praktyki wskazuje, że sprawność i efektywność pracownika w dużym stopniu zależy od odpowiedniego środowiska pracy1, nato-miast sukcesy przedsiębiorstw zależą od wartości osobowych pracowników, które kształtowane są między innymi poprzez to właśnie środowisko2. Wskazuje się, iż o ile troska o środowisko pracy nie zawsze staje się źródłem bezpośredniego wzrostu efektywności i wydajności pracy, nie dając szybkich, bezpośrednich i wymiernych korzyści z punktu widzenia organizacji, o tyle niezadowolenie pra-cowników związane ze sferą warunków pracy stwarza możliwe zagrożenie dla przetrwania organizacji, zwłaszcza w chwili wystąpienia kryzysu3.Z perspektywy organizacji ważne jest, iż przystosowanie pracy i jej środowiska do pracownika posiada wymiar ekonomiczny, który można ujmować przez pryzmat uzyskiwa-nych korzyści lub też, co równie istotne, nieponiesiouzyskiwa-nych strat. Ponadto dbałość o środowisko pracy stanowi także wyraz podmiotowego traktowania pracownika4. termin „środowisko pracy” w literaturze tematycznej jest powszechnie sto-sowany, lecz niezbyt precyzyjnie definiowany. Pojęcia „środowisko pracy” i „wa-runki pracy” są często ze sobą utożsamiane i stosowane zamiennie5. Aczkolwiek A. Pocztowski rozróżnia te dwa terminy, wskazując, iż na: „warunki pracy składają się wszystkie zarówno materialne, jak i psychospołeczne czynniki, które mają swoje źródło w środowisku pracy i wpływają na osoby wykonujące pracę”6. W ni-niejszym opracowaniu terminy te będą używane jako równoznaczne.
Na środowisko pracy składa się całokształt warunków, w których odbywa się praca. Zależą one od różnorodnych czynników materialnych i niematerialnych,
1M. Kaczorowska-Serafińska, Dlaczego przedsiębiorcy powinni dbać o satysfakcję z pracy
swo-ich pracowników? Satysfakcja z pracy, cz. I, „Postera” 2011, 10(23).
2J. Korpus, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w obszarze kształtowania środowiska
pracy, Wyd. Placet, Warszawa 2006, s. 121.
3G. Bartkowiak, Człowiek w pracy. Od stresu do sukcesu w organizacji, PWE, Warszawa 2009, s. 104 i nast.
4E. Robak, A. Słocińska, Role of the Superior in Shaping the Work–Life Balance Amongst
Em-ployees, [w:] Majska konferencija o strategijskom menadzmentu. Studentski simpozijum o strate-gijskom menadzmentu, Zbornik izvoda radova, Bor, Beograd 2012.
5J. Korpus, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw…, s. 121.
które można pogrupować w następujące kategorie: materialne środowisko pracy, środowisko techniczne, organizacyjne, kierowania i gospodarowania zasobami ludzkimi, społeczne, socjalno-bytowe, ekonomiczne, informacyjne oraz bezpie-czeństwo w środowisku pracy7.
Jedną z grup czynników, które są związane z warunkami pracy, są tzw. spo-łeczne warunki pracy, czyli stosunki międzyludzkie, relacje z przełożonymi uwzględniające również sposób sprawowania władzy8oraz udział pracowników w życiu organizacji. Niedostatki w tej dziedzinie mogą oddziaływać negatywnie na jakość życia w pracy członków organizacji, stając się przyczyną stresu9, a także wpływać na poczucie satysfakcji z pracy i zaangażowanie pracowników, które to postawy10znajdują wyraz w zachowaniach pracowniczych.
Społeczne warunki pracy (społeczne środowisko pracy) łączone są z moty-watorami społecznymi związanymi z potrzebami przynależności, szacunku oraz samorealizacji, według hierarchii potrzeb A. Maslowa, co wynika z faktu, iż praca zawodowa rzadko kiedy może być wykonywana indywidualnie i w odosobnieniu. W środowisku pracy powstaje zatem specyficzny układ stosunków ludzi współ-działających ze sobą w celu realizacji określonych zadań11. Stosunki te prowadzą do powstania specyficznych więzi społecznych pomiędzy współpracownikami, których zasady ustalania mogą wynikać z wielu czynników o charakterze społecz -nym, kulturowym, organizacyjnym oraz osobowościowym. Możemy tu mówić o stosunkach wzajemnego oddziaływania oraz stosunkach zależności12.
W procesie budowania relacji międzyludzkich istotną rolę odgrywa proces komunikowania się, jego sprawność, otwartość i kierunki przepływu. Dlatego też w kształtowaniu społecznego środowiska pracy podkreśla się istotną rolę kierow-nictwa, począwszy od kadry zarządzającej, aż po bezpośrednich przełożonych13. Są oni bowiem odpowiedzialni, jako grupa profesjonalnie przygotowanych spe-cjalistów posiadających wiedzę i umiejętności, za likwidowanie barier skutecznej
7J. Korpus, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw…, s. 124-126.
8S. Skolik, Władza i kierowanie we współczesnej organizacji, [w:] Zachowania ludzi w
organi-zacji. Wybrane zagadnienia, red. F. Bylok, E. Robak, Wyd. Politechniki Częstochowskiej,
Często-chowa 2009, s. 71.
9A. Pocztowski, Zarządzanie…, s. 377.
10L. Biettel, Krótki kurs zarządzania, Wyd. Naukowe PWN, Kraków 2002, s. 62; P.S. Robbins,
Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 50.
11Człowiek w środowisku pracy,
http://www.competitiveskills.pl/aktualnosci/czlowiek-w-srodo-wisku-pracy-174.html (dostęp: 25.06.2013).
12Z. Ratajczak, Psychologia pracy i organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 60-61.
13E. Robak, Równowaga między pracą a życiem osobistym pracowników jako istotny czynnik
wpływający na kapitał ludzki, [w:] Ekonomiczne i społeczne aspekty funkcjonowania współczesnego rynku pracy, red. D. Kotlorz, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Wydziałowe Uniwersytetu
komunikacji oraz sposób zarządzania relacjami w miejscu pracy, między innymi poprzez stosowany styl kierowania.
Relacje w miejscu pracy są również ważne ze względu na otrzymywane wsparcie społeczne, które pozwala pracownikom radzić sobie z problemami peł-nienia różnych ról, przeciwdziała dysfunkcjonalnym zachowaniom organizacyj-nym14i tworzy warunki do wzrostu zaangażowania. takie środowisko umożliwia nie tylko kształtowanie pozytywnych względem zadań, pracy i organizacji postaw pracowniczych, ale też ma wpływ na poczucie równoważenia sfery zawodowej i osobistej. Równoważenie tych dwóch obszarów może być realizowane poprzez szereg działań o charakterze rozwiązań programowo-organizacyjnych, które w większości są jednak powiązane z nakładami finansowymi. Koszty te trakto-wane mogą być jako swoiste inwestycje, które przynoszą w dłuższej perspektywie wymierne korzyści w postaci15: redukcji wskaźników fluktuacji, poprawy wize-runku organizacji, redukcji absencji i stresu, a w efekcie przyczyniają się do pod-noszenia satysfakcji, lojalności oraz efektywności pracowników. Społeczne środowisko pracy i troska o nie stanowią natomiast bezkosztowy element działań organizacyjnych sprzyjający podnoszeniu zadowolenia z pracy i równoważeniu sfery osobistej z zawodową.
Zadowolenie z pracy w uproszczony sposób definiowane jest jako stopień, w jakim organizacja zaspokaja potrzeby i oczekiwania pracownika. Jest wynikiem swoistego porównania między tym, czego oczekujemy, a tym, co otrzymujemy w zamian za wykonywaną pracę i związane jest między innymi ze stosunkiem do miejsca pracy, współpracowników, charakterem wykonywanej pracy16. Z po-jęciem tym łączy się stan równowagi pomiędzy potrzebami i oczekiwaniami wobec pracy a ich zaspokajaniem. Jest to swoista równowaga pomiędzy zasobami człowieka inwestowanymi w pracę, takimi jak: czas, wykształcenie, doświadcze-nie, zaangażowadoświadcze-nie, a tym, co otrzymuje w zamian, np.: wynagrodzedoświadcze-nie, awans, możliwość szkoleń, relacje ze współpracownikami.
Zakłada się, że zadowolenie z pracy jest rezultatem konfrontacji oczekiwań jednostki z obiektywną rzeczywistością. ta obiektywna rzeczywistość dotyczy: organizacji pracy, stosunków międzyludzkich, wyposażenia rzeczowego, systemu
14E. Robak, Wsparcie w miejscu pracy a równowaga praca – życie pracowników, „Management” 2012, 16, 1, s. 660-672.
15P. yasbek, The business case for firm-level work – life balance policies: a review of the literature,
Labour Market Policy Group, Department of Labour, Wellington 2004, www.worklife.govt.nz
(dostęp: 22.01.2014)
16G. Bartkowiak, Człowiek w pracy…, s. 103; D. Schultz, S. Schultz, Psychologia a wyzwania
dzisiejszej pracy, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 296; h. Bortnowska, J. Stankiewicz, Kształtowanie wizerunku pracodawcy i reputacji przedsiębiorstwa a satysfakcja z pracy „klientów wewnętrznych”, [w:] Oblicza współczesnego zarządzania organizacją, red. J. Stankiewicz, Wyd.
wynagrodzeń, możliwości szkolenia i doskonalenia, warunków socjalno-bytowych17. Pojęcia: zadowolenie z pracy, satysfakcja z pracy, satysfakcja zawodowa w literaturze przedmiotu często bywają stosowane zamiennie. We wcześniejszych publikacjach posługiwano się głównie terminem „zadowolenie z pracy”, natomiast w literaturze nowszej, pod wpływem języka angielskiego, pojęcie to wypierane jest przez satys-fakcję z pracy. W niniejszym artykule te dwa określenia stosowane są zamiennie. Na satysfakcję z pracy wpływa wiele cech pracy i jej otoczenia. Dotyczą one między innymi takich zagadnień, jak: zaangażowanie pracowników w pracę, sys-tem wynagrodzeń, stosunki między współpracownikami, klimat organizacyjny, kompetencje przełożonych i sposób kierowania przez nich zespołami pracowni-czymi, udział pracowników w ustalaniu i realizowaniu misji i wizji organizacji18. O ile wzrost zadowolenia z pracy nie zawsze prowadzi do wzrostu efektywności, o tyle niezadowolenie z pracy powoduje różnorodne konsekwencje organizacyjne, w tym również finansowe, i stwarza potencjalne zagrożenie dla jej przetrwania w sytuacjach kryzysowych. Niezadowolenie z pracy ma pośredni wpływ na koszty organizacyjne przez zróżnicowane formy absencji w pracy, spóźnianie się, zbyt długie przerwy w pracy, wycofanie się z pracy. Do organizacyjnych kosztów nie-zadowolenia z pracy należy zaliczyć także: pogorszenie się stosunków interper-sonalnych, pogorszenie się klimatu organizacyjnego i wzajemnego zaufania współpracowników oraz spadek morale wśród zatrudnionych osób. Niezadowo-lenie z relacji pracowniczych odbija się na komunikacji, współpracy i gotowości do udzielania wsparcia przez współpracowników.
to, co istotne z punktu widzenia podejmowanej problematyki, to informacje odnoszące zagadnienie zadowolenia z pracy do problemów związanych z godze-niem życia zawodowego i osobistego. Jak wskazują podjęte w tym zakresie bada-nia, na zadowolenie z pracy negatywnie wpływają konflikty zarówno w relacjach praca – rodzina, jak i konflikty w odwrotnych relacjach – rodzina – praca19.